根據國家統計局數據，2025年1-4月醫藥製造業收入增速僅0.8%，顯著低於規模以上工業整體6.4%的增長水平。這一現象背後，既有行業週期性調整的階段性特徵，也暴露出結構性矛盾的長期積累。

01

主要原因剖析

政策調控與支付體系的雙重擠壓。首先是集採常態化與價格下行壓力，自2018年國家藥品集採政策實施以來，藥品價格持續下降。2024年第十批集採平均降幅達74.5%，部分品種降價超90%，直接壓縮企業利潤空間。中藥配方顆粒和中成藥集採的擴圍進一步加劇價格競爭；其次是醫保控費與支付結構單一，醫保基金支出增速放緩（2024年1-10月基本醫保統籌基金支出同比+8.94%），且創新藥在醫保中的支付比例不足35%，商保對創新藥的支付貢獻僅爲6%，支付端未能形成多層次支撐，導致高價值創新藥難以快速放量。

市場需求分化與內需疲軟。一是基層醫療下沉不足，儘管縣域醫共體建設推動基層醫療資源擴容，但基層用藥目錄的覆蓋範圍有限，仿製藥和中成藥需求未充分釋放；二是消費升級與老齡化錯配：老齡化加速帶動慢病用藥需求，但醫保覆蓋的剛性品種以低價仿製藥爲主，高價值創新藥滲透率不足。例如，2024年診療人次增長15.9%，但據南方所統計三大終端六大市場銷售總規模卻下降1.2%。

研發同質化與創新轉化效率低。一是靶點扎堆與研發內卷，創新藥領域熱門靶點（如PD-1/PD-L1）競爭激烈，2024年國內39款1類新藥獲批，但同質化嚴重，臨牀價值差異化不足。例如，雙抗、ADC等賽道雖爲熱點，但多數企業依賴跟隨式創新；二是研發投入強度不足，部分傳統藥企研發費用佔比低於2%，遠低於國際藥企15%-20%的水平。AI技術雖在靶點發現等環節提升效率，但實際臨牀轉化率仍需驗證。

國際化挑戰與出口結構單一。一是出海壁壘增加，美國等市場對中國生物藥企的政策限制（如FDA審評趨嚴）阻礙創新藥國際化進程。儘管2024年醫藥出口額同比增長3.12%，但主要依賴仿製藥和原料藥，高附加值製劑佔比低；二是授權合作模式待優化：儘管License-out交易額增長（2024年前三季度達336億美元），但多數交易集中於早期臨牀階段，首付款比例低，長期收益不確定性高。

數字化轉型滯後與成本壓力。一是數據孤島與協同不足，醫藥工業數據標準不統一，臨牀與研發數據割裂，AI藥物研發的產業化落地效率受限。例如，AI雖能縮短40%的研發週期，但僅有14%的臨牀成功率提升；二是原材料與運營成本上升：2024年原料藥價格上漲疊加環保成本增加，進一步擠壓利潤空間。醫藥流通企業回款週期拉長，經營性現金流承壓。

02

外資、國企轉型動作更快？

儘管短期增長承壓，但醫藥行業的長期增長邏輯未變。政策端（創新藥定價改革、中醫藥扶持）、技術端（AI+基因編輯）、需求端（老齡化、消費升級）的三重驅動下，行業將加速向高質量發展轉型。

在行業面臨複雜環境的陣痛期，轉型、變革的步伐，外資快於內資，國企快於民企。

阿斯利康在2025年第一季度財報會議上擲出調整戰略重磅炸彈——正式退出神經科學領域，轉而將資源聚焦於‌減重、免疫學‌等核心領域。阿斯利康退出神經科學並非簡單的減法，而是基於價值座標系的重新定位。

阿斯利康生物製藥研發執行副總裁Sharon Barr強調，退出神經科學領域，是爲了集中資源、支持核心治療領域和高價值項目，資金將重新投入體重管理、血脂異常、呼吸系統疾病和免疫學等領域。

阿斯利康全面退出神經科學領域並非孤例，而是全球藥企“聚焦和瘦身”浪潮的縮影。

輝瑞於2019年分拆仿製藥業務，與邁藍合併成立暉致，徹底剝離非核心資產，全力聚焦創新藥研發；諾華也分拆仿製藥部門Sandoz獨立上市，同樣將重心轉向創新藥業務；BMS因核心產品面臨專利到期，2024年啓動15億美元瘦身計劃，裁員2200人、關閉癌症免疫學研究中心，終止12個早期項目，將資源集中於Reblozyl和Opdualag等核心產品；2023年，武田製藥大規模精簡管線，停止開發18款覆蓋腫瘤、神經科學等多個治療領域的藥物，集中資源於最有潛力和符合公司長期戰略的項目。

外企“聚焦策略”與“瘦身行動”的底層邏輯基本一致：剝離低迴報資產，將資源集中於免疫、減重、腫瘤等高增長、高確定性領域，以應對專利到期壓力與研發效率挑戰。

聚焦優勢領域，醫藥國企併購重組浪潮再起。近期併購重組利好政策頻出，新國九條+併購六條，激發併購重組市場活力。醫藥行業併購重組持續升溫，國企成爲併購重組市場的主力軍。與醫藥行業國企的優勢領域相符合，醫藥國企的併購重組事件主要集中在醫藥商業和中藥板塊，年初以來，國藥集團、中國通用集團以及華潤集團紛紛公佈併購動作。

從短期來看，具備核心技術或稀缺資質的民營生物醫藥企業將迎來利好，可能成爲國企搶購對象，估值或抬升。從長期來看，國企牽頭併購後，可能增強中國生物醫藥企業的出海能力，與跨國藥企爭奪新興市場，從而增強我國生物醫藥企業的國際競爭力。

總而言之，這一政策既是國企服務國家戰略的體現，也是市場化改革的重要嘗試。若執行得當，有望實現“國企資源+民企活力”的雙贏，推動中國生物醫藥產業從“跟跑”向“並跑”甚至“領跑”躍升。但成功的關鍵在於平衡政府引導與市場機制，避免行政化“拉郎配”。後續需關注配套細則的落地。

根據海通證券醫藥研究首席分析師余文心的《醫藥行業國企改革報告：國企改革正當時，船到中流當奮楫》，國企改革是助推醫藥企業發展的重要抓手，國改關鍵之一是資產優化+聚焦主業；之二是管理層變更，推動治理結構改善；之三是推出激勵方案，有效激勵內部動能；之四是品牌價值與產品力重塑；之五是營銷改革推動核心產品放量；之六是降本增效提升盈利能力。

在醫保控費持續深化與藥品集採常態化的雙重壓力下，中國醫藥產業正經歷深度結構性調整期。

在新的醫藥政策下，仿製藥企的日子明顯不太好過，隨着醫保局帶量採購的大幅降價，仿製藥的毛利大大降低，只有創新藥才能享受到市場的高溢價，所以曾經的一大批藥企紛紛開啓轉型、變革之路。

近十年來，中國民營企業的突圍和崛起離不開其當機立斷的領導者、靈活敏捷的組織，以及實幹進取的團隊。當外部環境不斷變化，企業快速成長、業務結構愈加複雜，企業需要進一步思考如何適配和調整其組織，實現能力升級、持續健康增長和盈利。

03

組織變革的迫切性與必要性

貝恩諮詢認爲，“CEO作爲組織變革的核心靈魂人物，需要時刻拷問自己變革的初衷。

貝恩總結了以下四大問題作爲試金石，檢驗一個企業是否對變革“真正想清楚”了，幫助CEO通過全局視角通盤思考組織變革的迫切性與必要性。

包括：

爲什麼要變？以終爲始，從問題出發、結果導向，明確變革要解決的業務與經營關鍵問題是什麼、變革要達成的經營目標和組織目標是什麼？

不變會怎樣？反向思考，如果按照現在的組織模式是否也能達成以上目標。變與不變的取捨是什麼？如果不變，會出現什麼最嚴重的後果？

哪些要變？組織變革通常涉及組織架構、管控模式、管理體系、業務流程、系統工具、考覈激勵、人才體系等各方面。要達成以上變革目標，是否需要傷筋動骨，還是說只對其中某一部分進行調整，如果是，可能並不需要發動一場“大型變革”。

怎樣纔算成功？想象變革成功的圖景是怎樣的，變革的里程碑是什麼，以什麼指標衡量成功，最終如何體現在損益表（P&L）上。

在這個快速變化的時代，製藥企業面臨着前所未有的挑戰和機遇，隨着市場增速的放緩、競爭的加劇以及政策環境的不斷變化，未來，唯有主動擁抱變革的藥企，才能突破增長瓶頸，實現可持續發展和增長。

來源 | 賽柏藍（藥智網獲取授權轉載）