恆瑞醫藥近期的表現令人咋舌，登陸港交所後，一向穩如泰山的作風突然激進起來，兩天的漲幅抵得上過去三年的震盪，終於進入了上升通道。事實上，作爲“夫妻店”的“一姐”翰森製藥，今年以來已取得超90%的漲幅，成績比“一哥”恆瑞醫藥要好得多。在過去，這兩家“夫妻店”展現出沉穩厚重的形象，但從這兩年的發展來看，表現越來越“兇猛”。從某些指標來看，“一姐”的兇猛程度甚至更勝一籌。
阿美替尼成功在英國上市，使這樣的“兇猛”更加具現化，不僅標誌着翰森製藥在國際化征程中邁出了堅實有力的一步，更意味着中國原研EGFR-TKI首次成功登陸海外市場，開啓了中國創新藥走向世界的新篇章。
伉儷情深
上世紀90年代的中國醫藥市場，外資原研藥價格高昂，普通患者難以承受。1995年，孫飄揚與合夥人岑均達共同創立豪森藥業（翰森製藥前身）時，看中的正是這一市場空白。
彼時的豪森規模甚小，僅有十餘人，可看作是孫飄揚在體制內束縛下尋求突破的“PLAN B”。但由於孫飄揚當時正忙於連雲港製藥廠（恆瑞醫藥前身）的改制工作，鍾慧娟辭去頂尖學校的職務，加入豪森扛起運營重擔。
1997年，經過鍾慧娟與科研團隊三個月的奮戰，對頭孢氨苄片新劑型改造而成的“美豐”獲批上市，當年便實現銷售收入3000萬元，不久後年銷售額過億，成爲豪森藥業早期的支柱產品。
“美豐”的成功讓鍾慧娟明白，對初創藥企而言，選擇比努力更重要。她將目光投向那些在中國流通的海外“天價藥”，只要這些藥品在中國的專利權到期，豪森藥業就第一時間推出相應仿製藥，這一“搶仿”策略成爲其早期快速發展的核心動力。
憑藉“搶仿”策略，翰森製藥迅速崛起爲國產仿製藥巨頭，產品覆蓋中樞神經系統疾病、抗腫瘤、抗感染等多個領域。但這家企業的成長始終伴隨着質疑——因其與孫飄揚領導的恆瑞醫藥在產品線、銷售模式上高度相似，業界稱其爲“夫妻店”。
2008年，孫飄揚曾公開表示“豪森一定會併入恆瑞”，更強化了外界對翰森獨立性的質疑。在爭議中，鍾慧娟已悄然佈局轉型。2014年，翰森自主研發的首個1.1類新藥邁靈達獲批上市，成爲全球40年來首個硝基咪唑類抗厭氧菌創新藥，標誌着翰森製藥創新基因的覺醒。
而面對“夫妻店”質疑的壓力，鍾慧娟展現出非凡的魄力。2015年12月，她將名下公司整合爲翰森製藥全資附屬公司，爲獨立上市鋪平道路。終於，在2019年6月，翰森製藥正式登陸港交所，首日市值突破千億港元，成爲港股“醫藥第一股”。
但光鮮上市的背面，一場席捲中國醫藥行業的暴風雨正在醞釀。
就在翰森製藥上市同年，國家集採正式啓動。這場被稱爲“靈魂砍價”的改革，徹底顛覆了中國仿製藥的盈利模式。2019年9月，翰森製藥的核心產品奧氮平片和甲磺酸伊馬替尼片在“4+7”集採擴圍中被迫降價中標，而年銷售額達15.48億的普來樂則直接失標。
能否成爲導火索？
2020年翰森營收增速不足1%，2022年更出現自2016年以來首次營收淨利潤雙降，總收入93.82億元，同比下降5.56%。仿製藥的黃金時代宣告終結，轉型創新藥從戰略選擇變爲生存必需。
危急時刻，超前佈局的創新藥研發成爲救命稻草。
2020年，阿美替尼獲批上市。
阿美替尼的誕生堪稱中國創新藥研發的教科書案例。2018年，國外首個三代EGFR抑制劑在中國獲批後，翰森製藥研發團隊夜以繼日，僅用兩年時間就推動阿美替尼獲批上市，成爲國產首個、全球第二個三代EGFR-TKI。
此後五年，阿美替尼獲批四項適應症，完成了對非小細胞肺癌全病程的覆蓋，構建起強大的市場競爭壁壘。
但單一產品無法支撐企業長遠發展，EGFR-TKI的競爭越來越激烈。
截至目前，在中國內地共有12款EGFR-TKI藥物上市，其中包括吉非替尼、埃克替尼和厄洛替尼在內的3款一代EGFR TKI藥物，以及阿法替尼和達可替尼在內的2款二代EGFR-TKI藥物。此外，還包括奧希替尼、阿美替尼、伏美替尼，貝福替尼以及2024年新獲批上市的瑞齊替尼和瑞厄替尼、2025年獲批的利厄替尼共7款三代EGFR-TKI藥物。
EGFR-TKI已是一片火海。
不過，在鍾慧娟的超前佈局下，翰森製藥研發投入佔比從2019年的11.21億元增長至2024年的27.02億元，2019-2024年年均複合增長率達到19.24%。
經過幾年的發展，這樣大手筆的投入得到了豐厚的回報。
截至目前，翰森製藥已有8款創新藥獲批上市，包括抗感染領域的恆沐（中國首個原研乙肝藥）、代謝領域的孚來美（國內首個長效GLP-1降糖藥）、中樞神經領域的昕越（全球首個治療抗AQP4抗體陽性NMOSD的生物藥）等重磅藥物相繼誕生。
至2024年結束，翰森製藥創新藥與合作產品收入達到94.77億元，同比增長38.1%，佔比提升至77.3%，創新轉型十分成功。
成功的原因很多，但其中非常值得國內仿製藥企借鑑的一點是，藉助BD打通創新研發的閉環生態。
在集採陣痛期，單純依靠內部研發積累實現創新轉型，不僅面臨資金缺口，更需跨越技術壁壘與時間成本的雙重考驗。在此背景下，BD戰略成爲翰森製藥平衡“短期生存”與“長期創新”的關鍵支點。
頭幾年，我們看到了翰森製藥一路“買買買”，但很快，我們看到了越來越多的“賣賣賣”。
BD構建閉環生態
翰森製藥通過“引進來”填補研發短板，同時以“走出去”驗證自主創新價值，形成雙向流動的創新生態。這種佈局既規避了自主研發的高風險，又通過合作快速積累技術經驗，爲後續反哺研發奠定基礎。
2021年，翰森製藥與新加坡生物製藥公司Carmot Therapeutics達成合作，獲得一款靶向Claudin 18.2的ADC藥物中國區權益。該藥物已進入臨牀II期，而同類自研藥物從靶點發現到臨牀階段平均需5-7年。通過技術引進，翰森製藥不僅節省了至少3年的研發時間，更通過合作掌握了ADC藥物的linker-payload（連接子-載荷）設計核心技術。
這些經驗直接反哺了內部ADC研發團隊。2023年，翰森製藥自主研發的靶向HER2的ADC藥物HS-20093成功進入臨牀I期，其payload穩定性較行業平均水平提升40%，這一突破正是源於合作項目中的技術沉澱。
在代謝疾病領域，翰森製藥通過引進小分子GLP-1受體激動劑技術，構建了“口服+注射”的雙劑型研發管線。2022年引進的一款口服GLP-1藥物，其晶型專利技術解決了生物利用度低的行業難題，研發團隊在合作中掌握了該晶型的篩選方法，將其應用於自研的長效GLP-1藥物HS-10415，使藥物半衰期延長至72小時，較同類產品提升50%。
這種“引進-吸收-再創新”的路徑，使翰森製藥在代謝疾病領域的研發效率提升近一倍。
當自主創新能力達到國際水平時，“走出去”的對外授權成爲BD反哺研發的另一重要支點。翰森製藥通過將高價值創新藥對外授權，既實現了商業價值變現，更獲得了持續投入研發的資金儲備，形成“研發-授權-再研發”的正向循環。
2023年，翰森製藥與默沙東達成的ADC藥物BD合作，創下彼時中國藥企單項目最高里程碑付款紀錄（15.25億美元）。
這款靶向Nectin-4的ADC藥物HS-20089，其自主研發的新型毒素分子具有旁觀者效應低、安全性高的優勢。默沙東在合作中不僅支付1.85億美元首付款，更與翰森製藥共建聯合研發團隊，共享全球臨牀試驗數據。
在小分子創新藥領域，翰森製藥與GSK就口服GLP-1藥物HS-10322的合作，首付款達1.12億美元，後續里程碑付款19億美元。該藥物的核心優勢在於其肝臟靶向性，可降低胃腸道副作用。合作協議中特別約定，GSK需向翰森製藥開放其全球臨牀試驗數據庫，這爲翰森製藥的國際化研發提供了寶貴的對照數據。
2024年，翰森製藥來自BD的收入達15.72億元，佔創新藥收入的16%，佔研發資金比例達35%，成爲繼經營現金流後第二大研發資金來源。
更爲關鍵的是，通過與國際巨頭的合作，翰森製藥的臨牀試驗標準、生產質量管理體系均向國際接軌，2024年其上海生產基地通過FDA現場覈查，爲創新藥出海奠定基礎。
結語
翰森製藥的“BD反哺研發”模式，爲中國藥企提供了超越“純自研”與“純引進”的第三條路徑，也提供了很多啓示。最有借鑑意義的一點是，BD的本質不是買賣技術，而是通過資源整合提升研發效率。“技術內化”能力決定最終成敗，單純引進技術只能縮短一時差距。只有建立技術吸收，再創新的閉環，才能形成持續競爭力。因此，要正確地認識BD、應用BD，BD是加速器，研發是發動機，唯有二者協同，才能在全球化競爭中跑出中國速度。後續發展如何，藥渡還將持續關注。
參考資料
1.翰森製藥官網、年報、公告等
3.《翰森製藥：憑何讓全球醫藥巨頭默沙東豪擲20億美金？》，鈦媒體，2025-1-24
4.《豪森藥業母公司翰森製藥：雙擎驅動上半年研發支出增長28.7%》，大衆網，2024-8-30
5.《翰森製藥,醫藥界的“老實人”》，醫曜，2025-5-30
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