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撰文/袁則

競爭，本不是新鮮話題。但近期，超級平臺攜重磅資源加碼再戰即時零售，似乎讓零售行業迎來新的拐點。

超級平臺憑藉超大規模性和數字霸權，對每個生態位角色都形成“虹吸效應”衝擊。如何應對這場衝擊，關乎企業當下生存，更決定未來發展。

7月21日下午，叮咚買菜召集數百家供應鏈夥伴召開2025供應鏈生態峯會。創始人兼CEO梁昌霖及高管團隊再次發聲，或許能爲行業探索新時勢下的生存發展路徑帶來啓發。

01

只做少數人的120分

資源永遠稀缺，任何企業都只能在自身認知水平與資源稟賦範圍內，尋求生存最優解。

此次供應鏈生態峯會上，梁昌霖再次強調叮咚買菜的核心戰略——“4G”戰略，即“好用戶、好商品、好服務、好心智”。

事實上，自2024年初開始，叮咚買菜便加大對商品品質提升和供應鏈優化的投入。2024年下半年，其用戶復購率環比提升了15%，用戶對商品品質的好評率從65%上升至78%；自2025年初起，叮咚買菜便以“4G”戰略爲指引，將組織中原商品開發中心解構爲10個獨立事業部，由10位核心高管分別牽頭，實現認知、戰略、組織與資源佈局的貫通。此次峯會對外正式發佈這一戰略，彰顯叮咚買菜推進戰略的連貫性與決心。

“好”是這一戰略的核心註腳。“不做所有人的75分，只做少數人的120分”，這是梁昌霖在年初寫下的發展志向。

叮咚買菜創始人兼CEO 梁昌霖

梁昌霖以“一寸窄一公里深”爲核心命題，強調叮咚買菜將以“商品和生態思維”取代主流的“流量與平臺思維”，專注生鮮、食品賽道，深耕供應鏈全鏈路，通過調整生產關係與生產力，打造更優質、差異化的商品，吸引對食品品質與新鮮度有更高追求的用戶，從而形成區別於同類渠道的消費者心智，構建獨特競爭力。

戰略決定未來勢能，“4G”是一個價值飛輪，而專注、深度、極致、品質等理念指標持續落地，將推動叮咚買菜走向更有深度的未來。

“守少則固，力專則強”，這一規律在過往喧囂的新零售階段已被多次驗證，也是叮咚買菜耕耘生鮮前置倉賽道多年的生存感悟。

從早期全國多城佈局到“區域精耕”，從追求用戶覆蓋廣度到聚焦交付體驗深度，從以銷售生鮮產品爲主到探索自有品牌，叮咚買菜真切體會到了“好”戰略的價值。

業績是最直接體現。2025年一季度，叮咚買菜實現GMV(商品交易總額)59.6億元，同比增長7.9%；營收54.8億元，同比增長9.1%，這是其連續5個季度正增長，也是連續10個季度實現非美國通用會計準則盈利。

叮咚買菜CFO兼叮咚穀雨董事長 王松

“好”這一源頭認知，或將引領叮咚買菜乃至中國零售行業未來方向。

02

“好商品”還是核心

商業世界從不缺“優秀認知”，戰略能否轉化爲品牌的“獨特心智”，更取決於戰略執行的密度與質量。

而叮咚買菜選擇了一系列深度踐行“4G”戰略的核心之舉：

1、向上游去：全鏈路管控並重構生鮮產業鏈

在生鮮領域，“鮮度”與“損耗”管理空間巨大，行業長期存在的品質焦慮與信任缺失，是消費者選擇線上渠道的最大障礙。

行業的問題，往往是創業者的機會。叮咚買菜通過“源頭管控+可追溯體系”，不斷向生鮮供應鏈上游延伸，甚至直接投資上游。

今年上半年，在規模化直採與訂單養殖基礎上，叮咚買菜聯合上游合作方成立黑豬養殖基地、數字漁倉、蔬菜基地、水果基地等，通過親自入局實現了生鮮食材全鏈路絕對管控，同時大量發掘地域特色與潛力差異化商品。

叮咚買菜打造的黑鑽世家、戈壁菜、吊水魚、定植西瓜等品牌，實現了GMV和成交數的超高增長。

“訂單農業+數字化管理”降本增效，有效解決傳統生鮮供應鏈因中間環節冗長導致的高損耗(行業平均約8%)與成本失控問題。

“賦能”是叮咚買菜多位高管強調的高頻詞。

向上遊延伸的本質，是以技術穿透與產業深耕，以精細化重構生鮮價值分配邏輯，從而推動叮咚買菜向“食品產業路由器”進階，“叮咚買菜，品質之愛”，正逐漸成爲新的品牌心智。

2、品質與溯源系統：破解生鮮消費“信任難題”

品質是生鮮零售的底線，更是品牌心智的“高壓線”。品質管理與溯源系統，是叮咚買菜的兩大戰略錨點。

前者通過標準化品控，錨定消費者對“新鮮、安全、穩定”的底層需求。叮咚買菜品控中心負責人武德銀表示，品控沒有技巧，就是用心、紮實的做好基本功。在叮咚買菜，品控部門擁有“一票否決權”。

叮咚買菜品控中心負責人 武德銀

而後者以全鏈路數據溯源打破信息不對稱，讓“看不見的品質”變得可感知、可信任，更將平臺信譽升級爲全產業鏈標準背書，爲從“賣商品”向“輸出產業標準”鋪路。

例如，在“黑鑽世家”黑豬養殖上，叮咚買菜投資高原牧場，採用分子育種技術將瘦肉率提升至58.4%，並建立“掃碼看豬生”溯源系統，將養殖環境、屠宰加工、冷鏈運輸等環節數據化。平臺不僅要求基地提供有機認證，還在大倉進行全批次農殘抽檢，以“硬門檻”回應消費者對“土豬”“有機”標籤濫用的擔憂。

峯會上，武德銀系統分享了“求真溯源系統”藍圖。該系統將依託叮咚買菜的數字化能力與AI應用，實現農產品從種植/養殖、加工到配送的全鏈路透明化，爲消費者提供“真正的”線上可溯源服務。

當然，生鮮過於複雜，細化到全鏈路節點，系統仍需要不斷的迭代演化，但一旦成熟，系統將價值無限。

3、數智化：破解行業低效，搭建“智能生態場”

叮咚買菜CTO蔣旭認爲，AI時代，零售渠道將進化爲“智能生態場”。

過去，叮咚買菜通過數字化改造供需協同，讓上下游各環節精準咬合。如今，在數字化基礎上疊加AI應用，形成升級版“數智大腦”，更高效地支撐公司全方位升級。

叮咚買菜CTO 蔣旭

對叮咚買菜而言，“數智大腦”的作用不僅體現在全鏈路精細化管理，還能更好保障食品安全與鏈路真實性，輔助商品開發人員實現全鏈路智能化的商品生命週期管理。

叮咚買菜的數智化，不止是企業自身的效率工具，更是推動整個生鮮行業從“粗放式增長”向“精細化發展”轉型的核心動力。

4、健康消費：發力全場景、全品類

隨着消費者健康意識覺醒，健康消費已從高端賣點變爲民生剛需。

如今越來越多企業意識到“好”的價值，頭部品牌紛紛在“健康標籤”“低GI”“反UPF(超加工食品)”等領域發力，但消費者也常被僞概念、複雜標準與高昂溢價困擾，因此，“做細做深做厚”，成爲行業價值競爭的新戰場，這也是叮咚買菜的機會。

爲此，叮咚買菜率先在業內打造低GI(升糖指數)食品專區，並與該領域權威機構——中國食品發酵工業研究院達成戰略合作，從標準制定、商品開發、測試認證到科普推廣，實現全鏈條深度綁定。

叮咚買菜副總裁張奕表示：“我們不是第一家做低GI商品的，但我們是第一家正式提出要做全場景、全品類低GI食品專區的電商平臺。”

叮咚買菜副總裁 張奕

今年上半年，叮咚買菜低GI商品銷售額從去年同期的不足百萬，飆升至近6000萬；帶有“配料乾淨”標籤的商品銷售額更突破5億元。

消費者正用持續的買單，表達了對叮咚買菜“質價比”的信任。

總的來說，無論是供應鏈、品控溯源、還是技術，“好商品”都是核心。無論是預製菜、自有品牌還是合作共創，叮咚買菜把“人有我優”和“人無我有”變成紮實的做功。

梁昌霖透露，在過去半年內，叮咚買菜內部已經汰換掉了4216支平庸的商品，目前好商品的SKU佔比已經達到40%。當下，叮咚買菜10個事業部，爲每一個大類的“好”商品，都規劃了成長目標。

而前置倉的效率指標，同樣印證着叮咚買菜在向上遊延伸、強化品質、開發自有品牌、深化數智化、深耕健康消費等方面的成效：

客單價：從四年前的50多元，提升至如今全國平均70元，上海地區達72元；

訂單密度：上海地區從創業初期倉均日單量600單，增至如今高峯期1700單、全年平均1500單；

服務半徑：從最初的3-5公里，部分地區縮短至1.2-1.5公里，密度支撐了倉儲效率顯著提升。

通過極致打磨運營效率與沉澱商品力，今天的叮咚買菜已不再追求極限速度，而是聚焦“40分鐘左右、99%準時送達”的確定性，同時優化缺貨率與損耗率，這兩大對抗性指標的改善，意味着更快的週轉與更低的履約成本。

03

將目光投向海外

對經歷過生死考驗的叮咚買菜而言，國內市場高度“內卷”，也讓尋求海外增量市場成爲生存必選項。

在國內供應鏈與品牌勢能日漸成熟後，叮咚買菜將目光投向海外“能力輸出”的廣闊空間，2024年11月，叮咚買菜正式啓動出海計劃。

負責海外業務的楊劭銘表示：“我們會選擇勢差大、對中國產品需求高的市場，與當地頭部零售商合作，輸出技術與供應鏈能力。”

目前，叮咚買菜已與香港DFI牛奶公司合作，並在新加坡、中亞、中東等地尋找拓展機會。

出海爲叮咚買菜提供了高效“產能釋放”通道。公司也計劃拓展更多大型渠道的開放式合作，將國內豐富優質的生鮮商品與供應鏈能力輸送至更大市場，如在新加坡，一個藍莓就爲叮咚買菜創造了8000萬元的業績。

未來暢想中，隨着全球化經驗積累與邊界突破，叮咚買菜通過“品牌+價值”雙重交互，與生態夥伴一起，參與解決更大市場的供需平衡問題。

寫在最後

今天，絕大部分概念都已不再新奇，消費者會驗證企業“知行是否閉環”。

在大平臺即時零售新一輪的勢能衝擊下，叮咚買菜認識到，通過低價獲得規模，再通過規模降低成本的原理，在生鮮行業已經失效。

梁昌霖表示，在當下的競爭環境裏，行業價格戰非常常見，針對用戶和流量的搶奪場景會越來越慘烈，但大家往往會爲了跑馬圈地而顧不上商品和供應鏈建設。在“多、快、好、省”這四個維度中，叮咚買菜會專注做“好”這一件事。

因此，“4G”新戰略意味着，叮咚買菜要區別於市場上以價格和補貼來吸引消費者的主流打法，擺脫行業同質化內卷，走差異化競爭的路線。

這是一次重新起跑，叮咚買菜能否實現二次躍升，我們拭目以待。