本文來自微信公衆號：刀客Doc，作者：刀客doc，題圖來自：AI生成

一

前幾天，我瞭解到一個消息：又一個大廠的品牌部“沒了”。

簡單來說，這家大廠將原本獨立負責品牌建設與傳播的集團品牌部，整體併入集團公關部門，未來也不再保留高配級別的CMO崗位。

事實上，過去一年裏，“品牌部消失”或“品牌被整合”的消息已經屢見不鮮。大廠們正在經歷一場組織層面的“品牌大撤退”——那些曾經直接向高層彙報、擁有高度自主權的品牌團隊都已經消失了。

早在3月，京東就官宣撤銷集團品牌部，將其人員和職能整體劃入市場營銷部下的平臺營銷條線，理由是精簡架構、提高服務業務效率。但從組織上看，品牌管理被從總部剝離，轉而歸屬零售業務線，意味着其戰略地位的下降。

再看360，動作更極端。周鴻禕直接宣佈砍掉整個市場部，稱其“效率太低”，不如把資源投入AI和產品研發。當然，在我看來這更像是一場借AI之名做的宣傳，但也傳遞出一個信號：在資源優先級排序中，傳統品牌與市場部門已被邊緣化。

放眼更早，騰訊也有類似調整。曾負責騰訊全球品牌戰略與國際傳播的劉勝義，於2021年初離職，結束了他在騰訊十餘年的品牌生涯。這個崗位後來再未補位，成爲騰訊品牌職能收縮的標誌性事件。

從表面看，這些變化都可以歸爲“降本增效”的範疇。但我總覺得，事情遠不止“節流”那麼簡單。

今年年初，全球知名獵頭與領導力諮詢公司史賓沙（Spencer Stuart）發佈了一份調研報告。數據顯示，在2024年，《財富》500強企業中，仍設有CMO職位的只剩下40%。其中，33%的企業選擇用“高級副總裁（SVP）”或“副總裁（VP）”取代“首席營銷官”；還有16%的營銷高管頭銜爲“雙職能”，例如“首席營銷與傳播官（CMCO）”。

更直觀的數據是：2024年，共有329家《財富》500強企業保留了高管級別的市場領導人，佔比66%，相比2023年的357家減少了近8個百分點。

史賓沙的報告指出，企業正在逐步淘汰CMO崗位，轉向將品牌職能“嫁接”到其他角色或跨區域整合的趨勢。換句話說，品牌不再是一個“自洽的職能單元”，而是被拆分、嵌入更大的組織流程之中。

我在觀察國內大廠時，也發現了類似傾向，甚至走得更快。不同的是，中國的品牌職能主要出現了兩個分流方向：

一類，是走向業務市場線。

品牌成爲業務部門的一環，KPI對齊增長、轉化、ROI，強調“品牌必須服務於生意”。

另一類，是走向公關係統。

品牌被納入對外傳播、聲譽管理體系，成爲公司“外部形象”的一部分，承擔社會溝通與組織認同的責任。

二

品牌部走向業務市場看上去是一個非常理所應當的走向，比如京東的做法。

很多公司砍品牌部的時候，掛出的理由是“要服務增長”。我承認，這話沒錯，但也容易被誤解。

我跟不少甲方朋友聊過，他們常常吐槽：“我們希望品牌能‘帶銷量’，但現實是很多品牌預算最後連曝光數據都很難對賬。很多營銷campaign的效果歸因，週期最多也就30天，而品牌的作用時間可能以季度甚至年度爲單位。”

這背後，也是“心智品牌”與“渠道品牌”的博弈，營銷KOL刀姐Doris將之稱爲勢能品牌和動能品牌，我覺得也非常形象。這也是大廠對品牌組織調整的另一動因。

• “心智品牌”做的是品牌的勢能，靠價值觀共鳴、內容沉澱、場景記憶、品牌聯想；

• “渠道品牌”更多是產品的動能，通過廣鋪渠道、優惠補貼等戰術佔領市場，即所謂“以量取勝”。

過去十年，中國互聯網公司幾乎都偏向後者，靠補貼、流量、打折迅速跑馬圈地。但當紅利退去，獲客成本越來越高，大家又重新發現，以品牌爲槓桿的營銷成本相對變低了，是可以降低信任成本的“護城河”。

問題是：你讓一個公司在KPI壓身、現金流緊繃的狀態下去做長線品牌，似乎不太可能。

京東的例子就很典型。京東近年來在零售基本盤增長放緩的情況下，更加聚焦“低價”戰略和轉化效率，大促、補貼等促銷打法唱主角，品牌形象建設被視爲奢侈品。因此品牌部被併入業務線，一方面是減少層級提高效率，另一方面或有意弱化純品牌導向，讓所有營銷資源直指業績。

劉強東多次痛陳京東組織臃腫、效率低下，要“不惜一切降成本”，在這種氛圍下，無法直接帶來銷量增長的品牌部門自然日子難過。

因此，大廠們在“砍”品牌部的同時，也蘊含着對品牌戰略轉向的考量：品牌建設必須更緊密服務於增長。

在新的架構下，品牌不再是“高高在上”的形象包裝部門，而成爲市場運營的一部分，與用戶增長、渠道投放協同作業。品牌部門在寫OKR的時候，要服務於轉化率、點擊率、復購率等指標，成爲增長漏斗中的一環。

短期看，這種“品牌歸市場”的思路確實有效，品牌預算可以做到“乾脆利落、顆粒歸倉”。

但問題是，企業不是一年生的莊稼，而是需要穿越週期的系統。如果長期忽視品牌資產的積累，企業在用戶心中的認知，就會逐漸固化在“功能”與“價格”的低維度上。

而這種“單維信任”是非常脆弱的：當競爭環境劇烈變化、用戶心智遷移，原本靠效率、補貼、流量支撐起來的商業系統，很可能在短時間內失效。

企業要想穩住節奏、拉住用戶，只能不斷追加營銷預算去“買信任”，去重複教育，去“用更大的聲音抵抗遺忘”。

但你要知道，信任不是靠投放堆出來的，品牌心智是一點一滴熬出來的。

那些不那麼立竿見影的指標——品牌好感度、用戶偏好度、淨推薦值（NPS）、二次復購率、主動提及率——它們或許不常寫進年終彙報，但纔是撐起你未來不被用戶拋棄的核心錨點。

三

品牌職能的另一個歸宿，是走向公關。

這幾年，越來越多企業將品牌和公關整合爲一個大傳播體系。以前的品牌部門負責“做故事”，公關部門負責“看輿情”，現在這兩者逐漸融合，講的是一個更高階的命題：

組織如何統一對外表達，如何管理企業自身的社會語境。

比如愛奇藝，在CMO王湘君離職之後，乾脆不再設首席營銷官。2021年，龔宇從新華社引入了幹了20年的資深編輯鄭曉奕，人大新聞系畢業，掛副總裁頭銜，負責市場公關工作。

再比如360集團，2024年8月任命張永生爲副總裁，統管市場與公關。他的履歷很有意思：早年在新京報做深度調查，採訪過“莆田系醫院”“朋友圈假廣告”“電商刷單產業鏈”等調查報道。

這些人不來自甲方品牌，不來自廣告圈，而來自新聞媒體——更準確地說，是來自對風險與社會情緒高度敏感的系統。

前段時間我和一個新消費品牌的市場負責人聊天，我們聊起公司內部的品牌部和公關部，他說：“我們公司有CMO，也有公關總監，兩人都向老闆彙報，會議桌上客客氣氣，桌子底下互不服氣。”

他說，品牌部覺得公關只會“三板斧”——發稿、撤稿、請喫飯；

公關認爲品牌部就是“一招鮮”，搞個logo改造的“品牌升級”就能吹一年。

我後來細想了下，這種“互相看不上”的背後，其實是價值觀的不同。甚至可以說，是一種“性別氣質”的分野。

品牌市場部的負責人，多出身於4A廣告公司、快消、內容營銷團隊，對美感、調性、用戶共鳴極爲敏感。他們的團隊往往氣質偏“柔”，更講求細節、感受和情緒張力。他們甚至會看字體的字重變化、空隙是否均勻、氛圍感是否一致——在他們眼中，品牌是一種要被“感覺到”的東西。

而公關部的人，基本來自傳統媒體，很多人還帶有體制烙印。他們邏輯硬朗，說話簡潔，處理問題極快。更關鍵的是，他們的經驗不是來源於審美，而是來源於自己的新聞判斷。他們寫過調查報道，熬過通宵改稿，處理過政府問詢、應對過突發負面，練就了一種極強的輿情預判能力。

相比之下，品牌人處理的是感官系統，而公關人處理的是神經系統。前者追求“美好”，後者管理“生存”。

品牌人希望讓人喜歡你，公關人則首先希望別人“別罵你”。

於是，越來越多企業在發生品牌整合時，選擇讓品牌職能“劃歸公關”。背後的邏輯也很清晰：

品牌不是廣告，不只是美；品牌是企業在社會場域中的一個“身份認同”——它是你說話的腔調，是你遇事的姿態，是你在公共議題裏的立場。

尤其對於大廠來說，品牌的風險敞口比商業敞口更高。一個設計不當的廣告詞、一次被放大的話術、一場社交媒體的誤解，就可能引發不可控的連鎖反應。這時候靠市場部是救不了火的，只有那些懂“媒體節奏”和“輿論結構”的公關人，才能迅速收攏節奏、壓住局面。

而且集團公關部門往往直接向創始人或CEO彙報，承擔“領導人公關”的職能，權限高、保密強、行動快。你很少聽說哪個大廠的公關部大清洗，因爲他們通常是CEO身邊最信的團隊之一。

相反，品牌部就沒這麼“核心”了——它可以外包，可以砍預算，可以整合進別的部門。它的組織權重不穩定，結果也難以量化，容易成爲組織壓縮時的“犧牲品”。

而隨着平臺輿論環境的變化，公關對品牌的包容力也在提升——他們不再只是“負面滅火隊”，而開始學會策劃內容、掌控議題、製造討論。這時候，品牌從“營銷部門”歸入“公關係統”，反而變成了一種進化。

最終你會看到一個趨勢：品牌與公關不再涇渭分明，而是在融合成一個新的能力——既要有講故事的能力，又要有社會情緒的管理和應對能力。

四

很多人看到品牌部撤退就哀嘆“品牌已死”，但我反而覺得，這說明品牌要進入新階段了。

你看現在的大廠，他們最在意的，其實是一個詞：輿論安全。

平臺經濟已經不是五年前的環境了。一些超級平臺，尤其是內容型平臺，不僅是商業體，也是一種社會公器。

它們承載的已不僅是廣告與電商，也是輿論、規範與集體情緒。

平臺必須開始思考自己在社會結構中的位置：你是一個怎樣的“信息環境”？你傳遞怎樣的情緒基調？你的內容推薦，是在製造理解，還是製造分裂？怎麼界定什麼是健康的討論、什麼是惡意引導？……

這些問題，已經不只是品牌廣告層面的“形象管理”，而是關於社會認知和信任的系統工程。

一方面國家對平臺監管越來越嚴，涉及算法透明、未成年人保護、反壟斷等多個維度；另一方面，公衆對平臺的道德要求越來越高——你怎麼對待員工、是否壓榨商家、有沒有操縱算法，這些都可能引發巨大的輿論風暴，讓品牌聲譽全面塌方。

而這些複雜的、系統性的風險和機會，早已遠遠超出了傳統品牌部的能力範疇。

所以當人們問：“品牌部撤了，以後企業品牌還要不要做？”我的答案其實很簡單——不是不做，而是換了個做法。

過去做品牌，靠的是一個部門、一套流程、一支廣告團隊。但今天，越來越多企業意識到：品牌不該是“一個人幹一百分”，而是“每個人幹一分”。

品牌的活，已經被拆解到各條業務線裏。市場部、用戶運營、產品經理，甚至是客服與工程團隊，都承擔起品牌的一部分：客服一次回覆，產品經理一條細節調整，甚至創始人在社交媒體上的一句話，都可能成爲品牌的關鍵時刻。

品牌，已經從一個“說出來的東西”，變成了一個“做出來的結果”。

道理簡單，難就難在落地。

品牌分散了，挑戰也變大了。

誰來定調？誰來統一聲音？遇到風波時，誰來拍板？如果沒想清楚，品牌變成“誰都管，誰也不負責”，那纔是大麻煩。

我看好把公關與品牌融合的做法，因爲公關的意義，恰恰就是幫企業維護並贏得這種信任。

在一個人人都有麥克風、輿論瞬時放大的時代，品牌不能再只是一個“做樣子”的部門，它需要的是一套能真正穩住場面的機制。把品牌與公關協同，就是這個機制的開始。

這就是2025年的品牌現實：不是去“塑造完美形象”，而是構建真實、穩定、可信的表達能力。

如果你還把“品牌”當作一套精美的形象，而不是一場複雜的認知管理戰，那你註定會錯過這個時代。

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