文｜新立場

今年 2 月，媒體報道王興在一場內部溝通會上提出了第二個十年作為美團 CEO 的三個重點關注 「新」 方向 —— 食雜零售、國際化和科技。其中食雜零售覆蓋包括自營生鮮零售和平台零售業務，也被視為一個長期使命。

也是 2 月，轟轟烈烈的外賣大戰開啓，並逐漸演變為規模空前的補貼混戰。用外賣引流為即時零售鋪路已經不是什麼商業機密，但拉通對比美團阿里京東的即時零售業務佈局，會看到阿里有盒馬、京東有七鮮，只有美團在線下自營商超這一項是相對缺位的。

競爭越是走向深水區，自是能調動的資源都儘可能地去調動。

作為非餐供給的一環，7 月 7 日起，盒馬鮮生在淘寶 App 首頁的「淘寶閃購」頻道獲得一個獨立入口，與「美食外賣」「手機數碼」 等類目並立。同一時期，盒馬旗下的硬折扣店品牌「盒馬 NB」也在推進品牌升級，將名稱、LOGO、門店招牌等全面更新為「超盒算 NB」。

而 4 月流出的一些美團重新啓動線下業務消息，最近也有了新的動向。

《零售商業財經》報道，小象生鮮正式關停五年後，美團旗下硬折扣超市項目「快樂猴」將於今年 8 月底正式開業，首批試點在北京和杭州，未來計劃全國鋪開。其首批門店面積大約為 800-1000 平方米，定位「硬折扣零售」、對標盒馬 NB。

《新立場》了解到，美團快樂猴超市生鮮採購負責人近期接洽的供應商中，不乏盒馬與京東七鮮的合作對象。

高強度聚焦外賣幾個月後，即時零售終於有了一些開闢正面戰場的線索。餐飲外賣移植了「快」的心智，多、好、省這些零售要義尚未被充分討論，但遲早要進入競爭場域。在當前這個時間節點，線下店，且「硬折扣」線下店，承載了為低價心智做鋪墊，和補齊「全景零售」拼圖的雙重期望。

01、小象生鮮的「覆轍」

2018 年 5 月，小象生鮮首家門店於北京開業，對標盒馬鮮生，定位在「生鮮超市+餐飲+即時配送」，當時的背景是新零售概念被各方追捧。2018 年底，小象生鮮迅速擴張至 7 家門店，覆蓋北京、無錫、常州。

2019 年 4 月，常州 3 家門店突發閉店通知，無錫 2 家同步關閉，緊接着是北京方莊店停運，美團組織架構調整。直至 2020 年 10 月小象生鮮 App 停用，線下門店全部關停，僅僅過去了 2 年。

對善於「後發先至」的美團而言，小象生鮮算是一次罕見的失手，也讓市場形成一種認知，過重的商業模式不適合植根於線上的美團。 

大量生鮮產品，多種風格的堂食烹飪和半成品，這在當年無疑是非常切中消費風尚的運營思路，但線下零售業務的複雜性仍舊被低估了。

廣發證券研報顯示，小象生鮮門店餐飲區佔比 20%，超市區超過 30%，但餐飲區的顧客密度遠高於超市區，導致餐飲顧客扎堆；又因預測商品周轉速度的能力不足，小象餐飲區的食品原料容易提前售空，存在顧客食用「商品樣品」的情況。

彼時《北京商報》記者走訪也發現，北京小象生鮮門店存在單量太少、懸掛鏈不運行等問題。而這些顯然都是經驗不足造成。選址、店型、成本控制、供應鏈管理，很多問題只有真正深入線下才能發現癥結。

不過後續美團並沒有把「小象」整個品牌直接掃進故紙堆，而是進入了一個拆分、線上化、重整再出發的周期。

小象生鮮退場的同時是美團買菜的登場，其線上服務遷移到美團買菜 App，並變名為「美團買菜生活超市」。於是，美團買菜和美團優選成為兩條並行但定位不同的業務線，前者試探「前置倉＋即時配送」，後者走「中心倉+網格倉+團長自提」的社區團購路線。

突出平台屬性，串聯線上資源和線下團隊，這算是回到了美團的舒適區。

而「小象」在 2023 年再度迴歸。當年 12 月，美團宣佈「美團買菜」升級為全新品牌「小象超市」，堅持自營零售模式，定位為「30 分鐘快送超市」。

相比小象生鮮的嘗試，從美團買菜到小象超市，是更循序漸進的路線。消費場景開始跳出「買菜」限定，SKU 逐漸與中大型超市比肩，生鮮品類之外，休閒零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料等商品的存在感變高，從中能夠清晰看到即時零售的「輪廓」。

直至當下，隨着美團優選戰略後退，小象超市之於即時零售的戰略意義更加凸顯。媒體報道，小象超市 2024 年 GMV 接近 300 億，規模超叮咚買菜，逼近樸樸超市。

運營經驗更豐富、市場教育也比當年好做了很多，還有即時零售的供應需求在召喚，再度試探線下零售的準備，理論上比上一輪更為充足。

不過根據現有信息，美團似乎選擇了一個更高難度的細分賽道。

02、硬折扣，是為了「軟着陸」

硬折扣與普通零售（傳統商超）的區別，在於用「低毛利、高周轉、少 SKU」實現極致性價比，所以該模式在理論上具備效率優勢，實際運營的門檻卻是更高的。

綜合品類硬折扣商超如奧樂齊的特徵就很明顯。

首先自有品牌佔比極高。奧樂齊官網顯示，其所銷售的商品有 90% 以上為自有品牌，且嚴控質量。公司在全球範圍尋找供應商，按一流標準做貼牌。其次精簡 SKU，基於中國市場，奧樂齊的 SKU 基本控制在 2000 個 以內，其中約 1500 個為生活必需品類，其餘則根據時令、節慶等時效條件靈活調整。

總結就是，只有對供應側的掌控力達到一定水準，才能追求物美與價廉兼得。

具體而言，光是自有品牌一項，就需要——高水平的品控與研發團隊；深度綁定工廠並承擔庫存風險；自身具備將白牌「品牌化」的消費者認同度。 

模式不僅門檻高，賽道也很擁擠。

綜合商超之外，垂直品類的硬折扣商超也在向多品類靠攏，比如近幾年風頭正盛的量販零食品牌們。2023 年零食很忙和趙一鳴合併成立鳴鳴很忙集團，次年零售額便突破 555 億，在營門店數超過 1.5 萬，在下沉市場的影響力尤為突出。

今年初，鳴鳴很忙正式對外發布了省錢超市模型，從零食量販向社區零售轉型，新增百貨日化、文具潮玩、烘焙、雞蛋等產品，增設鮮食和低溫凍品專區。另外，好想來的母公司萬辰集團和零食有鳴，也在零食之外增加了凍品、百貨、 日化等品類。

前文提到盒馬 NB 升級後的「超盒算 NB」，已將新 LOGO 下低溫鮮牛奶 950ml 售價壓至 7.5 元，幾乎做到同規格同品質內最低價。

折戟的歷史在前，現實的挑戰在後，美團還要給自己上難度，離不開市場競爭大環境的影響。

首先，我們在此前的文章中多次提到過，外賣之爭的轉折點在於如何順利完成從餐飲配送到非餐配送的過渡，非餐供給對戰局的影響十分關鍵。線下商超不僅是非餐供給的一環，其門店體驗和商品力還很大可能成為後期差異化競爭的關鍵。這是在「多」和「好」的層面。

比如前文提到的萬辰集團旗下品牌 6 月入駐淘寶閃購後，迅速上線近 2000 家門店，7 月 5 日訂單按月增長 922%。可見平台在有意擴充這方面的供給，讓外賣「打來」的流量有更多可以承接的鏈路。

其次， 「省」的心智同樣需要強化，尤其是在美團優選戰略後撤以後，「硬折扣」算是給非餐供給再增添一個性價比的籌碼。

據《華爾街見聞》，因為小象超市價格更貴，沒有美團優選可用的消費者可能會流向多多買菜等團購平台，而不一定會選擇小象超市。

給焦灼的外賣大戰做一些「軟着陸」的鋪墊，這或許是美團選擇「硬碰硬」的原因。

03、寫在最後

《新立場》在此前的文章中提到過一個觀點，淘寶閃購的 500 億補貼計劃看似來勢洶洶，但如果將其理解為阿里整體電商業務營銷支出的一部分，就不會顯得過於突兀。

畢竟如淘寶京東一般從電商跨界而來的平台，不是衝着要讓外賣業務成為營收頂樑柱而來，大家真正爭奪的交集在即時零售場域。但電商們加入外賣補貼戰實打實的帶來了流量，拉高了各自 App 的打開率。

這就讓開闢餐飲外賣之外的戰場顯得很重要，因為直接關係到流量引來了，接不接得住，用不用得好的問題。

王莆中近期在接受《晚點 LatePost》採訪時表示，阿里高調繼續掀起外賣大戰，「肯定是一個非理性的競爭」。對社會有沒有正面影響，對整個產業的持續發展有沒有意義，都值得再行商榷。

如果說外賣作為即時零售的「熱場環節」已經把氣氛燒到了頂點，或許是時候將對外賣的注意力，轉向即時零售的正面戰場。