即時零售行業專題報告:競爭格局、平臺博弈與巨頭利潤影響
即時零售:即時履約、本地供給、即時需求
定義:即時零售是通過線上即時下單,線下即時履約,依託本地零售供給,滿足本地即時需求的零售業態。 發展歷程:2015年前後,隨着智能手機普及度提升,LBS成爲可能,各家公司紛紛開始佈局近場零售,隨後湧現出大量的即時零售商業模式,包括平臺模式、自營前置倉、自營店倉一體等,經歷十年發展,目前部分模式已經初步跑通盈利模型(如叮咚買菜),但行業仍處於滲透率快速提升的階段,用戶滲透、品類擴張、供應鏈的建設遠未見頂。
即時零售:當前以線下需求轉移爲主,24年市場規模7800億
我們認爲,即時零售的市場主要來自線下需求和遠場電商需求的轉移,當前階段以線下商超便利、藥店等業態需求的線上化爲主。商超便利:我們預計2024年即時零售原生供給閃電倉規模約1000億元,佔便利店市場大約22%,另據CCFA數據,2024年樣本便利店企業即時零售銷售佔比已經達到28%,超市Top100企業網絡銷售額佔總銷售的16.9%。 藥店:據中康CMH,近兩年藥店O2O渠道佔比持續提升,已從23Q1的3.5%提升至25Q1的8.2%。
據商務部國際貿易經濟合作研究院,2024年我國即時零售市場規模將達到7800億元,近5年複合增速達到46%。 品類結構:商超便利和水果生鮮是當前佔比最大的兩個即時零售品類,據我們測算分別佔比50%/26%,從美團閃購618戰報來看,數碼3C、母嬰、酒水品類則是當前增速最快的品類。
即時零售:供給豐富度低於遠場電商,但核心SKU無明顯差距
從“多”的需求出發,即時零售供給豐富度遠低於遠場電商,主要受制於倉店空間 /配送範圍上限,但高頻SKU的差距未來有望逐步得到彌補。即時零售在商家數量和商品SKU方面與遠場電商存在較大差距。據美團閃購數據, 目前美團合作了5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商戶及570家品牌商,而淘寶僅 一年新增商家數就超過500萬;SKU方面,自營即時零售模式SKU通常在5000-10000, 平臺模式SKU也小於百萬級別,而遠場電商平臺能達到千萬級別。通過閃電倉佈局,高頻SKU差距持續縮小。我們整理了部分拼多多百億補貼熱門商 品,觀察到在美團閃購已經能夠提供多數同款或類似商品,閃電倉很好彌補了母嬰、 美妝、數碼品類的不足。2025年618美團閃購在3C、酒水、母嬰品類方面也實現了快 速增長,隨着綜合性和垂類閃電倉佈局的增加,即時零售平臺與電商平臺的差距將 縮短,未來將主要體現在購買頻次較低的長尾商品。
即時零售:通過合理組貨、精細化運營,仍有實現低價可能
品牌商品相對標準化,價格透明度較高,即時零售平臺與品牌方合作能夠實現低價。品牌方利用自有線下渠道和對經銷渠道的管控,價格體系保持一致相對容易。平臺也可以通過自營模式直連品牌方,實現定價統一、活動補貼統一(如歪馬送酒、松鼠便利等)。 通過合理組貨、精細化運營,實現低價。目前閃電倉的運營手段中通常採取爆品引流,爲了達到起送成本,搭售其他產品賺取利潤,在合理設置產品組合的情況下,既能保證商家利潤率,又能夠提供低價爆品,以部分低價滿足用戶“省”的需求。
競爭格局:履約是核心壁壘,短期流量競爭,遠期供給競爭
競爭格局:平臺模式爲主,美團佔據三成分額
即時零售主要分爲自營和平臺兩種模式: 1)根據我們測算,作爲平臺方的美團閃購、京東、餓了麼市佔率爲行業前三,CR3約爲60%,SKU豐富,多品類覆蓋,擁有龐大的履約網絡,主要收入來源是平臺抽傭和廣告,其中美團佔據約1/3市場份額。2)自營模式主要爲生鮮和商超玩家,包括叮咚買菜、盒馬、樸樸超市、山姆等,並根據店/倉模式的不同分爲前置倉模式、店倉一體模式、1+N模式,主要通過產品銷售實現收入,市場份額均在5%左右。
競爭格局:平臺模式vs自營模式
平臺模式:擁有單量優勢和規模效應,單均配送成本、銷售管理費用更低,複用外賣電商等主站業務流量。自營模式:規模效應弱,重資產,需要關注SKU豐富度,選品能力(品類結構、SKU數量)、供應鏈能力(毛利率)、店/倉選址、人員配置等。
競爭格局:自營模式以生鮮爲主,店倉模型仍在持續進化
自營模式目前以生鮮電商爲主,競爭格局相對分散,前置倉/店倉一體各具特色。 1. 自營模式區域性優勢明顯:①生鮮品類有較強的本地化供給特點,由於進入當地市場先後差異,不同公司擅長的區域有所差異(例如叮咚在華東、樸樸在華南);②不同區域用戶的消費習慣/付費能力有差異,例如定價上更高的叮咚在白領居多消費能力強的華東有更好表現,而定價低的樸樸更符合廣東、福建用戶的需求。 2. 前置倉和店倉一體模式在分揀人員數量、SKU數量、分揀流程等方面有較大差異。例如訂單流程上店倉一體化模式是先集單後揀貨,前置倉模式是先揀貨後集單;前置倉模式缺乏流量,但租金便宜,店倉一體租金高,但能夠吸引線下自然流量。3. 當前階段兩大趨勢:①部分自營模式公司已走向盈利,例如叮咚、樸樸、盒馬均已實現盈利;②店倉模型仍在演變,1店+N倉正在成爲新的趨勢,包括七鮮、盒馬、永輝、物美等均在加碼前置倉佈局,新的模式既能夠很好發揮門店的引流作用,又享有前置倉的低成本優勢。但對於店倉選址上的配合以及不同店貨品的配置又有更高的要求。
從組織、用戶、供給、履約看即時零售平臺競爭
組織:外賣大戰2.0,各團隊走向成熟
對比18-19年外賣大戰,各平臺核心團隊更加成熟。其中美團核心成員保持穩定,經驗豐富;阿里淘寶閃購負責人處端曾任餓了麼COO,餓了麼團隊也較上一輪大戰積累了更豐富的行業經驗;京東則在24年更換美團系高管來主導進行業務探索。
組織:阿里多業務迴歸統一,組織效率大幅提升
第一次外賣大戰阿里失敗組織問題突出。1)餓了麼組織架構變動頻繁。收購後一年內原高管陸續離職,兩年後餓了麼新零售業務一度被劃分至同城零售事業羣。阿里強中臺管理模式與餓了麼原有本地化團隊衝突,決策鏈條拉長。例如美團快速推出“神券”“私域羣”等玩法時,餓了麼因內部流程滯後數月才模仿,效果大打折扣。2)在多端策略下,阿里即時零售佈局入口並未統一。即使2020年成立同城零售事業羣,併入盒馬、淘鮮達、天貓超市、以及餓了麼新零售,但也並未形成統一規劃,外賣業務的餓了麼也單獨存在於本地生活服務公司中,協同效應較差。
蔣凡統攬電商、外賣、即時零售業務,組織執行力以及業務間協同效率大幅改善。5月閃購升級後,淘系內部所有和即時零售相關的業務將由淘寶閃購全面負責,餓了麼全力協同。6月,阿里巴巴CEO吳泳銘發佈全員郵件宣佈餓了麼併入中國電商事業羣,向蔣凡彙報,餓了麼與閃購進一步融合。
用戶:補貼帶動用戶快速增長,阿里系流量優勢顯著
補貼驅動用戶量和APP打開頻次的迅速增加,但更關鍵的是能否在補貼期間建立用戶心智和習慣,實現補貼退坡後的用戶留存。根據Questmobile數據,5月京東MAU環比增長5000萬達到6.2億,Q2同比增長達到30%以上,阿里由於較大的用戶基數,MAU變化有限,但DAU也實現了快速增長,閃購日活已達到2億,滲透率約爲50%。但回顧18年的外賣大戰,阿里大量補貼的過程中,並沒有很好跟進供給和運力的建設,沒有建立用戶心智的情況下,最終沒有實現用戶留存,因此需要持續關注平臺在供給和履約的建設以及用戶心智的建立情況。
阿里系流量優勢顯著,有望幫助其彌補下沉市場劣勢。阿里在電商事業羣形成合力後,調動其流量資源更加容易,本次補貼發放同時通過夸克、支付寶等APP全面爲淘寶閃購賦能,同時,由於淘寶用戶基數遠高於餓了麼,在地推時可以節省用戶的安裝成本,有望幫助阿里在下沉市場扭轉過去與美團的巨大差距。
供給:美團、京東自營業態豐富,業務佈局加快
美團自營模式逐漸成熟,擴張速度加快。1)小象超市:據雷鋒網數據,2024年底,小象超市在國內開倉超700個,今年繼續處在加速擴張階段,6月已達近千個,預計2024年GMV 300億元,我們預計今年有望衝擊450億元;2)松鼠便利:我們預計目前店倉數量約爲500個,今年有望達到1000家。3)快樂猴:2025年6月2日,美團食雜零食小象部門啓動N項目(快樂猴超市),對標盒馬NB開展線下硬折扣超市,據商業觀察家目前簽約10家店左右,2025年年內的開店計劃則可能也在10家左右。但遠期目標規劃爲1000家店。4)歪馬送酒:我們預計2024年歪馬送酒GMV月30億,僅5月全國就新開百家倉店,今年618全週期成交額增長超3倍。
京東發力生鮮、餐飲供應鏈。1)生鮮品類:京東七鮮超市佈局多年,但僅有70餘家門店,25年開始加速前置倉佈局,6月在京津區域密集落地18家倉店;2)餐飲場景:京東首家七鮮美食MALL6月18日在哈爾濱開業,依託本地冷鏈和即時配送網絡,爲美食城“品質外賣+堂食”的模式提供支撐。
遠期對美團、阿里、京東利潤影響測算
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