作者 | 遠禾

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山姆鬧了個大新聞。

一向以供應鏈著稱的山姆，居然上架了好麗友派和panpan（盼盼）的包裝食品，一下子引發衆怒，最後山姆不得不下架商品，以示回應。

明明是一件小得不能再小的小事，爲什麼會引發如此大的危機呢？

根本原因是，山姆正在拋棄中產。

01

過往，山姆一直是作爲零售行業優等生存在。

過去幾年沃爾瑪在國內接連撤退之時，山姆卻大肆擴張。

2025年沃爾瑪投資大會上披露的數據顯示，目前國內已經有8家山姆門店單店年銷售額達到36.7億元，比肩北京SKP等頂奢商場業績，幾乎是傳統商超單店年銷售額的7-12倍。

整個2024年，山姆在國內全渠道的銷售額已經破千億元，與此同時，山姆會員的年均消費額也突破萬元。

可以說，山姆擴張的護城河，就是其日漸增長且黏性極高的會員。

目前，山姆在中國的會員數已經突破800萬，僅會員年費一年收入就超過20億元。

不僅如此，年費高達688元的山姆“卓越會員”續卡率更是高達92%，貢獻了會費收入中60%的營收。

而會員選擇山姆的原因，就是山姆的選品。

每當會員們確認過了身份，推着購物車走進山姆，山姆的宣傳標語都會向你強調，會員費是如何物有所值，山姆如何爲了會員“優選”商品，進而達到“更好的生活，在山姆”。

對於會員們而言，山姆會員既是某種身份的象徵，又確實能夠提供外面沒有的、品質不錯的商品。

但去年以來，山姆品控問題頻發——

蛋糕發黴、堅果含蟲，口碑商品頻繁下架，已經使得山姆的中高端定位頻受質疑。

今年的好麗友派風波，更是讓山姆雪上加霜。

事情說起來並不複雜，山姆上架了好麗友派、衛龍辣條、盼盼等一系列大衆較爲常見的品牌，引發衆怒。

從客觀上看，徐福記燕麥藜麥蛋糕、芥末味板燒蝦餅、溜溜梅智利無核西梅乾，這些產品其實在外面超市也買不到，都屬於“山姆特供”產品。

哪怕是好麗友派，上架的也是減糖80%、加濃30%可可、0反式脂肪的特別版本，但是，會員們仍舊不買賬。

根本原因在於，這些選品不夠獨特，也算不上品質。

觀察過往山姆的爆款產品不難發現，從山姆烤雞、牛肉卷，到蛋黃酥、其中大多數都是“人無我有”的獨特產品，絕大多數就是山姆自己出品的產品。

數據顯示，過去幾年間，山姆的自有品牌Member's Mark 貢獻了其約40%的銷售額。

山姆並非不明白，其優勢就在於選品的差異化。

相反，深諳此道的山姆甚至會在商品在市面上有了競品之後就立刻主動下架。

以至於此前山姆曾經因此被家樂福盒馬控訴，稱盒馬供應商受到山姆的施壓，被迫“二選一”，導致部分商品被供應商以回購方式買空。

然而，過去一年間，山姆的自有品牌佔比仍舊大幅下降，這也就導致，山姆對於國產供應鏈的需求大幅增加。

對於這樣巨大的改變，普遍的傳聞是，高管換了，拿了回扣了。

去年年底，有着供應鏈背景的高管上任山姆CEO，會員們認爲，這讓山姆的經營理念從“會員第一”，變成了降本增效、規模優先。

還有更細緻的爆料是，隨着供應鏈背景的高管上任，一大批大潤發的員工“入侵”了山姆，原有山姆選品的員工去了沃爾瑪自有品牌沃集鮮，導致近一段時間山姆口碑不斷下跌，沃集鮮卻異軍突起。

然而，山姆的轉變，並非僅僅只是一個人乃至一個團隊的改變。

上架這些國產品牌的特供商品，可能並非故意，而是迫於無奈。

02

儘管已經是零售行業翹楚，但哪怕是山姆，也有增長危機。

特別是在沃爾瑪接連撤退的如今，山姆更是扛起了沃爾瑪在國內的增長重任。

2024年，沃爾瑪在財報電話會上把戰略重心錨定爲增長、利潤。

具體來看，就是需要山姆增加付費會員數、增加銷售額、向全渠道擴張等。

因此如今的山姆在國內開店愈發頻繁。

今年初至今，山姆已經新開了8家門店。預計到2026年，山姆門店數量將超過60家。

現如今，除了高線城市，山姆也在逐漸進入到崑山、晉江等縣級市，這些縣級市固然富饒，但對於山姆而言，開出的門店越多、越分散，面臨的供應鏈考驗也就越大。

一直以來，山姆都以精簡SKU爲賣點之一，通過精簡品類和選品，山姆能夠很好地控制成本，對已有的商品進行精準的控價。

SKU越多，管理難度更大，運營成本越高，不僅需要更高的供應鏈成本，還需要更多的人力成本。

然而，有限的SKU就對選品提出了更高的要求，每個SKU都需要賣出更高銷量和客單價，才能維持山姆較高的庫存週轉率和更低的毛利率，最終形成良性循環。

圖源：圖蟲創意

伴隨着供應鏈成本不斷削減，進口商品比例越高，對於供應鏈的壓力也就越大。

儘管消費者並不“崇洋媚外”，但大家追捧山姆，正是因爲他能靠着供應鏈帶來從加州來的堅果、從新西蘭進口的牛奶以及各地的精選好物。

但山姆不能脫離於沃爾瑪而存在。

在2024年下半年的財報電話會後，今年一開年，山姆就已經開始減少從北美市場進口商品，從其他地區尋找平替。

爲了適應現狀，今年五月，新上任的山姆CEO在國內啓動了大區重組，下放決策權以迅速響應本地需求。

日漸本地化的山姆，不得不加大對於國產商品的採購。

因爲國產品牌便宜、靈活、能提供特供包裝，還能配合山姆調整產品線完成生產標準，自然也就越來越多地“入侵”了山姆的貨架。

與此同時，山姆也在提升商品上新的速度。

此前，山姆打磨一個新品的週期可能達到12個月之久，而現如今，一個新品從市場調研到上架，最多不會超過半年。

供應鏈的壓力和緊湊的節奏註定了山姆選品上愈發力不從心，以至於出現好麗友派的選品失誤。

某種意義上講，這是偶然，但也是一種必然。

2024年，黑貓投訴平臺上山姆相關投訴量同比上漲65%，在消費保上，山姆的投訴量在過去四年間激增11倍。

對此，山姆的回應是因爲會員基數擴大，但顯然，並不止於此。

擴張和山姆的經營模式本就相違背。

根本上來看，山姆邁入增長的第一大原因，既非所謂的會員第一，也非供應鏈優勢，而是用戶篩選。

從1996年在深圳開出第一家門店，到2016年這20年間，山姆門店僅僅增長了16家。

2016年開始，山姆逐漸提升開店的速度，做出的第一件事，就是調整會費。

在2016年以前，山姆會員的年費一直是150元。

在提議漲價的時候，山姆團隊的多數人建議把年費漲到200元，然而前山姆中國總裁文安德直接拍板，將年費漲到260元。

“如果有會員接受不了這個數字，那他們就不是我們的目標用戶。”

正如接受不了260元年費的消費者就不是山姆的目標用戶一樣，從最開始的選址和選品，山姆也篩選受衆——

選址上，山姆基本都會選擇相對偏遠，地鐵難以直接抵達的城區，在節省成本的同時，對消費者也提出了要求，那就是必須有車方便抵達和採購山姆的超大包裝產品。

在選品上，山姆也更傾向於大包裝的快消商品，以至於又對會員進行了二次篩選——家裏有着較大的冰箱和較多的人口。

住處小、冰箱小的獨居青年，基本就不是山姆的受衆。

加之一年260元的普通會員費以及680的卓越會員費，會員需要一年要在山姆消費5000元以上，才能回本。

層層篩選之下，山姆的用戶羣體畫像已經相當清晰，那就是有車有房有孩的中產家庭。

這樣，也就帶來了山姆會員的超高消費力和超高黏性。

但篩選受衆的結果，必然就是用戶羣體固定，增長天花板顯而易見。

伴隨着山姆會員店門店的擴張，山姆觸及到的用戶遠不止曾經的一線城市中產，而對於更多地區的更多人而言，曾經的選品策略或許就已經不再奏效。

山姆的稀缺，本就不只侷限於選品，也包括了門店的稀缺以及價值的稀缺。

也是因此，相比選品失誤，好麗友派和panpan也許本就是一場試探。

在本次輿情爆發之前，山姆早已開始上架越來越多國產品牌的特供商品。

但這是會員們需要的嗎？

當消費者在山姆不再能買到身份和稀缺，那麼山姆的經營模式也就隨之崩塌。

03

結語

2018年，沃爾瑪全球CEO董明倫在接受採訪時曾表示，歸根結底，零售業的核心就是價格、商品、體驗。

縱觀整個零售行業，事實也確實如此。

沃爾瑪做到的是價格和商品，而山姆和胖東來做到的是後者。

但正如永輝在胖東來爆改之後仍舊沒能走出虧損怪圈，胖東來的成功，恰恰就建立在胖東來“河南限定”的事業版圖之上。

因爲一個商業模式一旦涉及到服務和體驗，就極爲容易在擴張中變形。

以同樣“服務至上”的海底撈爲例，隨着近幾年來海底撈的不斷擴張，“服務降級”的爭議也隨之而來，近期更是出現了打賞服務員的非議。

山姆也是同樣。

作爲一個會員制商店，山姆賣的從來都不是商品，而是“品牌”。

但作爲一個極度依賴供應鏈、購物體驗甚至是品牌價值觀的企業，所有的特質都與擴張相違背。

一旦山姆的選品趨於平常、購物體驗隨之下降，最終，跟普通超市的區別越來越小，山姆離自己的終點，也就越來越近了。（全文完）