文 ｜節點財經 六金

最近，娃哈哈接班人宗馥莉與“同父異母三兄妹”爭產案引起了廣泛關注。有人說，這不僅是一起家族紛爭，更是中國企業傳承困境的集中爆發。

百年企業，基業長青，重在一代代接班人的選擇。

目前，中國民營經濟正面臨歷史性轉折，據統計，第一代非公有制經濟人士平均年齡已達63.5歲，未來5年，將有80％的企業進入交接班階段，其中95％將選擇代際傳承。

《節點財經》發現一個“強人悖論”：企業家個人能力越卓越，企業接班往往越艱難。從娃哈哈因宗慶後逝世引發的治理震盪，到雙匯“父子反目”、杉杉“百億遺產爭奪”等事實，無不揭示着：創始人的光芒愈盛，繼任之爭越麻煩。

當企業命運繫於一人之身時，制度性傳承機制的缺失便成爲了一顆定時炸彈。如何打破“其興也勃焉，其亡也忽焉”的週期定律？

特別是中國民營企業，需要跨越的不僅是代際溝壑，更是治理哲學的革命。

01 權力懸置：模糊傳承的代價

自古以來，家族企業的傳承從來不是簡單的權力交接，而是一場涉及情感、利益和價值觀的複雜博弈。當企業創始人的光芒過於耀眼時，繼任者往往陷入“大樹底下不長草”的困境。

宗慶後42歲白手起家創建的娃哈哈帝國，去世後隨即陷入治理震盪，女兒宗馥莉雖早已進入企業管理層，在老爺子去世之前，始終未能完全擺脫“宗慶後之女”的身份標籤。這種“強人烙印”導致接班人在戰略權威性上天然弱勢，極易引發內部信任危機。

2021年，時任萬洲國際（雙匯母公司）副主席的萬洪建因“攻擊公司財物”被罷免，甚至演變爲“兒子指控父親”。兒子萬洪建甚至在媒體面前控訴父親萬隆：“他親手締造了兩個輝煌企業，卻親手毀了它們。”權力交接的模糊性使父子從親密戰友演變爲商業仇敵，企業市值在動盪中蒸發超千億。

還有杉杉股份，2023年2月創始人鄭永剛突發心臟病去世，前妻之子鄭駒與鄭永剛現任妻子周婷展開繼承權拉鋸戰。在這期間杉杉集團一系列的債務違約連番爆出。這場持續數月的公開博弈，最終以鄭駒獲董事會支持、周婷妥協告終，但企業形象與經營穩定性已遭重創，股價在爭議期間大幅波動。

周婷年初參與杉杉重整聽證會

包括賭王家族，在賭王何鴻燊因病不能參與管理後也經歷了爭產風波，直到家族第二代又出現了一個“強人”何超瓊。

這類企業揭示了傳承中常被忽視的複雜因素——家庭結構變化對企業的深遠影響，當創始人有多段婚姻和多名子女時，企業傳承就不可避免地與家庭矛盾糾纏在一起。

《節點財經》認爲中國民營企業傳承的哲學之一：模糊的傳承安排如同定時炸彈，隨時可能引爆家族矛盾與企業危機。企業家要在企業最輝煌的時候，儘早的推動傳承計劃，既對企業負責，也對子女負責。

02 定向培養模式：代際融合中的漸進接班

不同於強人手腕下模糊傳承的困境，另一批中國民營企業選擇了更爲穩健的接班路徑——創始人在早期便選定接班人並系統培養，實現權力的平穩過渡。泰康保險的陳東昇之子陳奕倫、天合光能的高紀凡之女高海純、新希望的劉永好之女劉暢等，無不體現着這種定向培養模式下代際融合的智慧。

泰康集團的陳東昇和陳奕倫父子，就是定向培養模式的代表。

在哈佛上大學期間，陳奕倫就投身支教，還和哈佛大學的同學共同發起了“PEER毅恆摯友計劃”，展現出與其父陳東昇相似的社會責任感與組織才能。不過從哈佛畢業後，陳奕倫並未直接進入泰康核心管理層，甚至都並未進入泰康，而是去做了村官，在2013年黑龍江亞布力中國企業家論壇上，陳東昇曾談及兒子陳奕倫在貴州當村官一事：

“我去看過他一次。他跟他的鄉長晚上12點拉着一車白菜到凱里市去賣，從2點鐘賣到5點鐘，賣了573元錢。”陳東昇說，兒子今後不管是從政還是接班，或是自己創業，當村官的這段經歷都會對他產生影響，那就是“接地氣”。

從2015年起，陳奕倫進入泰康資管，先後在泰康資管（香港）副總監、研究部研究總監等多個重要崗位上歷練，去年8月，陳奕倫首次以泰康集團管理層的身份亮相。並且在去年年初泰康老將段國聖卸任了泰康基金的董事長，陳奕倫接任了泰康基金董事長一職，外界都解讀道，這是陳奕倫職業生涯中的一個重要里程碑，也是向父親和集團證明自己能力的絕佳機會。

天合光能的高紀凡和高海純，也在光伏市場演繹了“父女共治”的接班模式。

作爲高紀凡的獨生女，高海純在2021年完成海外學業後，直接以天合光能戰略投資部副總經理的身份亮相。2022年11月，高海純以天合智慧（後更名天合富家）董事長的身份出席，正式執掌這家被高紀凡十分看重的子公司。

看重到什麼程度呢？

在過去的2024年，推動天合富家上市是備受矚目的任務。31歲的她就將收穫人生中第一個IPO，成爲中國光伏上市公司中最年輕的掌舵者之一。

高紀凡與高海純父女 圖源：天合光能官網、媒體公開報道

然而，在光伏行業寒冬之下，天合富家的業績受到影響，去年底，天合光能宣佈終止分拆上市事宜。

雖然IPO沒成功，但這並未影響高紀凡對女兒及其所負責業務的偏愛與支持。今年初，天合光能先是宣佈高海純擔任公司聯席董事後，協助董事長高紀凡開展董事會日常工作。今年3月，高紀凡對外宣佈，公司專門成立了解決方案事業羣，將包括天合富家在內的偏下游場景的業務全部納入，並由高海純直接掛帥，這種"試錯-調整-再成長"的培養過程，也體現了父輩的寬容與期冀。

其實在光伏行業，女兒接班已經成爲了普遍現象。隆基綠能李振國之女不久前進入董事會，通威股份創始人劉漢元之女劉舒琪成爲了董事長；光伏玻璃龍頭福萊特的創始人阮洪良的女兒阮澤雲也接任福萊特總裁；之前英利集團創始人苗連生之女苗青接任了董事長。

新希望的劉永好和劉暢，則展示了緩衝機制在傳承中的重要性。2013年，劉永好就宣佈從新希望六和退休，女兒劉暢接棒成爲新希望六和的董事長。爲了讓劉暢可以順利接班，劉永好當年是煞費苦心，讓熟悉新希望、並曾出任六和集團總裁的管理學教授陳春花和劉暢一起擔任聯席董事長；劉永好的“嫡系大將”李兵擔任總裁，同時輔以黃代雲、王航等“老人”。

在守成與創新間，劉暢找到了平衡點：一方面堅守飼料主業，另一方面推動企業向養殖終端食品延伸，並試水金融投資、環保新能源等多元領域。直到今年，劉永好徹底卸任了新希望集團的董事。

《節點財經》認爲中國民營企業傳承哲學之二：接班不是時點的權力轉移，而是二代能力與企業能力逐步融合的過程。其中，爲子女在接班過程中安排“左膀右臂”保駕護航，已成爲衆多企業傳承計劃中的必選項。

03 賽馬的智慧：誰有能力誰上位

當家族企業擁有多名具備接班潛力的子女時，一些開明的創始人會選擇“賽馬機制”——讓子女們在企業不同領域各展所長，通過良性競爭與協同合作形成接班團隊。這種模式既避免了“指定單一接班人”的風險，又爲每位家族成員提供了發展空間。

在國內，安踏的丁世忠家族與特步的丁水波家族，堪稱這種賽馬繼承模式的典範。

丁思榕（92年出生），是安踏集團董事會主席丁世忠長兄丁世家的兒子，也是安踏旗下可隆的董事長兼CEO，他從小受家族薰陶，是典型的戶外發燒友。不僅精通籃球、乒乓球、登山、徒步、跑步。去年上半年結束後，丁世忠還點名表揚了“可隆是今年上半年集團增速最快的品牌，不管是店效還是利潤，都取得了很大突破。”

丁少翔（95後），安踏大老闆丁世忠的兒子，是迪桑特的董事長。據說當年丁少翔還挺叛逆，因爲覺得課程太無聊，丁少翔在英國唸了一年大學就決定退學，氣得丁世忠三四個月沒和他說話。2015年，丁少翔正式回國。甚至業內人士認爲，迪桑特可能就是拿來給丁少翔練手的，因爲2016年開始，丁少翔赴日本學習零售業的運營和管理流程。同年6月，安踏正式收購日本著名運動品牌迪桑特，並在第二年2月，交由丁少翔接手管理。不過丁少翔也很拼，他曾經在採訪中透露：“帶大家分頭求人，幾乎每天都去纏商場的負責人，請求商場給個開店的機會。”

目前，安踏最賺錢的品牌斐樂（FILA）和主品牌安踏，暫時還沒有交給二代們管理，未來是否會進行更深層次的賽馬也未可知。

特步的丁水波同樣採取了分工接班策略。今年年初，丁水波的長女丁利智出任特步的CFO，丁利智自加入特步以來一直就是財務戰略條線，公開資料顯示，她深度參與集團多品牌戰略、收購與整合的監督與實施，這些培養也是CFO的必備技能之一。

相較而言，人們更熟悉丁利智的“網紅”妹妹丁佳敏，從丁佳敏的視頻中不難看出，她負責特步電商業務，特步家族接班培養的信號也開始顯現。

丁佳敏和姐姐丁利智 圖源：丁佳敏抖音賬號

已經順利完成了“賽馬”接班的恆安集團也是一樣，長子許清流接管主業衛生巾板塊，次子許清水發展地產物業，三子許清池則偏向金融投資（目前負責恆安國際業務發展。）。經十年觀察，許連捷最終於2021年交棒許清流任CEO。《中國企業家》此前報道，當問及父親爲什麼選他接班恆安時，許清流給出的答案是，“在他（父親）看來，可能是我相對合適。”

《節點財經》認爲中國民營企業傳承哲學之三：多子女繼承不是簡單的業務分割，需要建立協作目標和衝突解決機制，避免兄弟姐妹間的惡性競爭。這種賽馬也依賴於一些基礎：清晰的職責邊界、統一的家族價值觀形成共同奮鬥目標和公正的績效評估、以企業利益爲準而非長幼親疏。

04 傳賢不傳子，職業經理人接班的“系統進化”

雖然在國外職業經理人很常見，在中國民營企業傳承中，“職業經理人制度”是一種徹底的所有權與經營權分離，這種模式要求創始人及其家族思維超前，具備極強的契約精神與包容心態。

在中國，美的集團的傳承歷程堪稱民營企業治理轉型的教科書。2012年，70歲的何享健出人意料地沒有將美的集團交給兒子何劍鋒，而是任命職業經理人方洪波爲董事長，開創了中國大型民營企業"傳賢不傳子"的先河。

這一決定背後是何享健長達十年的制度準備：早在20世紀初，美的就開始大規模引進職業經理人，構建完善的人才梯隊；2009年至2012年間，何享健逐步淡出日常管理，讓方洪波等核心經理人走上前臺；交接班完成後，何氏家族通過控股股東身份保持對企業戰略方向的把控，但不干預具體經營決策。

方洪波說過：“我的定位很清楚，我只是美的發展歷史上的一個過客。就像跑 4×100米，我把這一棒做好，然後接班人接好”。他掌舵的十年間，美的集團市值增長超過四倍，國際化程度大幅提升。何劍鋒自己獨立於美的集團之外，控股三家市值百億的上市公司，並在多家獨角獸企業中有投資。

還有個例子是海爾，雖然它是混合所有制企業，但是從張瑞敏到周雲傑，每個職業經理人的角色都擺正了自己的角色，把企業當作公共財產、社會財產。所以張瑞敏和周雲傑也並非傳統意義上的任命的企業掌門人，而是從企業成長過程中自然湧現的領導者。

特別是周雲傑作爲張瑞敏的接班人，呈現出明顯的傳承與創新，與張瑞敏的"哲學型"領導風格不同，周雲傑是更偏向“實戰型”經理人，擅長將張瑞敏的管理思想轉化爲可操作的業務實踐。例如今年大家津津樂道的“海爾總親自給我介紹洗衣機”“海爾總理工男”“真誠就是最好的必殺技”等等。這種堅持內生型培養模式，確保了管理理念的連續性和戰略定力，既避免了“新官不理舊賬”的短期行爲，又能根據環境變化進行適應性調整。

可以作對比的是，力帆的掌門人尹明善此前也在由親人接班還是職業經理人接班之間搖擺不定，因爲尹明善的兒子尹喜地早年以“精彩哥”聞名，喜歡玩車，對接班興趣平平。所以尹明善曾公開表示：“我比較欣賞的是福特這家企業，有時候是由家族成員出任董事會主席，有時候是由外部經理人出任董事會主席，兩者並不衝突。”

圍繞力帆接班人的討論一直持續到2020年，當時尹明善才把1995年出生、時年僅25歲的長孫女尹安妮推到臺前，讓其擔任力帆控股副董事長，然而太年輕還是鎮不住場子，尹安妮在鎂光燈前的時間並未持續多久，力帆股份破產，兜兜轉轉最終落入別人的口袋。

《節點財經》認爲中國民營企業傳承哲學之四：應該把企業視爲公共財產而非家族私產，通過治理架構設計實現多棒次傳承。 與此同時，經理人模式或許也會更受國際化資本青睞，知名的風投企業KKR就曾公開表示過，偏好選擇優秀的職業經理人來管理企業，而非傳統的企業家。

寫在最後

方太的老掌門人茅理翔曾歸納家族企業傳承的“十大難題”，包括輿論壓力、家族矛盾、元老阻力、兩代分歧、父不交權、子不願接、子不爭氣、多個子女、只有女兒、企業下坡。（節點財經注：茅老提出“只有女兒”是個接班難題並不是因爲女兒接班不好，而是在真正的接班實戰中，女兒容易被家族其他人針對，例如此次的哇哈哈接班事件。）

所以接班哲學，是一門超越權力交接的系統工程。

《節點財經》總結出的接班哲學，各有其適用情境與優劣權衡：強人政治模式容易引發傳承危機但決策高效；定向培養模式代際融合度高但依賴單一接班人；多元繼承模式能激發內部競爭但要求家族團結；職業經理人模式專業化程度高但需完善制度環境。

未來十年，中國將有超過數百萬家民營企業面臨代際傳承挑戰。這一歷史性轉折既是一場危機，也是一次契機，推動着中國民營企業從“創業時代”粗放增長邁向“傳承時代”的高質量發展。