文 | 財經無忌 山核桃

在中國市場順風順水的山姆，迎面撞上了近年來的最大危機。

近期，因上架“低糖好麗友派”等大衆消費品牌商品引發“山姆選品降級”等風波後，這個“外來和尚”所面臨的新危機是，它的消費者正在尋找替代品。

對山姆的競爭對手而言，這是未能料到的“潑天的富貴”。過去一段時間來，在全國多地的開市客門店湧入了山姆的粉絲，還有的消費者則轉向擁抱沃爾瑪自家旗下的自營商品“沃集鮮”。還有一些會員店的後起之秀也打起“搶人”的明牌，如京東旗下1號會員店。

短期的搶人、搶流量大戰已經開啓，這是“山姆風波”下，給其他零售玩家的窗口期，但短期流量的爭奪能否轉化爲實際的客羣，從流量到留量，這取決於山姆中國的反應速度和零售核心護城河的深度。

1、誰在瓜分“山姆”？

如果不去山姆，去哪裏？

對曾經的山姆信徒們而言，一個“莞莞類卿”的對象或許是最佳的選擇。

做了三年南京開市客代購的木木發現，過去一週，有一批山姆消費者向她頻繁諮詢開市客的信息，從爆品、價格、重量再到配料表，有的甚至細節到SKU的對比。據她觀察，因此次山姆風波，本地開市客的客流量也有所增長：“有的找代購，有的直接辦了卡”。木木說。

在社交媒體上，不少山姆“信徒”也分享自己轉戰開市客的體驗——一樣的外資超市，類似的倉儲貨架、各類試喫和價格接近的會員費，除了距離太遠外，開市客似乎成了新的選擇，甚至有網友調侃：“我帶山姆會員卡，能否辦卡半價”。

如果說開市客提供的是一種類似的外資超市綜合體驗，那麼湧向沃爾瑪自營商品沃集鮮、一號店的山姆消費者則是完全爲了商品力。

沃爾瑪自己可能也沒有想到，本來品牌區隔定位清晰的零售矩陣，會經歷了一場“自家人的廝殺”——沃鮮集是沃爾瑪旗下的自有品牌之一，現在成了部分用戶口中的“小山姆”。一位跟風去沃爾瑪購物的山姆用戶告訴“財經無忌”，一開始是被社交媒體上的“山姆同款”安利種草，後來發現沃鮮集的烘焙、乳製品選品都不錯。

一位湖北的網友還分享自己去逛沃爾瑪感受到，不僅上新速度加快，從服裝、餐具到試喫檔口，都感受到一股“熟悉的味道”。

還有的會員店則直接打出了“收留M廠心碎信徒”的口號，京東旗下會員制超市一號會員店直接官方下場，推出了“M廠同廠直供”的計劃，有用戶在評論區直接在線許願山姆下架產品，官方復刻同款。

有意思的是，1號店曾是沃爾瑪自己的“親兒子”，爲發力電商業務，沃爾瑪在2015年完成對其的全資收購，而後又賣給了京東。

曾經的“超市之王”大潤發也沒有錯過流量。有消費者在逛大潤發的時候，溜溜梅、瑞士捲等山姆同款上有了新的商品標籤：“真是離了個大譜，買溜溜梅，還需要花260元辦會員？”

無論是被動、還是主動，這些會員店都在爭奪山姆的短期流量，但能持續多久時間，這取決於山姆的反應速度和它們自身的零售護城河。

2、“暫時沒人贏麻了”

對手們想要“瓜分”山姆的原因並不難理解，除了短期的流量效應外，山姆的會員購買力早就爲沃爾瑪帶來了廣闊的前景。

此前在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國區CEO朱曉靜披露了山姆中國的數據——一方面是在消費收縮期驚人的業績，已有8家山姆門店實現單店年銷售額超36億元，比肩北京SKP等頂奢商場業績規模。

另一方面，是看得見且忠誠的會員規模，當前中國山姆有效會員數突破500萬，光是年費收入就超13億元，其中“卓越會員”羣體的續卡率更是高達92%，貢獻了60%營收佔比。

不過，相比網絡上山姆用戶的憤怒和湧向其他會員店的網友，木木坦言，不管是開市客，還是1號店們，還沒有人能真正接得住山姆送來的潑天富貴：“暫時沒人贏麻了”。

“沒人能接住”的原因很簡單。短期來看，開市客和1號店們所提供的是其實是替代山姆的一種情緒選擇。木木就表示，開市客和山姆所服務的本質上不是一類羣體。如果說山姆偏向年輕精緻中產，開市客的家庭羣體更多。同時，她認爲，山姆本土化思維更強，而開市客真正的“美式超市味兒”仍然很重。

不少山姆用戶在轉戰開市客後也表示了失望——比如過遠的距離、線上配送不便和大包裝等。

歸根到底，長期來看，從規模、商品和渠道佈局來看，它們還不足以真正滿足山姆的忠實客羣。

朱曉靜曾將山姆會員店在中國市場的成功密碼總結爲三大核心優勢：一是“優質商品+尋寶體驗”的雙重價值，山姆通過精選SKU和爆品能力，給到用戶“預期外的驚喜”。二是全渠道的便利性，這裏是指山姆較早在中國實現了“店倉雲一體化”，前置倉的大舉投入，提升了山姆的即時零售能力，三是“和會員間的深厚信任關係”。

相較於朱曉靜所言的第三點，前兩者無疑是更關鍵的能力。

除此之外，山姆所具備的還有規模優勢。截至2025年6月，山姆在全國範圍內已開出了56家門店，且呈現出明顯的下沉和加密趨勢。

總結來看，規模、商品和渠道構成了當下山姆在中國的核心能力，因選品而導致的信任危機是“山姆風波”的根源。截至目前，山姆中國已下架相關商品，並回應將優化選品策略，但這些遠遠還不夠。山姆此次風波更像是服務和品控能力下降的一次集中爆發，如何進一步回應會員關切，這將是山姆下一階段更重要的課題。

3、擴張的AB面

規模是山姆中國的優勢，但激進的擴張也成爲了這場風波的導火索。

翻開沃爾瑪的財報，儘管抵抗住了全球經濟的不確定性，營收和盈利表現都不錯，但從管理層對外的表述來看，增加會員數、豐富商品品類、提升配送速度等動作，一直都是其撬動增長的關鍵。

在沃爾瑪首席執行官董明倫（Doug McMillon）的帶領下，無論是狠補電商短板，還是做好本地化零售的文章，通過靈活的資源配置和對增長的渴望，沃爾瑪完成了漂亮的中年轉型。

中國市場的優異表現，也正是撬動沃爾瑪增長的火車頭。沃爾瑪2026財年一季報顯示，截至2025年4月30日的單季內，沃爾瑪國際市場會員費收入增長22%，由山姆中國引領增長，若想持續提升會員費收入，就需要繼續擴張門店規模。

此前據“小食代”報道，山姆計劃在中國加速開店，比近年的每年約6家的拓店速度“更快”—2025年後，山姆每年將平均新開8-10家門店。

提速擴張下，必然藏着隱憂——一面是要平衡“成本、效率和體驗”這一零售的不可能三角，另一面還要應對中國市場同行們的像素級對標。

而“會員店神話”也拉高了中國消費者對這位“優等生”的高預期，據“每日人物”的報道，山姆的商品上新速度也在不斷提升，這也繼續放大了對其供應鏈的挑戰和組織體系的管理難度。

盒馬前CEO侯毅曾形容山姆和Costco等外資會員店企業組織體系的優勢，一是採購很資深，對行業極爲熟悉，二是和供應商合作的深度，合作供應商排在行業TOP1、2；三是還有專業的採購服務公司去全球比價。

一位供應鏈人士認爲，擴張之後，山姆面臨着要做“買手”還是“做大賣場”的衝突，過去依靠會員制，山姆在中產人羣中樹立了買手心智，替消費者做決策，實現“閉眼買”。但現在，規模擴張壓力下，“大賣場”邏輯又被提升至新優先級。

繼續夯實供應鏈的護城河需要時間，但擴張最忌諱時間，選擇後者的沃爾瑪在中國市場選擇一路狂奔，勢必要犧牲一定的會員體驗，這是擴張帶來的代價，即便是“優等生”山姆也難逃這一定論。