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這隻"會下金蛋的鵝"爲何突然不靈了？

作者丨餘生

來源丨每日商業必讀

2018年冬季，北京三里屯的加拿大鵝（Canada Goose）中國首店開業，數百米長的隊伍從太古裏北區一路排到工體北路，人們裹着厚外套跺着腳，只爲搶購標價近萬元的"遠征系列"羽絨服。

三天內，所有熱門型號被搶購一空。

這一幕，成爲加拿大鵝在中國市場高光時刻的縮影。然而七年後的今天，這個曾經讓中產階層趨之若鶩的奢侈羽絨服品牌，正經歷着前所未有的寒冬。

自2018年市值達到巔峯78億美元（約560億元人民幣）以來，加拿大鵝市值已蒸發超85%，縮水近480億元人民幣，截至8月5日僅剩10.63億美元（約76.63億元人民幣）。

更令市場震驚的是，控股加拿大鵝12年的貝恩資本（Bain Capital）正在考慮出售其所持股份。這家曾將加拿大鵝從一個區域品牌打造成全球奢侈符號的私募巨頭，如今已萌生退意。

從排隊搶購到資本撤離，加拿大鵝究竟經歷了什麼？這隻"會下金蛋的鵝"爲何突然不靈了？

貝恩的"造神"與退場

加拿大鵝的故事始於1957年，波蘭移民Sam Tick在多倫多創辦了一家名爲Metro Sportswear的小型代工廠，主要爲工人生產禦寒衣物。

真正讓這家小廠嶄露頭角的，是其女婿David Reiss發明的容積式羽絨灌裝機技術，這項創新讓工廠獲得了"極地科考隊專供"的硬核標籤。

2001年，創始人的外孫Dani Reiss接手工廠，正式將品牌更名爲Canada Goose，並開始嘗試從專業裝備向生活方式品牌轉型。但直到2013年貝恩資本以2.5億美元收購多數股權前，加拿大鵝仍只是個區域性品牌。

貝恩資本的入主徹底改變了加拿大鵝的命運軌跡。這家擅長品牌運作的私募基金髮起三場關鍵變革。

一是產品矩陣裂變式擴張。

從僅有20多種SKU的"極地防寒服"專業戶，加拿大鵝迅速拓展至200餘種產品，新增都市輕量系列、針織衫、鞋靴及配飾線，既守住抗寒性能的核心優勢，又打破了戶外品牌的場景邊界。

二是渠道全球化佈局。

2016年紐約旗艦店開業後，三年內加拿大鵝全球直營門店飆升至50家，同時構建覆蓋歐美亞的電商網絡，讓消費者更直觀觸達品牌。

三是文化營銷符號化運作。

通過植入《後天》《國家寶藏》等好萊塢電影，贊助柏林、多倫多電影節，邀請明星社交平臺分享穿搭，加拿大鵝將紅色北極標從產品標識轉化爲奢侈文化符號。

這套組合拳效果立竿見影。

2018財年加拿大鵝營收同比暴漲46.4%，股價在當年11月衝上72.3美元/股的歷史峯值，市值突破78億美元。貝恩資本用五年時間，將一家小衆工裝廠打造成全球矚目的奢侈品牌。

然而，12年後的今天，貝恩資本卻選擇在加拿大鵝市值僅剩巔峯時期15%的時刻抽身離場。這背後既有私募基金典型的"5-7年持有周期"考量，更折射出加拿大鵝增長神話破滅的殘酷現實。

中國市場的增長瓶頸

加拿大鵝的崛起，中國市場功不可沒。

2018年進入中國後，這個萬元羽絨服品牌迅速成爲中產階層身份認同的象徵。天貓雙11當天，其官方旗艦店1小時成交額即破千萬；2018-2022年間，中國市場營收佔比從12%飆升至35%，四年增長近兩倍。

品牌採取了極具針對性的中國策略。選址聚焦北京SKP、上海張園等一線城市地標商圈，將購物場景轉化爲身份儀式；定價堅守萬元門檻，精準捕捉消費升級紅利。截至2025財年，加拿大鵝全球74家門店中，大中華區達30家，佔比高達41%。

但如今，這套策略正在失效。

2025財年，加拿大鵝全球營收僅微增1.1%至13.484億加元，其中大中華區收入4.27億加元，按人民幣計同比僅增1%，按固定匯率甚至下滑1.7%——與2024財年47%的增幅相比，幾近停滯。

消費理念變革是最深層的原因。

曾幾何時，擁有一件加拿大鵝是身份象徵，消費者甘願爲品牌溢價買單。但如今越來越多中國消費者回歸理性，更看重性價比和實用性。奢侈品行業分析師Lucas Wang指出："當股東在寒冬來臨前拋售羽絨服股票，本身就是最明確的預警信號"。

本土競爭加劇同樣不可忽視。

波司登通過"聚焦主品牌"戰略向中高端突圍，旗下登峯、極寒系列價格已上探至萬元區間；高梵憑藉"黑金系列"異軍突起，在3000元以上高端鵝絨服市場佔據18%份額。2024年雙11，高梵天貓渠道4小時GMV破億，最終銷售額超5億元。

更致命的是，加拿大鵝自身戰略失誤不斷。

比如渠道過度集中一線城市，錯失下沉市場機遇；產品單一依賴厚重派克大衣，在南方市場實用性有限；2021年還因"虛假宣傳"和"中外退貨政策雙標"連遭輿論危機。

爲挽回頹勢，加拿大鵝過去四年三換中國區總裁，2025年6月任命ZARA背景的謝霖掌舵；同時推出Snow Goose春夏系列，試圖突破單一冬季產品侷限。但這些舉措至今收效甚微。

高端羽絨服的時代紅利終結？

加拿大鵝的困境，某種程度上是整個高端羽絨服市場紅利消退的縮影。

一方面，全球奢侈品消費降溫大勢難逆。2022-2025財年，加拿大鵝營收增速從21.5%斷崖式下滑至1.1%，與其說是個體失敗，不如說是非必需高端消費整體遇冷的必然。

另一方面，產品本質侷限日益凸顯。羽絨服作爲功能性單品，天然存在季節性強、復購率低的特點。

儘管加拿大鵝已收購鞋履製造商Baffin和意大利針織廠Paola，試圖轉型爲四季品牌，但新品類收入佔比仍微不足道。

更值得玩味的是消費者審美趨勢的變遷。

當下中國年輕羣體正興起"戶外機能三件套"（Lululemon瑜伽褲+始祖鳥衝鋒衣+Salomon運動鞋）的新潮流，用低調專業搭配替代張揚的奢侈羽絨服。這種變化直指加拿大鵝作爲"社交貨幣"價值的衰減。

面對困局，加拿大鵝管理層近年採取多項措施。

比如降低批發依賴，將DTC（直接面向消費者）渠道佔比提升至總收入的三分之二；連續六個季度實現庫存同比下降；毛利率從2023財年的65.1%提升至2025財年的69.9%。

但這些運營優化，難以抵消戰略層面的根本挑戰。

誰來接盤？

貝恩資本退出後，加拿大鵝將面臨三種可能的命運軌跡。

一是戰略投資者接盤。

若有奢侈品集團或時尚巨頭收購，可能爲加拿大鵝注入設計、渠道等資源，加速產品多元化和年輕化轉型。但這種腳本面臨估值分歧，現市值已較峯值跌去85%，貝恩資本期望的退出價格未必符合戰略買家預期。

二是別的私募基金接手。

新財務投資者或延續貝恩模式，通過進一步全球化擴張和運營優化尋求價值重估。但問題在於，加拿大鵝的增長故事是否還有足夠想象空間？亞太市場（除中國外）雖在2025財年增長31.4%，但基數較小；北美和EMEA市場則持續疲軟。

三是創始人重新掌舵。

Dani Reiss家族仍持有39.5%的多重投票權，若選擇回購貝恩股份，可能迴歸品牌初心，強化功能性定位。但失去資本加持後，能否應對波司登等本土品牌的激烈競爭仍是未知數。

無論哪種路徑，加拿大鵝都需解決三大核心課題——如何突破羽絨服單一品類依賴？如何重建正在流失的品牌溢價？如何在中國這個關鍵市場重獲消費者青睞？

奢侈品行業沒有永恆的王者。加拿大鵝用5年時間書寫了一個傳統品牌奢侈化的奇蹟，又用接下來7年時間演繹了神話破滅的全過程。其興也勃焉，其亡也忽焉。

這個價值480億元的教訓，值得所有追逐溢價的企業深思。

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