退休7年之後，94歲高齡的張忠謀再一次面對鏡頭。

1月26日，知名播客《Acquired》公布了與張忠謀超過2小時訪談，「這是我很久以來第一次說這麼長時間的話。」張忠謀說。

如果不是因為略微含糊的表達，你很難想象張忠謀已經是一個年近百歲的老者，他的思維清晰，敘事縝密。

在訪談中，張忠謀除了介紹自己的職業生涯之外，也詳細的覆盤了台積電的成功之路，分享這家相對年輕的公司如何「擊敗」英特爾、三星這樣的半導體巨頭，贏得蘋果公司 iPhone 和 Mac 芯片業務。

在張忠謀看來，台積電能夠拿到蘋果的代工訂單，關鍵在於英特爾的傲慢，他回憶傑夫·威廉姆斯（蘋果現任COO，即將退休）引薦其與庫克見面時的場景，「（庫克）告訴我沒什麼好擔心的，因為英特爾根本不知道如何做代工。」

「我認為庫克的意思是客戶有很多要求。我們學會了回應每一個要求。有些要求很離譜，有些不合理。我們必須禮貌地回應每一個要求，我們也是這麼做的。英特爾從來沒有這樣做過。」庫克補充說，「我說過我認識很多英特爾在台灣地區的客戶。他們都希望能有另一個供應商。他們中沒有一個信任或喜歡英特爾。」

對於另外一個大客戶英偉達，台積電與其還有一段頗為「緊張」的恩怨，這要追溯到2009年，彼時台積電40nm節點的研發與製造出現問題，導致英偉達等客戶蒙受損失。當時已不再擔任首席執行官的張忠謀，因對問題解決進度的不滿重新執掌公司。

張忠謀將與英偉達的矛盾總結為「錢的問題」，當時台積電給了英偉達一份超過1億美元的賠償協議，「（黃仁勳）他接受了，在兩天內。」

在張忠謀看來，28nm是台積電公司史上的關鍵一役。

2010年之前，台積電每年投入20到25億美元的晶圓廠建設， 2010年增至近60億美元。這一決策的背景是當時公司研發團隊認為28nm就像網球拍的 「最佳點」，在性能、成本和能效上達到完美平衡。張忠謀堅信這是 「時代的洪流」，引用莎士比亞的名言 「若在高潮時把握，便會引向成功」，力排董事會的質疑，推動了這一大規模投入。

後來的結果也證明，28nm節點的投入恰逢智能手機爆發期，蘋果、高通、聯發科等客戶的訂單源源不斷，台積電藉此真正在行業前沿佔據領導地位，並在隨後的7nm、5nm節點，持續的保持着領先。

核心要點：

1997 年英偉達瀕臨破產時，黃仁勳致信張忠謀尋求合作，張忠謀不滿團隊忽視小客戶，主動會面促成合作，後英偉達成為台積電前五大客戶。

2009 年張忠謀迴歸 CEO 後將研發投入固定為營收的 8%，2010 年大幅增加資本支出押注 28 nm節點，助台積電確立前沿技術領導地位。

2010 年台積電與蘋果合作，面對蘋果提出的 40% 毛利率和 20 nm節點要求，投入巨資研發，雖遇蘋果短暫轉向三星，最終仍獲大量訂單。

張忠謀反對以績效評估裁員，糾正前任錯誤做法，堅持功能型組織架構，頂住質疑推動關鍵研發與資本決策。

張忠謀預見無晶圓廠模式崛起，確立純代工定位，精準判斷行業競爭，憑藉不與客戶競爭的優勢成為行業生態關鍵樞紐。

以下為訪談實錄（內容由AI翻譯，有刪減調整）

Ben：歡迎收聽2025年春季檔的《Acquired》播客節目，這是一檔講述偉大公司及其背後故事和運營策略的播客。我是Ben Gilbert。

David：我是David Rosenthal。

Ben：我們是你們的主持人。今天，我們有特別的內容要分享。四年前，在做台積電那期節目時，我們開始癡迷於半導體行業，之後David和我深入研究了這個行業的其他領域，了解了像英偉達、高通這樣的無晶圓廠公司，像ARM這樣的架構公司，以及像新思科技這樣的芯片設計軟件公司。

當我們在思考《Acquired》播客接下來要探討芯片領域的什麼內容時，我們做了一個大膽的嘗試。我們請節目嘉賓黃仁勳幫忙問問台積電93歲的創始人張忠謀博士，看他是否願意接受我們的採訪。

David：黃仁勳能抽出時間幫我們，真是太不可思議也太酷了。他可不是閒着沒事幹的人。

Ben：聽衆朋友們，告訴大家一個好消息，採訪成功了。今天的節目是上周我們在台北張忠謀博士的辦公室錄製的。我們飛赴中國台灣，進行了一場48小時的旋風式行程，期間還去了台積電位於新竹科學園區的總部，那裏有很多台積電的晶圓廠。

David：能去參觀真是太酷了。

Ben：可不是嘛。巧的是，張忠謀博士在時隔26年後，出版了他自傳的第二卷，接下來你們將要聽到的內容，聚焦於張忠謀博士在回憶錄中講述的台積電歷史上幾個關鍵故事，涉及蘋果、英偉達以及無晶圓廠行業的誕生。

David：我們覺得，從介紹我們認識的人說起會是個有趣的開場。您能說說您和黃仁勳的關係，以及台積電和英偉達之間特殊的合作關係嗎？

張忠謀：我和黃仁勳的交往始於他寄給我的一封信，我記得是1997年。那封信是寄到郵局的，我在新竹收到了。

信中說，他所在的英偉達公司雖然規模不大，但已經研發出了一些很有前景的芯片。他們正在尋找一家代工廠。他們聯繫過台積電在聖何塞的辦公室，卻沒有得到任何回覆。希望我能聯繫他，因為英偉達非常想和台積電合作。

反正我第二周就要去美國，所以這封信說實話激起了我的好奇心，也有點讓我生氣，因為我一直告訴我們的銷售人員，對待潛在客戶絕不能疏忽，即使這個客戶看起來非常小。

Ben：當時英偉達已經成立四年了。

張忠謀：我想他們當時正面臨破產，大概有50到60名員工。而當時的台積電（我記得）已經有幾千名員工了。我記得我們在1995年的營收就超過了10億美元，到1997年時，相對來說已經是一家相當大的公司了。

Ben：這太令人印象深刻了。您的公司才成立10年，營收就超過了10億美元。

張忠謀：沒錯。第二周，我去了加利福尼亞，沒有提前通知就給他回了電話。我打給黃仁勳，我記得他寄信的信箋上有電話號碼。

是黃仁勳本人接的電話，當時背景噪音很大，他正在和手下的人爭論着什麼。我一自我介紹，說我是張忠謀，他立刻對着那些製造噪音的人喊道：「安靜點，張忠謀打電話給我了。」

之後我約了時間去拜訪他，去參觀英偉達，大概是第二天之類的。那是我們第一次見面。他的口才給我留下了深刻的印象，他的樂觀精神也讓我印象深刻，同時他也非常坦誠。

他告訴我，英偉達當時陷入了財務困境，但他現在想讓代工廠生產的這款芯片不僅能拯救公司，還會讓英偉達成為台積電的主要客戶。這其實是個很大膽的說法。我們當時的營收超過10億美元，要成為我們的主要客戶，他每年給我們帶來的營收至少要超過5000萬美元。

David：那款芯片是RIVA 128嗎？

張忠謀：我不記得型號了，但那是一款非常成功的芯片。我覺得不是叫RIVA什麼的。那是一款遊戲芯片。當然，它很成功。事實上，他的預言成真了。這款芯片不僅解決了他們模糊不清的財務問題，避免了破產。

不僅如此，在兩三年內，他們就開始成為台積電的主要客戶。他們確實躋身於台積電最大的五個客戶之列。這是一款非常成功的芯片。

Ben：你們之間建立了非常好的合作關係。台積電負責芯片的製造，英偉達負責芯片的設計。直到今天，這種合作關係仍在大規模地進行着。但這段合作並非一帆風順，也並非完美無缺。

我想談談2009年40nm節點的那段時期，當時其研發進度比台積電預期的要慢，這讓像英偉達這樣的客戶既耗時又耗錢。您能講講這件事的來龍去脈以及是如何解決的嗎？

張忠謀：當時我決定把首席執行官的職位交給一位潛在的繼任者，而我自己仍擔任董事長。通常情況下，儘管有首席執行官，但董事長的權力更大，至少我是這麼認為的。

你剛纔提到的問題就發生在別人擔任首席執行官期間。顯然，這是一個製造問題，也是一個質量問題。這個質量問題是首席執行官首先向我彙報的。

這位首席執行官堅稱，我們的質量主管也堅稱，台積電沒有過錯。基於我們質量經理的說法，他沒有向英偉達提供任何補償。

至於製造問題，這是一個普遍存在的問題，每個客戶都受到了影響。當然，英偉達當時可能是40nm節點最大的客戶。

Ben：在這個行業裏，良率問題指的是，當你試圖製造大量高質量芯片時，卻無法提高實際能正常工作的芯片的百分比。

張忠謀：差不多是這個意思。顯然，問題一直沒有得到解決。雖然我不是首席執行官，但我真的越來越不耐煩了。後來，除了40nm節點與英偉達相關的問題，又出現了其他一些問題。我決定重新擔任首席執行官。2009年，我這麼做了。

當我重新擔任首席執行官時，有幾個首要問題需要處理。其中之一就是與英偉達之間持續存在的問題、爭論和分歧。我記得在重新擔任首席執行官後的頭幾天裏，我給所有主要客戶都打了電話，包括黃仁勳。

Ben：我相信高通當時也是……

張忠謀：哦，是的，高通也是。從那以後，頂級客戶名單沒有太大變化，可能只變了一個。

Ben：蘋果。

張忠謀：對，蘋果。蘋果是後來才成為我們客戶的。在我和黃仁勳的通話中，他對我仍然很友好，但他也非常嚴肅地提醒我，我們在40nm芯片的質量、交付和製造方面存在問題。我說我知道，這是我優先處理的問題之一。給我幾周時間，我會給你答覆。

正如我所說，除了40nm的製造問題以及我們與英偉達的爭論之外，我還有其他幾個問題需要處理。

除此之外，我們還面臨着價格下降速度快於成本下降速度的問題。這是我們不願意看到的，我們的毛利率一直在下降。

Ben：因為你們承諾了要按照一定的時間表給客戶降價，但卻無法以同樣的速度降低製造成本。

張忠謀：沒錯，這是一個問題。另一個促使我重新擔任首席執行官的直接原因是，前任首席執行官進行了裁員，但他沒有用「裁員」這個詞。他用的是績效評估不佳，給了大約600到700人最差的績效評估，並以此為由解僱了他們。

但我們從來沒有這麼做過。我們最嚴重的處罰是給他們六個月的試用期。通常在六個月結束時，每個人都會回到原來的工作崗位。有些人可能會被調動，因為他們原來的崗位不適合他們。所以有些人會被調崗，但即使在試用期結束後，我們幾乎也不會真的解僱員工。

Ben：所以在您的管理下，您從未進行過裁員，也從未把本應用來幫助指導員工的績效評估作為決定解僱誰的手段。

張忠謀：沒錯。我實際上也是這麼告訴經理們的。2008年，當然發生了金融危機，半導體業務實際上也受到了影響。我們的營收下降了，業務下滑得相當嚴重。

當時我不是首席執行官，而是董事長，但我知道，任何一個經驗不太豐富的總經理、首席執行官，在這種情況下都會做出下意識的反應。哦，他會說，這是對我的考驗。我必須儘可能節省開支，我必須裁員。

David：但這是半導體行業。摩爾定律意味着無論發生什麼，你總是需要人手。

張忠謀：嗯，我知道。半導體行業的人實際上也和我描述的想法一樣，他們也都會裁員。我在德州儀器有很多經驗，但在德州儀器時，我不是首席執行官，只是首席執行官手下的高層管理人員之一。

當公司決定裁員時，首席執行官會和包括我在內的高層管理人員商議，他們的第一反應完全一樣。我說的是70年代初的時候，他們關於裁誰的第一反應和我們台積電首席執行官在2008年末到2009年期間的做法完全一樣，都是根據績效來決定。

當時在德州儀器，70年代初的時候，只有我一個人說，不，這樣做不可信。如果我們根據績效評級來裁員，人們不會尊重我們的。

David：為什麼呢？

張忠謀：因為這非常主觀。績效評級是由每個人自己的上司評定的。公司裏表現最差的700人，是誰給這700人打了低分呢？是700個上司。這非常主觀。

這不是人們會尊重的做法。如果在一年內你不得不把裁掉的人再招回來，那麼你一開始就不應該裁員，因為裁員的離職成本通常是半年的薪資，而且培訓一個人至少需要半年時間。所以如果你在一年內就需要這些人回來，你就不應該裁員。

Ben：當您重新擔任首席執行官後，針對員工問題和客戶問題，您都採取了哪些措施？

張忠謀：你說的客戶問題是指英偉達嗎？

Ben：是的。

張忠謀：關於員工問題，在前任首席執行官解僱那600到700人之前，我對他說，我知道面對這樣的危機，他會做出下意識的反應。裁員是他的本能反應。所以我說，如果你想裁員，把這件事提交給董事會。我會召開一次特別董事會。

我知道我會要求董事會做什麼，就是不批准裁員。但他決定繞過董事會，因為他不認為那是裁員，只是對錶現不佳的員工進行懲罰。

至於那位首席執行官，我留用了他。我和他進行了好幾次愉快的談話。我打算，而且我也告訴他，他仍然是我潛在的繼任者。我讓他保持原來的職級——我們是有職級的——以及原來的薪資和獎金，但他當時擔任的是新業務部門的總裁。那時候，我們對所謂的新業務，也就是太陽能電池和LED，抱有很高的期望。

Ben：頗具諷刺意味的是，你們製造集成電路的核心業務最終成了最大的市場機遇。你們根本不需要其他新業務。

張忠謀：最終成了最大的市場機遇。為什麼說這很諷刺呢？

Ben：嗯，我覺得有趣的是，當公司認為自己應該開拓其他新業務時，而實際上，半導體行業已經成為一個每年6000億美元的市場。太陽能只是其中的一小部分，LED也是如此。你們已經身處最好的市場了。

張忠謀：我知道。我當時就知道。我其實並不認為太陽能或LED真的能取代我們的集成電路業務，但我知道集成電路業務會發展得很好。但在2009年那個時候，我們也認為太陽能和LED會非常有前景。

但結果並非如此，當然，太陽能業務本來是可以發展得不錯的。然而，中國大陸對其進行了大量補貼，現在他們控制了這個業務，太陽能電池的價格極低，而且一直很低，所以我們的太陽能業務沒有發展起來。台積電的太陽能業務沒有成功。

LED業務也沒有發展起來，因為市場規模不如太陽能大。而且，LED的專利被少數幾家公司控制着，這些公司在專利方面寸步不讓。所以幾年後，負責新業務的那位首席執行官認為他的新任務也沒有進展，於是就辭職了。

Ben：他現在在經營聯發科，對嗎？

張忠謀：他現在是聯發科的副董事長兼首席執行官。

Ben：回到2009年，您提出重新僱用所有願意回來的被解僱員工，並作為首席執行官設定了新的願景和戰略，在很多方面其實是迴歸到了以前的戰略。您是如何解決與英偉達的爭端的？

張忠謀：在我重新擔任首席執行官後的頭四五個星期裏，我大概花了將近一半的時間來解決與英偉達的問題。就……而言，我們已經盡了最大努力，因為我們無論如何都必須這麼做。英偉達只是客戶之一。

David：不只是英偉達，還有高通和英特爾。

張忠謀：是的，而且這是一個非常重要的節點。40nm在摩爾定律的發展進程中是一個非常重要的節點。只有40nm做好了，我們才能去做28nm。28nm是下一個節點。

我召集了與英偉達直接接觸的銷售人員。當然，我還召集了所有與這個問題有關的人。這是一個錢的問題。

至於生產線的進展，我們已經在盡我們所能了。正如我剛纔所說，這不僅僅是為了英偉達，也是為了台積電。但英偉達受到的影響和損失最大。所以這是一個錢的問題。我算出了一個數字。我熟悉了這個問題的各個方面，然後得出了一個數字。我也知道英偉達的客戶也在向他們施壓，也對英偉達有要求。所以我利用了我能得到的所有信息。結果證明這是有效的。

在我重新擔任首席執行官大約一個月後，我給黃仁勳發了一封電子郵件。我說，我下周的這個日期會去硅谷。六點鐘我會到你家。我們就喫點沙拉和披薩，這是我們過去經常喫的。他立刻回了郵件，說那我們什麼時候談正事呢？

David：他有沒有問誰來付披薩和沙拉的錢？

張忠謀：他沒問這個。我預料到了這一點。我說，六點半我們開始喫披薩和沙拉。八點整我們去你家的辦公室談正事。

到了約定的日子，我按時赴約，我們按照計劃進行。六點半我準時到了。我們愉快地喫了披薩和沙拉。事情是這樣的，他的妻子Lori會做沙拉，披薩是外面送來的。或者也許他們自己也做披薩，我記不清了。

Ben：這也不足為奇。

張忠謀：反正我在他家喫過很多次了。好了，……我看了看錶，對黃仁勳說，我們去你的書房吧。然後我向他提出了我的方案。

Ben：大概是1億美元左右，對嗎？

張忠謀：是的，超過1億美元。我還說，我們的提議48小時內有效。我們不會爭論，也不會討價還價。如果48小時內你不接受這個提議，我們就得去找仲裁員了，這也是他之前向前任首席執行官建議過的，但前任首席執行官甚至沒有給他一個數字。前任首席執行官給了他一個零。

David：你可能不想和你最好的客戶去仲裁。

張忠謀：是的，我不想。我之所以這麼說，是因為我們給的那個數字是我花了幾周時間算出來的，我認為這對雙方都是公平的。

Ben：黃仁勳接受這個提議了嗎？

張忠謀：他接受了，在兩天內。

Ben：我認為這是一個很好的例子，說明你們多年來建立了牢固的合作關係。你們建立了密切的個人關係，以至於可以有一個半小時的家庭晚餐而不談論業務。你們能夠拿出超過1億美元的鉅款來解決問題，從那以後，你們之間又有了數十億美元的業務往來。這很好地體現了妥善解決分歧能帶來的成功。

張忠謀：我也很滿意。這也是我把這個故事寫進自傳的原因。

David：在解決了40nm節點的問題之後，正如你所說，下一個節點是28nm。根據我們對您和公司故事的了解，28nm是台積電真正開始在行業前沿佔據領導地位的節點。在經歷了40nm節點的種種問題後，您為什麼決定大力投入28nm節點呢？

張忠謀：嗯，這是一種共識。當我把研發預算定在營收的8%，讓研發人員滿意之後，他們開始有了大膽的想法。他們開始告訴我，28nm將會是他們所說的那個節點，他們已經提過好幾次了。我第一次聽到他們這麼說，是說28nm。28nm將會是「甜蜜點」。就像網球拍——你用球拍的「甜蜜點」擊球。

Ben：是的。

張忠謀：你們打網球嗎？

Ben：我打過，但打得不好。

張忠謀：還好。40年前我和你一樣，也打得不好。我現在不打了。所以我知道用「甜蜜點」擊球的感覺。28nm就處於這個「甜蜜點」。我說，為什麼？他給我講了很多技術方面的原因。

所以我決定相信他。他現在有資源去推進，儘快完成。當然，還有資本支出。那時候我們已經建立了相當不錯的組織架構。

我們有一個很好的市場預測團隊。我設立了業務發展部門，類似於市場部門。我們一直有很強的銷售力量。但對我來說，銷售力量只是與客戶打交道的戰術層面。市場營銷是面向外部世界的戰略層面。

現在，從所有這些信息來源，包括市場營銷、業務發展部門（正如我所說，這是我們的戰略營銷團隊）以及研發部門的技術層面來看，28nm將會是那個「甜蜜點」。

我做了決定，我在自傳中引用了莎士比亞的話：「世事的洪流中，潮漲時順勢而為，便能駛向成功。」我認為28nm將會是我們的浪潮。無論如何，這是我們的下一個浪潮，之後還會有其他浪潮。

研發人員告訴我，7nm是另一個「甜蜜點」。我又想起了莎士比亞的話。

David：順勢而為。

張忠謀：順勢而為，是的。然而，將研發預算定在8%並沒有遭到董事會的反對。但突然將資本支出增加兩倍（我想是這樣），確實引起了董事會的諸多疑問。

當時我們董事會會議的慣例是，即使是現在，大多數董事都來自海外——美國和英國。我們會在董事會會議前兩周把議程通過電子郵件發給他們。然後在董事會會議前一天晚上，我會邀請獨立董事共進晚餐。晚餐時的談話是不做記錄的。獨立董事，實際上我們超過四分之三的董事都是獨立董事。

無論如何，在會議前一天晚上，他們有機會向我提出任何問題。但關於大幅增加資本支出這件事，他們甚至沒等到晚餐時就開始問。

Ben：因為這實際上是把公司大量的現金押在了這個節點、這個工藝、這一代產品上。

張忠謀：是的。他們打電話給總法律顧問。總法律顧問也是董事會祕書。他們打電話給他。當時，總法律顧問是一個美國人，他們說想和董事長談談。他們一點也不喜歡這個想法。

無論如何，大約在董事會會議前一周，我和他們通了電話。當然，我告訴了他們我剛纔告訴你的那些，包括來自我們市場預測、研發部門和新業務發展部門的信息。當然，他們並不相信。對於這類事情，你真的很難說服任何人。

最後，我不得不說，好吧，我聽到了你們的意見，但我仍然是負責公司運營的人。你們需要讓我繼續推進這件事。他們對此表示滿意。

Ben：結果如何？28nm節點時代出現了什麼情況，帶來了如此大的需求？

張忠謀：結果是，非常好。

David：而且那正是智能手機時代，與28nm節點相契合。

張忠謀：是的。

David：當業務發展團隊和您在關注這件事時，你們有沒有預見到智能手機會變得如此龐大，以及這將為你們帶來巨大的機遇？

張忠謀：沒有，我沒有預見到。也許業務發展部門的人，這是另一個有趣的故事。也許他知道，或者至少我當時希望他比我有更詳細的洞察力。當然，這並不是唯一的信息來源。我還有其他一些顧問。

David：這就引出了蘋果公司。

Ben：您能和我們分享一下您是如何結識蘋果公司的嗎？

張忠謀：在我們談這個之前，讓我說說我們是如何讓魏哲家擔任業務發展總監的。

Ben：啊，現任首席執行官。

張忠謀：現任董事長兼首席執行官。2005年至2009年期間，蔡力行擔任首席執行官時，他將業務分為兩個部門——先進技術部門和主流技術部門。魏哲家實際上是主流技術部門的負責人。其實，我應該說這是次要的部門。劉德音是先進技術部門的負責人。每個部門都有一個小型的業務發展團隊，可能各有30或40人。

所以我回來擔任首席執行官時，我一直認為將業務分成兩個部門不是個好主意。事實上，早在1996年，當時的總裁——他不是首席執行官，但他是總裁；1996年我們還沒有首席執行官這個頭銜——是一個美國人……

Ben：Don Brooks？

張忠謀：對。他想拆分公司。我覺得他有點厭倦經營這家公司了。起初他只打算在這裏待一年，但最終待了6到7年。到後來，他對經營公司有點厭倦了。

他認為他可以像德州儀器那樣做，當時德州儀器有鍺晶體管部門、硅晶體管部門、雙極型集成電路部門、MOS集成電路部門。

Ben：這是按部門劃分的組織結構，而不是按職能劃分的組織結構。

張忠謀：沒錯。我真的認為代工廠業務，也就是台積電的業務，不適合按部門劃分的結構，因為我們幾乎有相同的客戶羣體。如果你想採用所謂的部門結構，你如何劃分公司呢？Don Brooks當時打算按晶圓廠來劃分。天哪，客戶會從一個晶圓廠轉到另一個晶圓廠，都是同樣的客戶。

Ben：更不用說，台積電現在有21到22家晶圓廠了吧？

張忠謀：那時候，我們只有3到4家晶圓廠。但他並不信服，一直在爭論。我說，這樣吧，我們找個顧問怎麼樣？

Ben：麥肯錫。

張忠謀：麥肯錫。我們為什麼不找麥肯錫呢？好吧。所以我們請來了麥肯錫，大約一兩個月後，實際上是兩個月，花了大概幾百萬美元，他們告訴我們同樣的答案，職能型結構是最好的。然後Don Brooks說，那給我舉一個大型公司採用職能型結構的例子，麥肯錫立刻回答說是波音，這是個不錯的答案。

Ben：是啊，不過事實並非完全如此。波音有商用和政府業務部門。

張忠謀：嗯，他們可能有商用和政府業務部門，但他們不會按707、747、757來劃分。如果我們按晶圓廠來劃分，就好比把707和757、737分開一樣。

不管怎樣，Don Brooks在1996年的嘗試是這樣的。到2005年，蔡力行決定重蹈覆轍。嗯，他確實這麼做了。這一次，我沒有阻止他。我的想法是，我的原則是，我是董事長而不是首席執行官，有時候你必須讓首席執行官犯自己的錯誤，然後從中吸取教訓。當然，如果整個公司都要完蛋了，你就必須干預，但也只有在那種情況下才會干預。

好了，這就是背景。當我回來擔任首席執行官時，有兩個部門——先進技術部門和主流技術部門。每個部門都有一個小型的業務發展團隊，30或40人。我認為先進技術部門的團隊更大一些。

我想把這兩個業務部門合併。我還想要一個真正的市場營銷部門。當時我沒有稱之為市場營銷，而是決定用「業務發展」這個英文名稱，因為它在中文裏有很好的對應翻譯。

2009年，當我決定合併這兩個部門時，我想先進技術部門大約有10,000名員工。主流技術部門略少一些，但也有7000或8000名員工。

Ben：主流技術部門，我們還沒有解釋這個概念，指的是那些擁有更成熟節點的舊晶圓廠嗎？他們為汽車零部件等不需要前沿技術的客戶，或者為相機的CMOS傳感器尋找客戶，以保持這些前幾代舊晶圓廠的高利用率。

張忠謀：沒錯，但很多時候，同樣的客戶既使用主流技術，也使用先進技術。以高通為例。我很確定他們使用最先進的技術。甚至蘋果，我想也是如此。

David：想想iPhone裏的所有芯片，A16 Pro是基於前沿技術製造的，但裏面還有很多其他芯片。

張忠謀：沒錯。

Ben：所以你們合併後成立了一個80人左右的組織。

張忠謀：是的。問題是誰來負責合併後的部門。合併後的業務部門只需要一個負責人。

事實是，我們有很多運營人才。運營指的是製造，將研發部門開發的技術轉化為大規模生產。我們在那裏有很多人才，業務發展或市場營銷方面也有，但劉德音和魏哲家以前都沒有真正的市場營銷或業務發展經驗。

這是我現在主要擔心的問題。我們合併了這兩個部門。我們需要一個合併後的運營經理。而且在我看來，更重要的角色是市場業務發展經理。

我首先把市場營銷和業務發展的工作交給了那個在先進技術部門擔任更重要職務的人，也就是劉德音。我向他解釋說，我認為他過去沒有太多重要的市場營銷經驗。如果他接受這份新工作，將有機會在這個領域獲得專業知識。

他拒絕了。他說，天哪，現在有10,000人向我彙報工作。你想讓我接受一個只有60或70人的工作？那次談話就此結束。

Ben：您的目標是讓他成為一個全面發展的高管，希望他在擔任這個職務後能領導公司。

張忠謀：是的，我也向他解釋了這一點。

Ben：更不用說這60或70人非常重要。他們負責尋找所有未來的業務。

張忠謀：我知道。事實上，在我心裏，我想到了基辛格擔任尼克松的國家安全顧問時，還有一個人，我甚至忘了他的名字，擔任國務卿。基辛格可能有幾百人向他彙報，而國務卿在世界各地有幾千人向他彙報。但誰更有權力呢？是基辛格。

Ben：當然不是你忘記名字的那個人。

David：在這之前，公司的業務發展和市場營銷都是您在做，對嗎？是您找到了英偉達、黃仁勳、博通，以及未來市場上的其他重要客戶。

張忠謀：沒錯。

Ben：您總是在飛機上，會見當前排名前15的客戶，並努力尋找下一個前15的客戶。

張忠謀：是的，除了我不是首席執行官的那四年。但你說得對。我大部分時間都在飛機上，發展客戶。這是我的樂趣所在。我真的很喜歡。

無論如何，我後來當然把業務發展的工作交給了魏哲家，他接受了。我覺得他接受的時候甚至很開心。

David：現在他是台積電的董事長兼首席執行官。

張忠謀：是的。

David：這件事剛發生不久。我們了解到，有一天晚上您從董事會會議回來。

張忠謀：沒錯。董事會會議結束了，已經六點多了。我回家了。當時是在台北。那時候我們的董事會會議，事實上是在這裏，你們見過我的會議室嗎？

David：見過，就在走廊對面。

張忠謀：我們所有的董事會會議都在台北的那個會議室舉行。不管怎樣，我大約在六點半左右回到家。我想我妻子知道我大概六點半纔會回家。她居然在門口迎接我，這並不常見。這次她有事情要告訴我，所以纔在門口等我。她說郭台銘下午打電話來，說要來喫晚飯。

Ben：為了讓聽衆了解，郭台銘是誰？

張忠謀：郭台銘是我的親戚，實際上是Sophie的表弟，Sophie是我的妻子。

David：對於我們的聽衆來說，這可能不太明顯，郭台銘是富士康的創始人兼首席執行官。

張忠謀：沒錯。郭台銘是Sophie的表弟，當時他也是……

Ben：鴻海精密工業股份有限公司的董事長，美國聽衆更熟悉的名字是富士康。

張忠謀：我一時想不起這個名字了。是的，鴻海，它是蘋果非常重要的供應商，也是一家相當大的公司。事實上，郭台銘是台灣地區最富有的人之一。

Sophie很可愛，但她不太了解我的業務。我想她不明白郭台銘來喫晚飯，還帶來一位蘋果公司的副總裁，這件事的意義。我想她真的不太明白，她對這件事的意義也不太感興趣。

Ben：而且您幾個月來一直在和業務發展團隊制定策略，思考如何贏得蘋果的業務。iPhone看起來很成功。

張忠謀：是的，我一直在思考，也許用「制定策略」這個詞有點太重了。我只是在想，也知道我們對此無能為力。蘋果是一家口風非常緊的公司。如果你試圖向他們推銷服務，他們只會讓你走開。他們準備好的時候會來找你的。即使在那時我就知道蘋果是這樣的。我現在也知道是這樣。

好了，八點鐘。Sophie知道我要到六點以後纔會回家。所以她告訴郭台銘，郭台銘把他們到達的時間定在八點鐘。

八點鐘喫晚飯對我來說有點晚了。但我說，管它呢，等吧。他們到了。我沒有問她。Sophie只說是一位副總裁。我心裏想，不會是一個普通的副總裁，因為郭台銘沒有理由隨便帶一個蘋果的副總裁來我家。一定有什麼特別的，一定是對台積電來說很特別的人。

然後Jeff Williams來了。他不只是副總裁，他是蘋果的首席運營官。Jeff是一個非常直率的人。他沒有花太多時間閒聊。

David：這不像之前喫披薩和沙拉的時候。

張忠謀：但也不正式。我的妻子Sophie只是加了些菜，我們有一個很棒的廚師。Sophie只是讓廚師多做了幾道菜。她是個中餐廚師，不會做西餐。郭台銘顯然是喫中餐長大的。我想他帶來的蘋果公司的人也會喜歡中餐。

不管怎樣，她只是讓廚師多做了幾道菜。食物並不重要。數量和質量都不重要，因為Jeff一坐下來喫飯就幾乎立刻開始談正事了。

Ben：像Jeff Williams這樣的人，他的開場白是什麼樣的？

張忠謀：大致是說他們希望我們為他們代工晶圓之類的話，非常直接。那天晚上我一直在聽。我想Jeff說了大約80%的話，我說了20%。不算Sophie和郭台銘之間親戚間的談話，那也沒多少。

Ben：Jeff Williams第一次跟你們喫晚飯就提出了詳細的合作條款？

張忠謀：沒有，當時還沒有那麼具體的內容。他確實說過會讓我們有40%的毛利率。我當時想，天哪，我們的毛利率已經有45%了。但我也想，他說讓我們有40%的毛利率，可能是想表現得慷慨一些。我還想，晚飯的時候不是討論價格的時候，我們還有很多其他事情要談。

不管怎樣，我說我們即將投入生產。當時我們差不多已經開始28nm的生產了，處於初期階段。我以為會是28nm。我說，28nm。但他說不是。你們想要哪個節點？他說，20nm。這讓我很驚訝，說實話也有點失望，因為28nm之後按正常進度應該是16nm。而蘋果的Jeff Williams想要20nm。

Ben：一箇中間節點。

張忠謀：一箇中間節點，但這個中間節點是個彎路。我在晚飯時就想，我們得在20nm上投入精力，當然這對我們接下來自然要做的16nm節點會有幫助，但從28nm直接到16nm，研發時間會比先做20nm再到16nm更短。關鍵是，那時候研發部門沒有足夠的資源同時進行兩個節點的研發。後來我們纔有這個能力。

Ben：所以你面臨一個難題，就在你前一年剛花了60億美元資本支出全力投入28nm之後。你向蘋果——這個可能成為你有史以來最大客戶的公司推介28nm，卻得到回覆說不。他們希望你去做一件你沒打算花錢做的事，這會帶來很大的干擾。你肯定會問，為了爭取到蘋果這個客戶，值得這麼做嗎？

張忠謀：事情沒那麼嚴重，因為我們當時預計28nm會有很大的市場，所以計劃大幅增加資本支出時，根本沒考慮到蘋果。蘋果的出現純屬意外之喜。不管怎樣，這對公司整體來說是好事，但對28nm的規劃來說，我們沒把蘋果算進去。

Ben：但問題依然存在，你是否願意為了蘋果去做這個會帶來巨大幹擾的事，在未來幾年花大約100億美元去做20nm，而你本來沒打算做20nm？

張忠謀：沒錯。這就涉及到我們和高盛的關係了。記住，我在經營台積電時埋下了很多種子。我知道總有一天我們可能需要頂級投資銀行的建議。所以我們很早就和高盛建立了良好的關係。事實上，我曾是高盛的董事會成員。你們知道嗎？

David：是的，我們知道。

Ben：嗯。

張忠謀：我們通過高盛發行了美國存託憑證（ADR），這為我們和高盛建立了良好的關係。

David：那是你們在紐約的公開上市。

張忠謀：是的。ADR是美國存託憑證，在紐約上市，是一個獨立的市場。事實上，現在台積電ADR的價格比其在台灣地區股價溢價20%。不過，將股票轉換為ADR需要台積電董事會的許可。

Ben：否則就可以套利了。

張忠謀：我們不希望出現這種情況。正如我所說，董事會必須批准將台積電的普通股轉換為ADR股票，而董事會不會輕易批准。

David：所以你早就和高盛打好了基礎，知道什麼時候可能需要他們。

張忠謀：沒錯。這在我們公司歷史早期就開始了。現在我們需要資金。蘋果的事是在我們已經決定增加資本支出之後出現的。現在蘋果需要我們投入更多的資本支出，我們得想辦法籌到錢。

當然，有幾種可能的辦法。我們當時有派息，雖然不多，但也算適度。我們可以削減派息，也可以在本地或美國發行新股——我們有ADR。或者我們可以借錢，發行公司債券。

Ben：或者你可以只滿足蘋果部分訂單。

張忠謀：沒錯。事實上，我們就是這麼做的。我們首先做了財務規劃，決定不削減派息，不發行新股，只借錢。這也是諮詢了高盛之後的決定。我們選擇了借款。借多少呢？我看了數據，就像你說的，我決定接受蘋果需求的一半。

Ben：順便問一下，這很常見嗎？客戶來找你說，我需要從你這裏買無數芯片，我需要你所有的晶圓，因為他們不用為你花的這些錢承擔任何風險。

張忠謀：我知道。嗯，在90年代，在我們成立後的頭10、12、15年裏，我們幾乎一直產能不足。你說的這種情況經常發生。我們規定要向客戶收取定金，如果到了取貨的時候他們不要了，我們就「沒收」定金。

每個人都對「沒收」這個詞有顧慮。這個詞是我首先用的。我告訴聖何塞的銷售人員，告訴客戶我們需要他們交定金，因為，就像你說的，錢是我們的，而他們只是口頭說說。到時候他們可能就不想要晶圓了。

我告訴銷售人員，告訴客戶我們會沒收定金。啊，銷售人員以前從沒聽過這種話。他們很不安……但這樣他們就可以理直氣壯地告訴客戶，我們可能會沒收他們的錢。但當然，我們實際上從未沒收過任何錢。

現在，這種情況在2000年左右確實經常發生。我想那時候發生了所謂的互聯網衰退。因為在互聯網領域，人們創辦了像pets.com這樣的公司。不管怎樣，我們遭遇了衰退。

Ben：這一直波及到半導體行業。台積電的營收在互聯網泡沫破裂後過了四年才恢復到……

張忠謀：互聯網泡沫，是的。互聯網泡沫。

Ben：恢復到之前的水平。

張忠謀：是的。嗯，是五年嗎？差不多四年。我記得直到2003年才恢復。衰退始於2000年。不，始於2001年。2001年第一季度開始，2003年第三季度恢復。所以是三年。2001年、2002年，2003年第三、四季度恢復。三年時間。

不管怎樣，在那些年裏，有不少客戶為了應對預期中的好日子而交了定金。我們確實建了工廠。事實上，我們還收購了其他幾家公司。他們的工廠成了我們的。客戶不再需要那些晶圓了，不再需要那些工廠的產出了。我們沒有沒收他們的定金，而是允許他們推遲提貨。最終他們都用完了定金。但這需要時間。

Ben：回到2011年初和蘋果的事情上，你去找他們說，我們準備滿足你們所說數量的一半。

張忠謀：首先，當然是相對較新的業務發展總監魏哲家，他有幸先告訴蘋果的低層採購人員。他得到的回覆是，你一定是瘋了。魏哲家沒有回應。至少他說他沒有回應，而是把這件事告訴了我。

然後我親自去找蘋果，和Jeff Williams談。我說，我們得發行公司債券。我想我用了「謹慎」這個詞。經過謹慎的財務規劃後，我們決定接受你們需求的一半。

他對此非常平靜。他只提了一個建議。他說，嗯，我覺得你們可以取消派息。你們的股東會理解的。我說，不行。事實上，我已經考慮過了。這也是需要高層諮詢建議的原因之一。我們大約三分之一的投資者、股東非常看重派息。如果我們按Jeff Williams說的做，我們的股價會暴跌。

Ben：引發拋售。

張忠謀：沒錯。不管怎樣，我去庫比蒂諾見Jeff Williams時，他相當痛快地接受了。沒什麼大問題。他只建議取消派息，我拒絕了。然後他就不再提了。好吧。但問題解決了。我們要接受多少需求，即使只是一半，我們仍然需要借幾十億美元。

Ben：所以，尤其是在28nm的投資耗盡了你們的儲備之後，這確實是一場孤注一擲的豪賭。你們揹負了大量債務來建造晶圓廠實現這一切。

張忠謀：是的，我知道，孤注一擲。但我認為我不會輸。

Ben：你聽起來像黃仁勳。

David：這正是黃仁勳會說的話。

張忠謀：我想在2011年2月Jeff Williams打電話給我時，我們已經和蘋果就財務問題談完了。那次通話很短，他說我們需要暫停討論兩個月，因為英特爾的最高層接觸了Tim Cook，請求Tim Cook考慮英特爾。

Ben：當時，英特爾是所有Mac電腦的主要供應商。蘋果的Mac系列全用的是英特爾的芯片。

張忠謀：當然，這不是問題。2011年2月，Jeff Williams說的是iPhone。

David：但他們之間有密切的現有關係。

張忠謀：是的。我不知道他們的關係到底有多密切。不管怎樣，肯定很密切。他就說了這些。我沒太擔心，因為2011年的英特爾已經不是那個一聽名字就讓人肅然起敬的公司了。

Ben：很有意思。

張忠謀：我的意思是，在90年代，20世紀末，他們在半導體行業是那種——當然，我有點誇張——

David：摩爾定律的代表。他們就是英特爾。

張忠謀：是的。如果我們聽到這個名字，聽到他們和你競爭，天哪，你會嚇得發抖。

Ben：這就是為什麼你創辦台積電時選擇做純代工業務，因為你不想正面競爭。你說過，我們不應該既做芯片設計又做製造，成為垂直整合製造商。我們必須在不同的賽道上競爭，因為我們永遠趕不上英特爾。

張忠謀：我沒說過我們永遠趕不上英特爾。

Ben：說得對。看看2025年的現在。

張忠謀：不管怎樣，我當然得接受Jeff Williams的請求。但再說一次，正如我剛纔告訴你的，我沒太擔心，因為我回想了一下蘋果對供應商的所有要求，當時我們認為在技術方面，我們幾乎和英特爾不相上下。幾乎。事實上，我認為當時我們和英特爾旗鼓相當。在製造方面，我認為我們比英特爾強。在客戶信任方面，我們認為客戶對我們的信任比英特爾的客戶對英特爾的信任更多。

我不太擔心。我還認為，當Jeff Williams告訴我是英特爾的最高層時，我以為是像Andy Grove那樣的人，當然他已經退休了，但結果他說的只是當時英特爾的首席執行官。我後來才知道。

Ben：是Bob Swan還是Paul Otellini？

張忠謀：是那個意大利人，Otellini。

Ben：哦，Otellini。知道了。所以現在，英特爾不生產iPhone裏的芯片了。發生了什麼？

David：事實上，台積電生產了蘋果所有的芯片。

張忠謀：我沒太擔心，但這件事還是在我心裏。一個月過去了，我想是2月中旬Jeff打電話讓我暫停兩個月的。

差不多正好一個月後，3月中旬的某一天，我決定去拜訪他們，問問情況如何？有什麼進展嗎？我給Jeff發郵件約時間。我說我正好要去硅谷，那天順便去你那裏看看。可以嗎？Jeff回覆說可以，來吧，但我不在。我讓Tim Cook見你。這種把老闆推出來見訪客的權力，在我的職業生涯中很少有。

Ben：是啊。通常有人會說，我的團隊裏有人會見你，而不是我的老闆會見你。

張忠謀：我知道。通常情況正好相反。但這次是Jeff安排的。不管怎樣，我去了。Tim對我很友好，帶我去喫午飯，或者說去食堂，那裏有很多食物。我們各自選了食物，端着餐盤迴到他的辦公室。（庫克）他告訴我沒什麼好擔心的，因為英特爾根本不知道如何做代工。這個回答很簡短，但讓我非常滿意。

Ben：你對這句話的理解是什麼？

張忠謀：我在解釋，我們在製造方面有技術。下意識地，我認為Jeff（有關英特爾與蘋果會面）的解釋指向了第三點——客戶信任。在和蘋果合作之前，他們（英特爾）總是非常傲慢。

在蘋果成為我們的客戶之前，我認識很多英特爾在台灣地區的客戶。所有的PC製造商都是英特爾的客戶。他們中沒有一個喜歡英特爾。沒有一個。英特爾總是表現得好像他們是唯一的選擇。他們是微處理器領域唯一的玩家。

Ben：這說的是他們的微處理器業務。但這裏我們說的是代工業務，台積電的核心是不與客戶競爭。即使英特爾真心想做代工業務，他們也存在利益衝突，因為他們自己也設計芯片，這與蘋果、英偉達或其他任何公司的芯片設計存在競爭。

張忠謀：但我真的不認為Tim是這個意思。我認為Tim的意思是客戶有很多要求。我們學會了回應每一個要求。有些要求很離譜，有些不合理。我們必須禮貌地回應每一個要求，我們也是這麼做的。英特爾從來沒有這樣做過。我說過我認識很多英特爾在台灣地區的客戶。他們都希望能有另一個供應商。他們中沒有一個信任或喜歡英特爾。

Ben：那麼，關於蘋果的故事，簡單來說就是20nm的合作成功了。有沒有什麼代價？為了追求20nm並投入數十億美元，台積電是否付出了什麼代價？

張忠謀：嗯，可能有代價，但這個故事當然還沒結束。還有定價問題。定價方面也並非一帆風順。Jeff親自來和我們談定價。當然，我們也做了功課，了解了成本和我們能接受的價格。

Jeff來了，報了一個數字。他給出了理由。他必須讓他的組件成本達到某個目標。不管怎樣，定價問題解決了。Jeff說，定價定下來了，我說，我們出去喫飯吧。我們去台北一家三星級餐廳喫晚飯。Jeff開玩笑說，如果你不喜歡這個定價，我們可能就去麥當勞了。我從來沒這麼想過，但他這麼說了。

David：你能多說說定價時需要考慮哪些因素嗎？我想你們預期的良率會極大地影響定價。

張忠謀：當然。定價時主要考慮的是成本。其次，當然是你期望的價格能否被客戶接受。

Ben：我想到一件事，台積電現在的毛利率在55%–57%左右，比你在任時高。但很多客戶的毛利率在70%–80%。台積電創造了很多價值，設計公司也創造了很多價值。你們如何確定誰該獲得多少價值？

張忠謀：我沒有這個權力來決定。魏哲家（我認為）有這個榮幸和責任來做這件事。一般來說，你要找到一箇中間立場，每個首席執行官的做法都不同。儘管每個首席執行官都想維護自己的聲譽，都說自己關注長遠，但實際上並非所有人都如此。如何平衡這一點非常個人化。我認為這是一個非常個人化的問題。

現在，對於很多首席執行官來說，其實沒有選擇。作為供應商，你必須接受某個價格。尤其是當產品是大宗商品時。我們還沒說完蘋果的事。

Ben：請繼續。

David：讓我們說完蘋果的故事。

張忠謀：我想你是在問是否有……

Ben：代價。

張忠謀：嗯，有一個相當大的代價。就是我所說的我們走的彎路。在2011–2012年那段時間，我們的研發實力還不足以同時進行兩個節點的研發。現在我們可以，但那時候不行。

接受20nm技術的代價是，我們推遲了16nm的研發。之後三星推出了16nm技術。他們沒有拿到20nm的業務，所以在16nm領域領先了我們。

Ben：因為他們可以跳過20nm。

張忠謀：是的，因為他們沒有拿到20nm的訂單，就不需要研發20nm。當我聽說蘋果第一批16nm芯片的訂單給了三星時，我非常震驚，真的很震驚。

我們投入了這麼多，儘管只接受了他們最初需求的一半，但那也有幾十億美元了。我們原本指望這些設備至少80%–90%能轉換用於16nm生產。現在如果蘋果去找三星做16nm，那我們怎麼辦？你明白我的意思嗎？

Ben：哦，當然明白。這聽起來太糟糕了。我會覺得自己被騙了。

張忠謀：嗯，我不會那麼說。但我真的很震驚。所以我立刻給Jeff Williams發了郵件。我說，我們投資了這麼多設備，原本指望你們的16nm訂單交給我們。但現在我們發現你們第一批16nm芯片是向三星訂購的。Jeff馬上回復說，別擔心，我會過去。我下周會去新竹給你解釋。這讓我稍微鬆了口氣，但並沒有完全放心。

下周，他真的來了。他向我們解釋說，只要你們的16nm技術準備好了，我們就會向你們採購。等你們準備好了，我們所有的16nm需求都會從你們這裏採購。當然，這讓我完全放心了，因為這本就是我們該做的事。

事實上，他說的是真的。大約半年後，我們的16nm技術研發完成。蘋果大部分的16nm需求仍然由我們來滿足。大部分。

David：我能想象你當時的震驚。但同時，這也再次說明了台積電純代工商業模式的高明之處。三星是蘋果的主要競爭對手。

張忠謀：我知道。我在自傳中寫道，坐在新竹，從事代工業務，我其實能在很多事情發生之前就預見到。

我給你們講講IBM和高通的故事吧。

David：好啊，請講。

張忠謀：我們認為高通是我們的重要潛在客戶。我們非常希望能和高通合作，因為我們知道他們是一家技術型公司。

Ben：這是哪一年的事？

張忠謀：那是在我們公司剛起步的90年代。

Ben：他們是早期無晶圓廠公司中的一員。

張忠謀：是的。Irwin Jacobs創立高通其實比我創立台積電還要早。台積電成立於1987年。高通（我記得）比我們早幾年。從90年代初到1997年左右，大概是1996–1997年，直到90年代後期，我們一直希望高通能成為我們的客戶。

我經常見到他們的運營副總裁——現在我們的客戶稱這類人為採購負責人，運營副總裁、高級運營副總裁——我經常見到他，他總是很有禮貌，但給我們的業務非常少。我也知道，他們主要的代工廠是IBM。

90年代後期的某段時間，我忘了是1997年還是1998年，他突然開始告訴我，他們現在會和我們合作了。他甚至沒有告訴我我們的競爭對手是誰。但我從其他渠道得知，那個競爭對手就是IBM。

從1997–1998年之後，高通給我們的業務迅速增加。我立刻意識到IBM半導體業務遇到麻煩了。他們有自己的晶圓廠，但他們的主要業務其實是為高通和其他幾家非常小的無晶圓廠公司供貨。我立刻意識到，因為失去了高通這個客戶，IBM的日子不好過了。

所以IBM接下來的舉措對我來說並不意外。1999年，他們來找我們，希望台積電能和他們聯合研發下一代技術，也就是0.13微米，即130nm技術。因為我早有預料，所以我們毫不猶豫地拒絕了。事實上，即使我沒有預料到，我們也絕不會接受這樣的聯合研發。

IBM仍然認為在任何合作中，他們都應該是主導方。和他們聯合研發的公司要派工程師去IBM。如果我們這麼做了，我們就會失去自主研發工藝的能力，不得不依賴這種聯合研發模式。

聯合研發會帶來很多問題。我們的人會處於不同的文化環境中。所以我們想都沒想就拒絕了IBM的提議。

IBM其實很生氣。他們認為我們還是中國台灣的一家小公司，很落後，而他們是大IBM。於是他們立刻去找了聯電。聯電接受了他們的提議，但幾年後就後悔不已。

Ben：那時候的聯電，規模和台積電相當嗎？

張忠謀：到1999年就不是了。

Ben：他們已經比台積電小了。

張忠謀：他們已經變小了。這就是我所說的，作為一家代工廠，坐在新竹，我能預見很多事情。

David：現在或許是時候談談學習曲線了，說說在前沿領域掌握自己的技術和工藝、掌控自己的命運有多重要。你完善了學習曲線理論。

張忠謀：我並不是學習曲線理論的創立者，當然也不是發起者。我想我在德州儀器的時候起到了一定作用。我參與了將其完善，使其能被半導體公司有效運用。這是我的貢獻。

Ben：你會怎麼向一個新手解釋學習曲線呢？

張忠謀：解釋學習曲線理論很簡單。但如果有人只接受簡單的解釋，認為那就是全部，那就太愚蠢了。學習曲線的簡單解釋是，當你生產更多的同一種產品時——實際上最初是針對冰箱和汽車——如果一家公司生產更多的汽車，那麼每輛汽車的成本就會下降。

這就是為什麼它也被稱為經驗曲線。你積累的經驗越多，效率就越高。這是簡單的解釋。但如果有人只接受這種簡單解釋，認為這就是全部，那他其實什麼都沒學到。

不管怎樣，關於學習曲線。Bruce Henderson現在被認為是戰略之父……

David：波士頓諮詢公司的創始人。

張忠謀：是的，他是波士頓諮詢公司的創始人。有一個商業經濟學分支叫做競爭戰略之類的。競爭戰略，我想是這樣。Michael Porter曾一度被認為是競爭戰略領域的重要人物。他寫了三四本大部頭的書，每本都有700頁。我都有這些書。

Ben：他最初的《競爭戰略》備忘錄——我記得只有20頁——是有史以來最好的商業文章之一。

張忠謀：誰的？

Ben：Michael Porter的？

張忠謀：哦，是的，很好。

Ben：他曾經是台積電的董事，對吧？

張忠謀：是的。我在自傳中也寫了關於他的故事，不過由於時間關係，我們可能不會談到。不是Michael Porter。但我們會談談Bruce Henderson。

他現在被認為是競爭戰略之父。大約在1970年左右的一天，他來到德州儀器。或者我應該說，他先給德州儀器的首席執行官Mark Shepherd打電話，告訴Mark他創立了波士頓諮詢公司，並且BCG有經驗曲線理論，這對半導體行業會有幫助。

當時德州儀器是半導體行業最大的公司，Mark Shepherd願意聽他介紹這個理論。Mark Shepherd說可以。Bruce Henderson帶着Bill Bain——你們可能知道這個名字——來到達拉斯做演示，Mark Shepherd還邀請了首席運營官和我參加。

那次演示非常有說服力，因為Bruce Henderson很有口才。Bill Bain在一旁，顯然是Bruce Henderson的……助手。不管怎樣，Mark Shepherd被打動了，他決定德州儀器要和BCG合作研究學習曲線理論。

Bruce Henderson隨後指派Bill Bain大部分時間在德州儀器工作，比如一周三天。Mark指派我作為德州儀器方面的對接人。Bill Bain和我成了合作伙伴，我在德州儀器的辦公樓裏給Bill Bain安排了一個小辦公室，離我的辦公室很近，因為他經常需要我的幫助。他需要獲得我們的成本、價格等數據的許可。

我們有很多系列的集成電路和晶體管。他有很多要求，所以他離我近一點會更方便。每次他得出一些有趣、有用的結論時，都會和我討論。

我們的合作非常愉快，持續了大約兩年，甚至更久。他每周一飛到達拉斯，周三晚上或周四晚上回波士頓。當然，每次他回波士頓，都會告訴Bruce Henderson他那周做了什麼。

這種情況持續了大約兩年。後來有一天，Bill Bain來達拉斯見我。在那兩年裏，我吸收了很多關於學習曲線的知識，直到現在還在運用。我發現這是一個非常有用的思維工具。

Ben：這似乎是這個行業的基礎，你希望儘快度過低產量時期。理想情況下，在低產量時期不要花太多時間。似乎隨着時間的推移，這個行業的所有回報都流向了贏家，也就是那些擁有最大產量的公司，因為他們能擁有最低的價格。這就像一個飛輪，一旦你有了最低的價格，你就能獲得所有的業務，然後你可以把這些錢再投資到下一個節點。

我以前可能說不準台積電會成為贏家，但一旦你理解了學習曲線和全球化，你就能明白。未來在半導體制造領域將會有一個贏家。

張忠謀：但幾年後的一天，Bill Bain在達拉斯來見我，說：「在波士頓諮詢公司之外，你是第一個知道這件事的人。我要離開波士頓諮詢公司，創辦自己的諮詢公司。」我說：「為什麼？」我說，顯然Bruce Henderson很看重你。Bill Bain說：「是的，但這是……一種內在的驅動力。」這是我第一次聽到「內在驅動力」這個詞……

Ben：他指的是他個人的。

張忠謀：是的，他個人的。不管怎樣，事情就是這樣。

Ben：隨着我們的時間即將結束。David和我想問您一個問題，台積電基本上是世界上唯一一家不在美國西海岸的萬億美元公司。它在世界上有着極其重要的地位。這是一個出人意料的巨大成功。

張忠謀：在你看來是出人意料的。

Ben：我的意思是，您在56歲時創辦了它。有很多原因……

張忠謀：我沒有意識到，我不認為這有那麼出人意料。嗯，它確實超出了我的預期。台積電的規模和重要性超出了我的預期，但沒有超出一個數量級。

Ben：但最初的計劃不是建完Fab 2就停止嗎？

張忠謀：不。那只是最初的計劃。我們從來沒打算就此止步。我們剛纔還在談論學習曲線。如果我對學習曲線一無所知，我可能會說，是的，也許我們建完兩個就停。但我是學習曲線的認真研究者，我可能永遠不會只停留在兩個。

Ben：我之所以說這是出人意料的成功，是因為最初的台積電有很多理由被認為是一門糟糕的生意。無晶圓廠模式當時還不存在，直到你最初的客戶都是像英特爾這樣的垂直整合製造商，而你接手的是他們最不願意自己生產的剩餘業務。你預見到無晶圓廠模式的到來了嗎？還是說這只是非常幸運？

張忠謀：不，我預見到了。事實上，兩個月前我剛和Gordie Campbell共進晚餐。你們聽說過他的名字嗎？不管怎樣，Gordie Campbell在我離開通用儀器公司的最後幾個月來見我。他來見我時，並不知道我要離開。說實話，我見到他的時候也不知道自己即將離開。

他來通用儀器見我的原因是他需要資金。他希望從通用儀器獲得投資。他說要5000萬美元，想創辦一家新公司。我說，你有商業計劃嗎？他說沒有，都在他腦子裏。我說，好吧，我至少需要一份商業計劃，我得提交給通用儀器的董事會。

他說，好吧，我會在三周內發給你。三周後，我沒有收到商業計劃。我之所以感興趣，是因為我知道他在創辦公司方面名聲很好。我打電話給他，他說：「啊，張忠謀，很抱歉我沒給你發任何東西，因為我不再需要你了。」我說：「為什麼？」他說：「我不再需要5000萬美元了。我只需要500萬美元，而且這500萬美元我很容易就能籌到。」我說：「你為什麼只需要500萬美元了？」他說：「我不打算建晶圓廠。你看？」從那時起，我就意識到將會有無晶圓廠公司出現。

另一個人來到通用儀器，說他已經創辦了一家名為Atmel的公司，他們沒有任何晶圓廠。這個人希望通用儀器為他們生產晶圓。當時，通用儀器有閒置的晶圓廠。我告訴通用儀器的半導體經理，好吧，和他合作吧。

David：Don Valentine。我相信你認識他。

張忠謀：是的，我認識他。

David：當被問及創辦紅杉資本的原因時，他有一句名言：「嗯，我有一個優勢。我知道未來。」聽起來你也知道未來。

張忠謀：嗯，至少我瞥見了一眼。Atmel還在掙扎。我的意思是，Atmel希望晶圓廠按他的方式運營。當然，通用儀器的半導體經理想按他的方式運營晶圓廠。畢竟通用儀器擁有晶圓廠。

這只是一個非常早期的情況，其中已經顯現出經營代工廠業務的困難和優勢。困難在於你必須滿足很多客戶，每個人都希望晶圓廠按他的方式運營。但你只能按一種方式運營晶圓廠，這種方式或多或少能讓所有客戶滿意。當然，優勢是你有很多客戶。

Ben：非常感謝您，張忠謀博士。

David：張忠謀博士，謝謝您。

張忠謀：好的，不客氣。這是我的榮幸。儘管這是我很久以來第一次說這麼長時間的話。

David：我們非常感激。

Ben：謝謝您接受我們的採訪。

作者：蘇揚