2025年的夏天，註定是難熬又充滿變數的……

最近一段時間，中國移動專業公司改革重組的消息傳得沸沸揚揚，引發業內廣泛關注。有消息稱，中國移動計劃將龐雜的專業公司進行重組合並。不過這一消息暫未得到官方證實。因此，以下純屬個人觀點，僅供參考，如有不妥，請批評指正。

如何改

據業內消息，今年中國移動專業公司的改革或將圍繞“整合、聚焦、市場化”三大核心展開，目標是將龐大且重合的專業公司精簡爲既有前途又有“錢途”的垂直專家。

一是推進戰略性重組和專業性整合，建立兵種責任主體。通過整合雲能力中心、物聯網公司、杭州研發中心、中移九天等，保留核心技術攻堅力量，組建主攻“智能技術軍種”。

二是推進數智化領域管理和生產職能分離、市場統籌和銷售拓展職責分離，通過融合在線服務公司、終端公司、鐵通公司等，打造面向消費領域的“市場服務圈”，進一步提升用戶全生命週期運營及服務能力水平。

三是構建戰客、商客市場拓展組織體系，合併設計院、系統集成公司、供應鏈管理等單元，面向政企客戶提供“諮詢-建設-運維”全週期服務，讓支撐工作更專業、更精細。

由此可見，中國移動想要清理低效業務單元的決心，釋放“沉沒資源”，將部分重疊業務合併，部分虧損項目關停，及時止損。

同時，通過改革重組，統籌全集團AI、大數據、雲計算等核心技術能力，打造“能力中樞”，有利於集中人力物力財力搞研發、做產品，增強自身的核心競爭優勢。這場改革本質上是十分契合中國移動從“通信運營商”向“科技創新企業”戰略轉型的大方向。

爲何要改

中國移動組建專業化公司可以追溯到2010年前後。

2011年終端公司成立，2012年政企公司、物聯網公司相繼誕生，其後在線服務公司、互聯網公司等陸續組建，形成二十多家專業子公司並立的“諸侯版圖”。這種分散化架構初期確實激發了各業務單元的活力，卻也埋下三重隱患。

“諸侯割據”引發同室操戈。在政企市場，集團政企分公司與省級政企部門爭奪同一客戶，被員工形容爲“兩家商業公司競爭”；終端公司與物聯網公司在智能硬件領域互相傾軋；系統集成公司與設計院在招標中內卷消耗。

“輸血依賴”拖垮現金牛。過去十年，省級公司憑藉5G建設紅利持續爲專業公司輸血。但截至2025年，5G用戶滲透率逼近飽和，流量增長紅利消退，傳統業務收入全面承壓。省級公司自身利潤下滑，再無力供養長期虧損的專業公司。

“戰略卡位”淪爲無效投入。近年來，中國移動在互聯網、數字內容、科技等領域的長期投入，未能形成可持續的盈利閉環，依舊是依賴集團、省公司輸血的“僞健康”狀態。

大象轉身

短期來看，整合過程中可能出現文化衝突與效率陣痛，畢竟“刀刃向內的勇氣，往往比對外擴張更難。”

改革陣痛期必然伴隨迷茫與陣痛，但對擁有超10億用戶的中國移動而言，這或許是其擺脫“笨重大象”宿命，真正進化爲AI時代“供給者、匯聚者、運營者”的重要機遇。