智通財經APP獲悉，克而瑞地產研究發佈的月報顯示，2025年7月，65家典型房企的融資總量爲486.26億元，環比增加4.7%，同比減少25.2%，單月融資總量再創2025年新高，其中僅華潤置地一家企業的融資規模就超過了100億元。從全年的累計數據來看，1-7月65家典型房企的累計融資總量爲2413.79億元，同比減少26.6%。在融資結構方面，7月房企境內債權融資379.75億元，環比增加57.5%，同比減少34%；境外債權融資13.05億元，環比減少92.5%，同比減少43.8%；資產證券化融資93.46億元，環比增加85.5%，同比增加99.2%。

2025年1-7月，65家典型房企新增債券類融資成本爲3.09%，較2024年提升0.16個百分點，其中境外債券融資成本8.6%，較2024年全年提升4.42個百分點，境內債券融資成本2.63%，較2024年全年降低0.28個百分點。單月來看，7月沒有企業境外發債，而由於境內發行債券的企業基本都是中國金茂、華潤置地、金融街等央國企，因此境內債券融資成本環比略微提升了0.13個百分點至2.35%，繼續保持低位。

企業表現：7月融資總量最大的企業是華潤置地，企業在7月發行了2筆共30億元的中期票據以及1筆51億元的CMBS，此外還獲得了一筆20億元人民幣的銀行貸款。從企業梯隊來看，2025年1-7月TOP10房企平均每家的融資額爲143.71億元，是所有梯隊中最多的。TOP51+房企上半年平均每家的融資額爲14.5億元，同比減少0.03%，是融資規模降幅最小的梯隊。從融資成本來看，TOP51+梯隊的房企融資成本最低，爲2.55%，較2024年全年融資成本降低了1.5pct，降幅也是最大，同時比融資成本最高的TOP11-30的房企低0.85pct。

合約銷售：百強房企7月實現銷售操盤金額2111.6億元

核心觀點：

1、2025年7月，TOP100房企實現單月銷售操盤金額2111.6億元，單月業績規模回落至歷史較低水平，前7個月累計實現銷售操盤金額18638.4億元。

2、從百強房企規模門檻來看，2025年7月各梯隊房企的銷售操盤金額門檻都有所降低。具體分梯隊來看，2025年前7個月百強房企各梯隊中，TOP21-30和TOP31-50兩個梯隊房企的累計銷售規模降幅相對較小。

3、從企業表現來看，2025年7月受季節性回落影響約70%的百強房企單月業績環比減少，TOP50房企中僅有萬科、大華集團、深業集團、卓越集團、仁恆置地等房企的單月銷售環比增加。

企業拿地：7月拿地金額環比降、同比增 整體好於去年平均水平

核心觀點：

1、重點監測企業拿地金額環比降、同比增，整體好於去年月均值。7月，重點監測30家房企單月投資金額(全口徑)接近577億元，環比下降9%，同比增長64%；拿地面積275萬平方米，環比下降16%，同比增長62%。在覈心城市“地王”頻現下，7月成交樓板價環比上升9%至20962元/平方米相對高位。

綜合而言，典型企業投資與百強整體略有背離。雖然月度投資金額保持在年內低位，但仍好於去年，在優質地塊的加持下，頭部的企業拿地意願正在修復。7月30家企業拿地總金額較去年月均投資相比增長5%。

其中，中海地產、綠城集團在上海、杭州等城市積極拿地，單月拿地超過150億，而招商蛇口也在上海、深圳等一線城市落子，單月拿地接近70億。由此可見，當前企業拿地始終聚焦在覈心城市核心地段。

2、頭部央國企將持續領跑，資源向高能級城市集中。就中央部委進一步加強城市工作的指示來看，隨着各地城市更新的進一步推進，以及在房地產供給側管理進一步優化，在提升土地要素利用率的指引下，2025年下半年有望迎來更多“斷供優質板塊”的宅地入市，各地也有望持續迎來更多高熱優質地塊的成交。

城市選擇上，核心城市核心地塊依舊是房企投資的共識，郊區乃至低能級土地市場將繼續遇冷，資源向高能級城市集中。

拿地格局上，保持“央國企領跑、民企弱復甦、城投託底”的格局。央國企憑藉資金優勢和抗風險能力，在土地市場中佔據絕對主導地位，幾乎“包場”核心城市優質地塊，民企則在部分止跌回穩的城市中尋找結構性機會。

值得注意的是，目前市場仍在不斷築底和調整，銷售萎靡短期內會導致企業投資整體保持謹慎。尤其是上半年投資鋪排高峯過後，下半年“保持理性”、“以銷定投”、“優中擇優”是主要投資策略。

組織動態：萬科、華潤、金地全層級變陣 開啓2.5級組織管控

核心觀點：

7月，房地產行業的人事與組織變動呈現出深刻的變革態勢，其中綠城中國的人事更替以及萬科、華潤、金地的組織架構調整尤爲引人注目，這些變動反映了企業在當前市場環境下的戰略抉擇。

1、人事變動方面：綠城中國任命新的執行總裁

7月17日，綠城中國官網信息更新顯示，原執行總裁李森的個人簡介已從官網撤下，與此同時，中交系資深高管趙暉正式接任綠城中國黨委書記、執行總裁一職。趙暉在中交集團體系內擁有深厚的任職經歷，此前曾擔任中交房地產集團有限公司董事長等重要職務，對央企管理模式及資源整合邏輯有着深刻理解。根據職責分工，其上任後將主要統籌綠城中國的黨羣工作，並分管華中區域公司及商業管理等核心業務板塊。

這一人事調整的背後，既有利於深度整合中交集團與綠城在中國相關領域的資源儲備，爲綠城在戰略佈局優化、重點區域拓展及跨業務協同方面注入新動能；也進一步凸顯了在央企控股背景下，綠城對內部管理架構的精細化梳理，以及對核心業務方向的聚焦與強化，爲企業在行業調整期的穩健發展奠定組織基礎。

2、組織變動方面：華潤、萬科、金地調整組織架構，提升運營效率適應市場變化

(1)萬科地產在7月20日宣佈了組織調整，包括取消區域公司，由總部直接管理城市公司，並將上海開發經營本部遷回深圳，管控模式從3級轉變爲2.5級。目前萬科主要包括5大區域公司、2個總部直管公司以及2個總公司，調整後部分職能如採購將被集團收回。

萬科此次調整並非突然，此前已多次進行區域調整。在當前市場環境下，行業進入“瘦身期”，萬科通過減少管理層級，縮短決策鏈條，實現資源的集中調度和統一管理，以提升運營效率，增強對市場的敏感度和應對能力，適應從區域公司管理模式向總公司模式的轉變，更好地在市場競爭中立足。

(2)華潤置地在7月推進了深度的管理架構變革。在住宅開發業務領域，大區原有的投資、營銷、設計、成本、工程、財務等核心職能全部取消。權限重新分配，部分收歸總部以實現統籌協調，部分下沉至城市公司以快速響應市場。而在商業業務方面，大區保留了商業綜合體開發、供應鏈、人力、黨建、審計法務等職能，因其業務體系化運營的需求。

在管理彙報體系上，已有20位城市總直接向總部彙報，大區總角色轉變爲“運營督導”，形成“強總部+強一線+弱大區”格局。

此次變革是對年初調整的深化，年初華潤置地已將七大區重組爲五大區，減少了地區公司數量。通過這一系列調整，華潤置地旨在提升決策效率，精準配置資源，更好地應對市場變化，強化總部對關鍵業務的管控以及城市公司的一線執行能力。

(3)金地集團在7月26日宣佈其組織架構調整：取消實行多年的"總部-區域-城市"三級管控體系，建立了"總部-大區-地區公司"的2.5級管理模式。區域公司大區化改造將原有七大區域合併爲華南、北方、華東和中西部四大區。四大區董事長均由集團高管兼任，陳愛虹兼華南大區董事長、郝一斌兼北方大區董事長、陽侃兼華東大區董事長、施鑫華兼中西部大區董事長。城市公司合併爲"十大地區"，深圳地區，廣州地區，北京地區，天津地區，東北地區，上海地區，浙江地區，南京地區，華中地區，西南地區等十大地區公司。

頭部房企不約而同地選擇了"扁平化、短鏈條、強總部"的變革路徑。一方面，區域弱化和城市合併，不僅精簡了冗餘層級，更打破了長期形成的“舒適圈”；另一方面，2.5級管控模式，既避免了完全撤銷區域可能帶來的管理真空，又有效解決了“三級管控”反應遲鈍的問題，是一種兼具革新性與實操性的中間路線。