文 | 數字力場 佘宗明

14年前，在“投資界春晚”伯克希爾·哈撒韋股東大會上，股神巴菲特講了個笑話：他跟老鐵芒格旅行時遭遇劫機，劫匪說可以滿足他倆每人最後一個願望。芒格說，我要說下Costco（好市多）的優點，最好給我準備個PPT。劫匪認爲很合理，之後又轉向他，問“你呢？”他說，還是先把我給斃了吧！

Costco，是一家神奇的企業。它不靠賣商品賺錢，不靠SKU取勝，卻愣是成了貝索斯眼中“最值得學習的零售商”，雷軍說“讀懂 Costco 的故事後，我很震撼”，黃錚直言要打造“Costco與迪士尼的結合體”。

何以Costco？答案就在於那三個字：會員制。今天那些實行會員制的企業，見了身爲倉儲會員店模式鼻祖的Costco，都得武當王也附體般來上一句：拜見老天師。

▲Costco的會員制受到諸多商業大佬推崇。

會員制如此多嬌，引無數企業競折腰。現在看，在某些層面“Costco化”也成了多個平臺的進階方向——會員體系軍備競賽，就已成是阿里、美團、京東圍繞“萬物皆可閃購”展開的激烈PK的暗線。

今年2月，京東宣佈PLUS會員全面升級，在原有權益之上新增生活服務包、180天只換不修服務，並將無限免郵覆蓋到自營秒送業務。

3月起，美團對會員體系進行大幅度升級，首次將多端業務整合進一套會員體系中，以“神券”（原“神會員”）爲核心權益載體，串聯起美團生態內20餘個業務模塊。

8月6日，淘寶在此前88VIP會員權益已多次擴容的基礎上，上線了全新大會員體系，打通了餓了麼、飛豬、盒馬等阿里系資源。接下來，用戶在淘寶、餓了麼、飛豬消費都可以增加淘氣值，按對應的淘寶大會員等級，享受橫跨喫喝玩樂衣食住行的會員權益。上線前兩日，淘寶還給會員發放了淘金幣、奶茶免單抽獎等“見面禮”。

爲什麼幾大平臺在會員體系優化上大動作頻頻？結合當前背景看，原因可歸結爲兩句話：電商平臺全面進化的下個形態就是大消費平臺；大消費平臺的關鍵基礎設施就是大會員體系。

先來說第一點：爲什麼說電商平臺向大消費平臺轉變是大勢所趨？

過去十多年裏，中國互聯網領域的流行敘事是“在垂直細分市場找機會”——有的平臺主要做外賣，有的主要做酒旅，有的聚焦社交電商，有的聚焦出行……各擅勝場之下，平臺們形成了差異化的用戶心智錨點，用戶經常得用不同平臺來滿足不同維度的需求。

但從根本上講，在多個App間切換不是用戶剛需，高效滿足需求才是。只不過，囿於市場發展階段、平臺技術能力等因素，這在此前難以實現。

但事情正在起變化：美團將即時配送適用面從餐食拓展到萬物，京東反過來從送貨跨界到送外賣，都是在打破邊界。餓了麼、飛豬併入阿里中國電商事業羣，阿里在前兩者保持公司化管理模式的前提下整合內部資源，打造喫喝玩樂衣食住行一站式全覆蓋的大消費平臺，也來得頗具指向性。淘寶此番推出的大會員體系，就不只是業務層面的權益整合，更是阿里從電商平臺向大消費平臺戰略升級後的標誌性動作。

我前不久曾在文章中寫到：本質上，“大消費”模式創造的與其說是一個“更快的電商平臺”，不如說是一個“更懂用戶需求的全場景消費生態”。它打破了傳統外賣聚焦送餐、即時零售側重實物的侷限，帶來了場景創新、體驗革新。

那爲何之前不行，現在可以？一言以蔽之，條件成熟了。

條件成熟，反映在服務消費增長上。

連續多年來，消費成了中國經濟增長第一拉動力。跟增長動能從投資驅動切換到消費驅動相對應的，是服務消費成了消費增量的主要貢獻者：從2013年到2024年，我國服務消費市場規模已從7.2萬億元擴至18.3萬億元，漲幅快於實物消費市場。截至今年一季度，居民人均服務性消費支出佔全部居民人均消費支出的比重達到43.4%。

這爲大消費平臺崛起埋下了伏筆：以往電商平臺側重實物消費，本地生活平臺和OTA平臺側重服務消費，但現在用戶需要的是橫跨實物與服務的綜合性消費中樞。

條件成熟，也反映在消費需求分層上。

不少城市白領需求層次早已從“有沒有”上升到“好不好”階段，在部分需求場景下消費決策權重也從“價格敏感”向“時間敏感”傾斜，願意爲更快的配送、專屬的權益支付溢價；很多下沉市場消費者則期待消費提質擴容，用更合適價格買到更好更多東西。

構建“多快好省”既有也有還有的用戶全生活場景服務生態，是用多場景融合滿足分層市場內差異化需求的應有之義。

條件成熟，還反映在技術能力升級上。

支持高併發交易的分佈式系統，支持分鐘級配送的智能化倉配網絡和履約體系，支持App“功能動態適配”的算法機制……諸如此類技術的深度融合和系統集成，夯實了大消費平臺的底部支撐。

正因如此，大消費模式纔會帶來深刻的變化：商品倉配會從標準化貨架變爲“本地化供給+全國倉調配”，場景能從單一購物拓展至“實物消費+服務消費”的多重場景。

再來說第二點：爲什麼說大會員體系是大消費平臺的重要底座？

大消費平臺主打一個“一站式消費”，自然需要一套能串聯用戶需求、業務協同與數據價值的基礎設施。最適合“擔此大任”的，非大會員體系莫屬。

如果將大消費平臺視作操作系統，那大會員體系就是綁定用戶的最短路徑：它是用戶價值挖掘的引擎，也是跨業務協同的紐帶；是服務創新的載體，更是平臺競爭的壁壘。

大消費平臺的核心競爭力是對用戶長期價值的發掘，大會員體系則能憑藉“權益激勵-行爲綁定-價值沉澱”閉環成爲挖掘用戶生命週期價值（LTV）的引擎。

會員體系在提升用戶粘性上的價值，已經在過去的實踐中獲得了驗證。以88VIP爲例，淘天官就曾透露，88VIP會員的年均消費頻次是普通用戶的3倍以上。其他平臺會員如京東Plus會員、美團神會員的下單頻次、消費金額、復購率同樣都要高於普通用戶。

爲什麼？因爲“消費越多-積分越多-權益越多-消費繼續增多”的增強迴路會帶來正向激勵。新上線的淘寶大會員體系中，統一積分、等級權益將分散的用戶行爲變爲可沉澱的用戶價值，再以淘氣值爲計量單位合併到一個“超級賬戶”，用戶在溢出收益（優惠券、膨脹券、包郵、退貨運費險等）的激勵下自然也會消費更多。

大消費平臺的運行支點是多業務融合，大會員體系則能依託跨域權益互通成爲多業務協同的紐帶。

以往用戶在淘寶買東西影響不了餓了麼會員等級，在餓了麼點外賣也跟飛豬積分無關，但現在點個外賣訂個機酒都能提升淘氣值、獲得跨場景回報。

如此一來，平臺可以用“One ID”串起那些原本散落在各業務單元的數據，在資源共享複用中提升整體運營效率，也在將單一業務用戶轉化爲全域生態用戶中降低跨業務獲客成本。

大消費平臺的價值錨點是精準匹配用戶多面化需求，大會員體系正是洞察用戶需求的顯微鏡。

大會員體系追蹤到的會員全生命週期行爲（如首單、復購、沉睡、流失），可以轉化爲那些結構化信息——用戶消費品類偏好、SKU匹配情況等，爲平臺優化服務提供依據，支撐大消費平臺從被動響應需求向主動革新體驗進階。

平臺可以大會員體系沉澱的多維度數據制定針對性策略，讓權益供給從大水漫灌變爲精準滴灌：淘寶和美團們可以用積分兌換日用品提升用戶活躍度，用專屬服務強化用戶忠誠度，給經常異地點外賣的商旅人羣機酒折扣券，給喜歡週末出遊的家庭用戶景區門票優惠。

▲美團大會員跟淘寶大會員的權益分級對照。

大消費平臺的競爭要點是用戶粘性爭奪，大會員體系可以通過“高轉換成本+差異化體驗”構建護城河。

在競爭容易同質化的當下，差異化的會員體系設計可以成爲破題關鍵：會員權益滲透至用戶生活的各個觸點後，漸進式解鎖機制會激發用戶持續參與，稀缺性權益設計（如限量搶購）更能提升身份認同感，由此形成情感聯結、產生鎖定效應，更重要的是帶來“用戶心智”。

亞馬遜Prime就以“全球購網絡+免費影視資源+專屬優惠”的權益組合形成了獨特優勢。在習慣了購物用亞馬遜折扣券、看視頻用免費看Prime Video後，全球大批用戶形成了對亞馬遜的依賴。權益就是切換平臺成本，依賴就是用戶粘性。淘寶、美團、京東跟更多平臺升級會員權益，着眼的亦是如此。

說白了，大消費平臺的核心資產，就是伴隨用戶信任而來的全場景全鏈路消費力。而大會員體系正是把信任制度化、數據化、資產化的關鍵基礎設施。

 大會員體系不立，大消費平臺的地基不穩。建立完善的大會員體系，其實是向大消費平臺演進的關鍵一步。

京東美團在打響所謂“外賣大戰”後，推動會員權益實現商品或服務維度的補全，就是有的放矢。阿里從6月將餓了麼、飛豬併入中國電商事業羣，到後來淘寶閃購訂單量連續突破峯值，再到8月大會員體系落地，大消費平臺的架構在“業務整合-效率提升-體驗升級”中更顯完整。

問題來了：大會員體系跟大消費模式是絕配，那平臺該如何將其優勢更好地發掘、將其價值更大地發揮？

有兩點尤爲重要：一是既有會員體系的可擴展性；二是平臺生態的開放性。

毋庸諱言，會員體系早已是各平臺的標配，但很多時候都是呈現條塊分割局面。

京東Plus會員、店鋪會員、企業會員、快遞會員有部分打通，但並沒有完全統一整合；美團已嘗試用“神券”串聯外賣、到店、酒旅、小象超市等業務上各自的會員體系，但報道稱其會員體系仍分散於各獨立板塊。

作爲阿里老牌會員體系的88VIP，此前已用聯合權益形式覆蓋淘天用戶喫、玩、聽、看、買、遊、健康、金融、到家、出行等生活場景，積累了逾5000萬會員。

88VIP爲阿里建設大會員體系積累了經驗。此次新上線的大會員體系通過淘氣值與88VIP聯動，形成了“低門檻入門-高價值升級”的用戶成長路徑，也爲未來整合更多場景預留了空間。

目前看，同時是88VIP的淘寶大會員可享受部分權益的升級。隨着兩個會員體系深度聯動，通過分層會員體系覆蓋全客羣，淘寶未來可能會形成“消費即服務”新範式，用“全場景消費+全鏈路服務”生態閉環更好地提升用戶粘性。

大會員體系的終極意義在於發揮“消費者-平臺-商家”的生態鏈接價值，將其導向共生互利的正合合作關係。就此看，在供給彈性與邊際成本上更具優勢的，無疑是“平臺+生態”模式。

大消費平臺有兩個重要支撐：商品服務供給能力，配送時效。前者關乎“豐富性”，後者關乎“即時性”。“平臺+生態”模式之下，方能更好地形成“生活場景全覆蓋+履約即時化”雙重競爭力。這也考驗幾大平臺的生態共建能力。

說到Costco開創的會員制時，許多人津津樂道的，除了高性價比外，還有其最高效地實現了中產家庭消費需求“一站式滿足”：會員權益不限於購物時的專項會員價、延長質保，還包括免費輪胎保養、加油站抵扣、旅遊套餐兌換、保險服務等。

阿里、美團、京東們與Costco是截然不同的業態，但亦可從類似的商業邏輯中，尋找到有效的創新路徑、開拓出未來新市場。

這些平臺將超級會員打法平移到覆蓋更廣泛人羣的全域生活場景中，讓海量用戶在高效滿足需求的同時還能解鎖跨場景權益，也連着巨大想象空間——可以將淘寶們理解成時空延伸版的Costco，供給豐富度更高、差異化更強，所涵蓋的增值服務也因其能夠整合阿里的多元生態，而具有無限想象力。

這類想象空間指向的，不只是用“權益通兌”將用戶碎片化消費行爲編織成臺賬化需求清單，打造屬於更多人的全場景需求響應網絡，更是通過“遠場電商+近場配送+全域生態協同”的跨形態整合，實現電商的結構性重塑，爲用戶帶來多方位需求的一站式滿足之餘，也爲商家帶來多觸點的轉化入口，爲社會創造真實的消費新增量。

可以預見的是，在大會員體系爲覆蓋“衣食住行喫喝玩樂”的大消費網絡健全了中樞神經系統後，大消費平臺作爲消費市場激活者、用戶體驗優化者、商家成長賦能者的作用會被繼續放大——平臺可以利用“一個ID”做跨品類補貼、交叉銷售、生命週期管理等，將其正向價值釋放到更多角落。

某種程度上，這正是大消費模式中“大”的內涵所在：它指的既是市場潛力之大，也是社會價值之大。