來源：中國房地產報

在房地產行業深度調整的背景下，遠洋集團正經歷一場深刻的業務探索和實踐。

今年上半年，遠洋集團旗下遠洋建管新拓展面積562萬平方米，機構數據顯示，位列行業第八。8月6日，遠洋集團副總裁趙建軍在一場代建業務交流會上表示，代建業務已經是遠洋集團的重要發展方向。這一調整不僅關乎企業發展模式的調整，更折射出整個行業從規模擴張向專業服務轉型的大趨勢。

自發探索到行業第八

“遠洋做代建其實也有20多年的經驗了。”趙建軍在交流會上坦言。這位在遠洋工作21年的老兵，親歷了企業代建業務的三個發展階段。

早期項目如北京規劃展覽館等，都是遠洋在代建領域的自發嘗試。趙建軍回憶：“那時候做代建其實是一種完全自發的、偶然的行爲。”隨着行業形勢的變化，遠洋纔將代建業務作爲破局方向。隨着2023年底遠洋建管成立，進入行業前30，2024年躍升至前20，2025年更是躋身行業前十，名列第八位。這樣的發展速度，是市場對遠洋品牌價值的證明，也讓管理層進一步認定了做代建的正確性。

“代建業務完全是通過團隊自身努力可以做到的，自主性更強。”趙建軍表示。與受宏觀環境影響較大的重資產相比，代建業務更能體現企業的專業價值。

“我們在團隊建設上對外鼓勵找合夥人、對內強調合作文化並建立激勵機制。”在回應中國房地產報記者提問時，遠洋集團副總裁趙建軍說，“下一步我們要繼續鞏固現有陣地，把代建業務做得更好。關鍵是要讓整個團隊統一思想，用同樣的方法做事。我們要儘量少犯錯，有時候寧可錯過一些機會也要穩紮穩打。”

從甲方思維到服務導向

轉型最難的是思維轉變。據遠洋管理層介紹，遠洋提出“雙乙方”理念：集團是一線的乙方，一線是客戶的乙方。這種角色轉換帶來全方位的改變。

以前行業是重資產模式，房企重視風險防控，一個項目報告動輒要100多頁，現在代建的內部報告已明顯減少，一切工作圍繞對外開展趙建軍表示，集團職能從管控轉向服務，建立起扁平化的“飛虎隊”機制，直接穿透到項目前端。而思想的轉變也帶來了行爲的專業，並進一步轉化爲業務的提升。

這種轉變在烏魯木齊雅山璟廬項目中得到驗證。遠洋團隊用14個月時間，將這個一度停滯的項目打造成烏魯木齊商品住房銷售十強，最終實現高品質交付。委託方連發兩封表揚信，這正是服務導向帶來的價值認可。

今年5月，遠洋建管簽約了天津地標項目京津國際中心。遠洋整合商業、寫字樓、酒店等多業態資源，爲這個21萬平方米的超高層綜合體提供全鏈條服務。這種綜合能力，成爲遠洋在代建賽道的重要競爭力。

遠洋方面表示，合作方選擇遠洋主要看重兩大核心優勢：首先，遠洋是具有央企背景的市場化公司，既比純民營企業更讓市場放心，又比純央企更具經營靈活性，形成了獨特的市場定位；其次是遠洋代建的全業態整合能力，其業務覆蓋商業、不動產、養老、物業、物流、數據地產等多個領域，通過保持組織架構完整性而非拆分獨立運營，實現了各專業條線資源的有效協同，這種全鏈條的資源整合能力使其能夠承接並完成城市更新、政策類複雜工程等單一團隊難以勝任的綜合型項目。

對自己定位“項目醫生”

“我們對自己的定位是項目醫生。”趙建軍這樣描述遠洋的代建理念。在中山某項目中，遠洋團隊堅持專業判斷，說服開發商放棄不切實際的豪宅定位，最終證明普通住宅纔是市場所需。

遠洋方面表示，遠洋的核心競爭力之一在於創造“價值增量”，通過專業評估和操盤，將原本可能虧損的項目大幅減虧甚至實現盈利；同時堅持“五好體系”標準（好設計、好材料、好工藝、好服務、好體系），運用包含90多項指標的缺陷清單嚴格把控產品品質，以專業、務實的態度確保設計落地和經營目標實現，拒絕華而不實的營銷噱頭，真正做到對項目負責、對業主負責。

華東地區的海鹽都匯華庭項目，則展現了遠洋處理複雜問題的能力。面對70餘起債務糾紛和停滯的工程，遠洋團隊通過債務重組、成本優化和營銷重塑，不僅實現如期交付，還使項目躋身當地銷售前三。

對於外界關注的合作模式，遠洋方面表示，公司與一些資產管理公司（AMC）建立了深度合作模式：AMC以市場價四到五折收購金融機構急於處置的優質債權資產後，由遠洋負責後續運營管理，通過專業操盤提升產品價值，實現資產增值與投資收益。這種合作充分發揮了險資的資金優勢與遠洋的運營專長，形成了“低價收購+專業運營”的價值提升閉環。

“把每一件小事做到極致，做一個成一個，這纔是根本。”趙建軍強調。

目前遠洋代建業務中住宅佔比約70%，同時涵蓋城市更新、產業園區等多元業態。雖然今年的銷售業績和代建收入相比重資產業務還不算多，但管理層更看重的是建立可持續的專業服務模式。

在行業深度調整期，遠洋的代建實踐提供了一種新的可能性：從資本驅動轉向能力驅動，從規模競爭轉向價值創造。這條路或許不會一帆風順，但正如趙建軍所說：“只要方法對、做得好，就一定能走出不一樣的發展道路。”

文章轉載自《中國房地產報》

責任編輯：郭栩彤