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（來源：經濟觀察報）
中國雖然是全球第一大外賣市場，但微觀過去10年，中國外賣除了陷入單價未漲反降的怪圈，“高佣金、黑外賣、騎手難”的問題也長期困擾着商家、消費者與騎手們，反觀市場上的平臺參與者，則保持着“雙寡頭”的競爭格局。
任何商業生態都有這樣一個共性邏輯，想要打破僵局，讓業態煥發創新活力，激活行業市場的創新引擎，一定需要鯰魚入場。過去短短半年時間，一抹鮮亮、搶眼的紅色標識，崛起在中國的外賣版圖上。作爲新勢力，京東之所以能走出一條奇襲之路，除了以“商家免傭、品質外賣、騎手保障”逐一衝擊行業痛點，它還快速打破了外賣市場“黃藍割據”的戰局，甚至成爲當前即時零售領域不可忽視的關鍵變量。
8月14日晚，在京東集團公佈的2025年二季度業績報中顯示，季度總收入3567億元（人民幣，下同），同比增長22.4%，刷新近三年來同比增速的紀錄。其中由京東外賣驅動的新業務板塊，收入同比飆漲了199%。
在京東集團首席執行官許冉看來，京東外賣業務的健康發展體現在，訂單量增長、商家數量擴大、全職騎手招聘等方面的穩步推進，更重要的是這一新業務還與京東零售以及其他現有業務形成了有效協同，“成功達成我們的初期戰略目標。”
在電話會上，許冉在內的京東管理層談及外賣和即時零售戰略，均強調不爲追求短期成績，在當下競爭激烈的市場上，京東對上述戰略保持長期主義，目標是建立一個可持續五年、十年甚至二十年的商業模式。
新業務達成戰略預期
京東管理層始終站在公司長期發展的視角看待外賣這一新業務，它將釋放出的是京東在供應鏈創新方面的戰略價值，而今的成績也只是達成了京東的初期戰略目標。
京東新業務的發展好壞，需要提升到更宏觀的外賣大市場去分析。做外賣，京東雖然是新勢力，但它很快便打破了美團、餓了麼的“雙寡頭”戰局，讓消費者、商家、騎手對其“第三極”的定位形成了充分認知。
京東外賣在二季報中交出了一份亮眼成績單：覆蓋全國350個城市，超150萬家品質餐飲門店入駐，通過比拼品質和服務，京東外賣既爲消費者構建起了一個安全放心且較爲完善的服務網絡，它還通過技術賦能，讓近200個餐飲品牌銷量破百萬，與超15萬名全職騎手直籤勞動合同、爲其繳納五險一金。
內生外化效應在京東外賣體現得淋漓盡致。優化消費體驗、提升商家服務、保障騎手管理體系等一系列內部動作，讓京東外賣快速並穩定地實現了訂單規模破2500萬單的成績。
面對參與者爲市場地位惡意衝單量，推出“0元購”等惡性補貼，京東並沒有跟隨，它選擇將市場吹起的“美麗”泡沫打破，堅持反內卷立場，堅決杜絕不正當競爭。與此同時，京東外賣還不斷推動與衆多行業頭部企業展開合作，帶來多場景、高品質的企業用餐解決方案，覆蓋重點企業數量超15000 家。
“追求長期價值”，是京東管理層談及京東做外賣這件事，不變的立場態度。在許冉看來，京東做品質外賣是認真且會持續做下去的，不爭朝夕，不看短期得失，更不關注對手的細微動作，內部一直篤定的是打造系統能力，構建起足夠的勢能。
具體來看，京東外賣希望在騎手履約端建立起一個完備的福利保障機制，在餐飲供給上建立起獨特且創新的供應鏈支撐，在用戶側形成“品質外賣選京東”的定位和認知。
外賣背後的戰略設計
由於外賣只是京東新業務板塊的一部分，當二季度財報公佈後，人們多透過相關數據維度來看京東外賣帶來的增長空間。
二季度財報顯示，京東集團的活躍用戶數和購物頻次均實現超過40%的同比增長，季度活躍用戶數實現了連續7個季度的同比雙位數增長。
平臺的用戶流量、季度活躍用戶數以及用戶購買頻次等顯著增長，在許冉看來，主要得益於京東核心零售業務和外賣等新業務的持續發展。
京東管理層也更看重外賣用戶在京東商超等品類上的交叉購買以及帶來的轉化率持續提升。隨着用戶活躍度的提升，京東在帶電、日百等核心業務品類上的收入持續加速增長。其中，日百品類收入同比加速增長了16.4%，其中商超品類連續6個季度保持收入同比雙位數增長。服務收入同比加速增長了29.1%。
今年二季度的“618”年中大促，因爲京東創新了外賣業務，外界倍加關注該新業務與零售線上業務以及線下業態的協同和融合。
京東自不負衆望，大促期間的下單用戶數同比增長超100%領跑行業，京東零售線上業務、線下業態及京東外賣整體訂單量超22億單 。
外賣與零售業務建立協同，也讓京東在即時零售“30分鐘送達”這一體驗、成本和效率的比拼中，經受住了市場的考驗。當用戶通過外賣、即時零售平臺滿足消費需求時，許冉認爲，京東的核心電商基本盤首先在商品選擇豐富度、質量保障以及價格優惠上帶來優勢。再者便是京東自創立以來，就聚焦“體驗、成本、效率”提升供應鏈能力，京東秒送在過去近10年時間裏，一直在即時零售賽道上構築護城河優勢，這讓京東面對競爭對手發起的“30分鐘”競速，也能在滿足消費者多元化需求的同時，高效且快速地實現服務履約。
當然，京東外賣背後的生鮮供應鏈邏輯，逐漸被市場重視，還體現在它與線下業態的創新協同。
今年6月18日，京東旗下首個餐飲實體基礎設施品牌“七鮮美食MALL”首店在哈爾濱開業，當地消費者既能在線下逛喫，還能透過線上觀看內部各門店的“100%後廚直播”，京東外賣還爲此實現了跨品牌、門店消費、履約的服務。
未來通過“七鮮美食MALL”在全國的拓展，京東外賣還將爲進駐其中的商家們帶去京東線下生鮮供應鏈賦能、線上數字化以及即時配送履約等全方位的服務。由京東外賣的供應鏈創新模式摸索出的一系列新業務，雖然還在市場投入和被驗證的初始階段，但京東願意爲實踐探索一種可持續增長的新範式，亦步亦趨。
因此，當很多人關注京東在過去的二季度爲應對市場競爭，投注外賣業務，從而爲公司經營帶來的虧損缺口。財報顯示，相較去年同期新業務板塊運營虧損7億元，今年該板塊的運營虧損擴大至148億。
重投外賣這一新業務，京東管理層並不避諱談及短期對集團利潤的影響，長期來看，若能擊穿外賣行業沉痼多年的痛點，帶來創新的模式，產生增量價值，讓商家、騎手、消費者和整個餐飲行業多贏，纔是京東做外賣第一天就明確的目的。
京東外賣的破局之路
進入第三季度，從外賣到即時零售市場，補貼大戰愈演愈烈，甚至聚焦“秋天的第一杯奶茶”，有巨頭製造出了一個關於訂單的“美麗泡沫”。但在這一輪輪瘋狂的戰役中，外界沒有看到京東外賣的身影。
在京東外賣奇襲市場的初期，外界不少聲音論及其對美團、餓了麼市場份額的覬覦，直到京東集團創始人劉強東道出京東的核心邏輯是，基於生鮮供應鏈能力進行模式創新。
不難理解，許冉對外講述的那句，京東在做外賣的第一天，就明白自己要做什麼。進入三季度以來，市場也愈發看清楚了這抹“京東紅”對外賣市場的屢屢破局。
京東開始圍繞供應鏈發力，聚焦用戶體驗以及提振商家信心，京東還決定摒棄“二房東”模式，通過自營品牌外賣門店七鮮小廚等模式創新，真正從供應鏈降本增效的角度，推動外賣行業進一步解決商家盈利和食品安全的問題，助力餐飲外賣行業的健康發展。
通過與餐飲行業內的品質餐廳“合夥創業”，京東試圖基於自身在生鮮供應鏈方面的優勢，在外賣市場趟出一條能讓餐飲從業者看到規模增長的新路來。
而七鮮小廚首店上線一週日均訂單超千單，復購率高於行業兩倍之多。新業務模式經受住了市場檢驗，更反襯出京東在外賣的戰略設計上的“厚積薄發”，看似從零起步，實際站在自身樹起的供應鏈護城河上，創造着“不止於三分天下”的深層價值。
京東在外賣市場創造出的奇蹟，絕非偶然。據許冉講述，京東內部有戰略三問，一問“痛點”，二問“能力”，三問“回報”。京東外賣這支“地面部隊”，在茶飲外賣中歷練出了一定的系統能力，從而延伸至整個品質餐飲領域。過去的近半年時間裏，京東外賣的履約服務能力不僅得到了市場和用戶的多重檢驗，這一高頻業務的能力還自然灌溉至即時零售業務上，許冉表示，長期來看，外賣對於京東的即時零售和核心點上業務都有很重要的意義。
換言之，基於供應鏈能力以及線上、線下全渠道戰略協同，京東外賣在市場形成破局是必然結果，甚至值得期待的是，在被互聯網領域視爲“最後一塊蛋糕”的即時零售賽道上，區別於其他參與者的流量戰爭，京東這一關鍵變量，會將角力的制高點拉回到供應鏈的真實能力和效率戰場上來，迫使行業從補貼內卷轉向健康競合。
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