文/刀客doc

一

8月12日，刀客Doc獲悉，小紅書公司將組建大商業板塊，柯南擔任總負責人，和之恆共同組成領導班子。小紅書的商業化廣告、交易業務的組織設置將不會發生變化，仍將是一級部門。

如果把視線拉遠，就會發現小紅書的這輪調整，是互聯網平臺商業化組織變革浪潮中的一個註腳。

今年以來，一個有意思的共振正在全球廣告平臺間悄然發生：營銷端和交易端，正在以不同方式加速合流。

1月份，谷歌進行了一次並不高調但值得關注的人事調整。

廣告業務副總裁維迪亞·斯里尼瓦桑（Vidhya·Srinivasan）升任廣告與商務副總裁，向谷歌知識與信息高級副總裁尼克福克斯彙報，Google Shopping和支付業務劃入其職權範圍。這背後，其實是谷歌在重新梳理廣告和交易的關係——廣告不只是賣曝光的位置，也得能連接帶貨、完成支付。

今年3月，抖音將巨量千川從巨量引擎劃歸至抖音電商，巨量本地推則併入抖音生活服務，同樣是從流量部門走向交易主航道的組織對齊。

類似組織上的合流趨勢不是新現象。2020年，林璟驊兼任廣告營銷服務線負責人和智慧零售戰略合作部負責人。2023年11月，王劍偉出任快手電商事業部負責人，兼任商業化事業部負責人。

如果說谷歌、騰訊是站在廣告業務的主導視角去整合零售和支付，那麼抖音則是從交易出發，把一部分廣告業務吸收進整個交易鏈條。

簡單說，就是一個是“廣告+”，一個是“交易+”，路徑不同，但最終都指向更緊密的整合。

那麼問題來了——誰來主導這場整合？

在國內內容平臺與社區平臺的組織架構中，由公司核心高管主導商業化幾乎已成一個傳統，他們統領交易和增長的整體方向。

抖音的張利東、快手的王劍偉、B站的李旎、小紅書的柯南，他們都是這個角色

這些平臺共同點是：既有前鏈路的內容分發，也能握住後鏈路的交易轉化。這讓他們得以將廣告、內容、電商、流量系統放進一個盤子裏，統一調度。

廣告和交易之間那條原本涇渭分明的界線，正在消失。

二

組織層面在整合，管理人權重也更高了，這背後指向一個變化——廣告業務在平臺的地位也在悄悄位移。

在以往大廠的增長飛輪裏，客增團隊負責拉新，主端負責促活，通過優化體驗增加留存；商業化負責流量變現。很多大廠從營收角度看，其實是一個B2B公司，變現主要依賴企業的廣告費。

更進一步講，站在廣告業務視角，流量就是礦，商業化部門的責任是挖礦和煉礦：將流量精準切割、優化提純，最終的流量純度越高，就能以更高溢價，兜售廣告主。

在廣告爲先的策略下，有些平臺的流量閥門掌握在商業化負責人手裏，爲了保持廣告營收的高增長，平臺流量裏的ad load開到最大，用戶體驗的底線是不觸發大規模用戶反感。

早些年，國內某些做搜索的幾個大廠就是這麼幹的。

後來的抖音看透了一件事情，流量可以不是礦，廣告也不應該是平臺商業化的終點。廣告應該嵌入到整個商業鏈條的交易系統。我個人以爲，這種轉向也是抖音得以在短時間內迅速做大商業化規模的根本原因。

抖音不把流量當成一堆可售的廣告位，而是當成客戶生意的起點。2020年那會兒，它把自己的商業化平臺命名爲“巨量引擎”——“巨量”是流量，“引擎”是效率，背後說的就是流量和轉化。

商業化的slogan是“激發生意新可能”。是不是聽起來似曾相識？阿里巴巴的標語是：讓天下沒有難做的生意。

當時一個商業雜誌的主編私下跟我吐槽，說巨量的標語有些low，品牌主應該不買單。而後來的結果來看，主編可能經常混跡高端圈層的原因，自己已經陷入了信息的繭房裏，格局還是小了。

當時的抖音廣告業務雖然也是聚焦前鏈路的流量變現，但是戰略上已經在對標阿里了。

廣告從單純賣流量，到成爲生意的引擎。這是目前內容平臺和社區都在講的故事。

故事不同，指揮棒也就變了。

廣告一直是平臺最重要的現金流，頂在最前線，負責拉預算、跑收入。但在“交易閉環”成爲平臺長期戰略的背景下，它的角色也被重新定義：

廣告從“目標”變成了“工具”，不再是一個獨立的營收系統，而是被嵌入整個經營流程，成爲生意鏈條上的前置變量。

三

我們從需求端看這個變化，會發現一個更底層的原因是，廣告主自身的預算邏輯已經變化了。

聯合利華在去年的時候設立了首席增長與營銷官（Chief Growth&MarketingOfficer）職位，直接跟CEO彙報。在其公佈的增長行動規劃中，提到了要“Focus incremental investment on bigger multi-channel platforms，including digital。”

簡單翻譯一下就是：新增的營銷預算不會撒在零碎的小渠道里了，要押在那些能全鏈路、跨觸點放大的大平臺上，尤其是數字平臺。

這對當前企業的市場營銷架構是有挑戰的——過去的模式裏，品牌部盯的是廣告費，或者叫品牌宣傳費，銷售部握着促銷和渠道費用，電商部也有自己的站內投流預算，彼此之間目標、口徑、KPI都不一樣。

現在如果要押在“大平臺全鏈路”上，就必須讓這些預算在一個增長框架下調配，所有的預算費用有一個核心的目標指向，儘可能地不再各自爲政。

在這種預算觀念的演化下，營銷平臺再維持“廣告vs電商”的部門牆，已經顯得滯後。

四

當然，需求端的預算合流是組織變革的拉力，那麼推力就來自用戶端消費路徑的變化。

注意力稀缺、時間碎片化，消費決策越來越多地前置在廣告信息流裏，而不只是搜索框。消費決策鏈路在變短、變快，當用戶在短視頻上多停留幾秒、點開評論區，平臺就會判斷他“可能想買”，並迅速把交易入口嵌入內容，把轉化鏈路壓縮。

所見即所得的邏輯讓廣告和交易，從兩段節點變成同步動作。這正是內容平臺這些年努力推進的閉環邏輯。

決策鏈路的“短平快”帶來的一個直接變化就是用戶信任結構變得不一樣了。

以前，用戶信任是首先基於品牌信任，或者說品牌是最重要的影響變量。不管是在線下商超，還是傳統貨架電商，用戶買東西之前，肯定要考慮品牌是不是聽過、是不是“知名”產品，再去選購這個產品。

那是一種靠時間堆起來的信任，靠廣告、包裝和貨架位置建立的認知。

但現在，用戶做決策的時間被極限壓縮之後，傳統的品牌背書來不及發揮作用，取而代之的，是內容本身的說服力——董宇輝的背書能讓一個小品牌賣爆、某個超頭主播能讓一個白牌變成品牌。

用戶信任的錨點，從Logo換成了人臉，從品牌轉向了IP。

當然，我不是說品牌已經全然無用了，它依然重要，非常重要。

只不過今天的用戶信任結構已經不同了，品牌不再是唯一的變量。甚至渠道對用戶的影響力也開始超越品牌，比如山姆會員店、胖東來、京東等等，它們不只是單純的售賣平臺，也成爲了一種信任的背書。

內容的說服力、人物IP的影響力、渠道的背書的口碑效應，和品牌一起構成了一個更復雜的信任結構。

用戶在下單之前，不再只是依賴一個熟悉的logo，當主播在直播間說“我家裏也在用”，當用戶看到一條帶圖曬單的評論，信任就在這條鏈路上開始重建了。

信任，被解構了，也被重構了，我暫且稱這種信任叫爲“臨場信任”。

這個臨場信任，不能簡單理解爲消費衝動。

衝動消費通常指用戶被情緒驅動，而“臨場信任”建立在局部信息完整、場景可信、內容細節豐富的基礎上的理性的快速決策。比如，一篇“坐飛機不幹的身體乳”內容，它提供了充足的使用場景、語境氛圍和“像我一樣的用戶”的驗證，這些加起來構成了可信度，而不是盲目。

這也解釋了爲什麼平臺要做閉環：就是爲了抓住這一下的信任，用信任撬動當場的成交。

這對平臺提出了更高要求——不僅是組織上的整合，更是系統能力的協同。

廣告系統不再只看曝光和點擊，而是對齊GMV指標；交易系統也不再只是履約端口，而要在上游就接住意圖。

這個趨勢並不是所有平臺都有條件做。

它要求站內交易鏈路足夠完整、內容場景足夠強、供給側可以隨時響應、基礎設施能提供“準免摩擦”的體驗。所以真正把廣告與交易合流做下去的，都是“強內容+強交易”的平臺：抖音、快手、小紅書、B站。

過去十年，廣告是內容平臺最確定的商業模式，至今也是現金流的最大引擎。

但當廣告開始從變現的終點變成經營的起點，成爲撬動增長、加速交易的“前置變量”，意味着它的衡量方式、組織依附、業務協同都在被重新書寫。

未來廣告業務部門要回答的問題不再是“怎麼流量賣出去”，而是“怎麼把客戶生意接進來”；不再是“投放效果如何”，而是“生意的經營如何”。

這也要求平臺從“賣流量”走向“做經營”，從“變現團隊”走向“增長中樞”。

不過，這樣的轉型並不輕鬆。組織如何打通，系統如何協同，人才如何適配，每個平臺都有自己的路徑與難題。

廣告還是不是一個關鍵角色，這個問題反而不那麼重要了。