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（來源：晚點LatePost）

文丨董慧 徐煜萌

製圖丨黃幀昕

編輯丨黃俊杰

2025 年秋天第一杯奶茶的大戰，晚點辦公室是這麼過的：8 月 7 日，臨近下午三點，一位同事發了喜茶的美團拼單鏈接到工作羣裏，請大家喝奶茶。還沒點完，界面突然顯示 “本店打烊了”，此時只過去 5 分鐘。同事換了另一家喜茶門店，發來新的鏈接，店家再次停止接單。再換店，再打烊。第四個機會給了霸王茶姬，屏幕上僅有的 4 個選項一個個實時消失，最終拼單失敗。

這一天，遍佈中國的 40 多萬個茶飲店就像戰線上密佈的據點。兩大外賣平臺裏的指揮官們把補貼和流量砸向哪家店，它就會很快從線上點單系統消失。店裏的打印機噴出成百上千張訂單貼紙，命令店員去切芒果和檸檬、搖牛奶茶湯和糖漿。

到下午，清早提前備好的料消耗殆盡、增加的人手也累到放棄規定流程，但還是怎麼都做不完。騎手和奶茶店員鎖喉、扔奶茶的視頻在看熱鬧的羣裏傳開，不過更普遍的情況是騎手到了店裏隨機抓一個甚至更多打包袋就走——通常挑對手平臺的拿，撕了標籤送到目的地。幾年前，老騎手就會教新兵用這招解決快超時的訂單，這次大戰中被大範圍推廣。

經過一個月大戰，多個餐飲品牌經營者以爲消費者已經習慣了送免費奶茶，對大促無感。甚至一位美團員工也對我們說，“往年茶飲咖啡最低價是 ‘秋奶’ 那一天，但今年的最低價、訂單量峯值可能已經在兩週前出現了。” 但兩大平臺的投入還是超過了他們的想象。8 月 7 日到當晚 24 點，淘寶閃購和美團總共發出超過 2.6 億個訂單，是去年的兩倍多，也是歷史新高。

立秋開始這三天大促，兩大外賣平臺總訂單超過 6 億，其中過半是茶飲咖啡。 蜜雪在立秋當天就賣出 7500 萬杯飲品和冰激凌，單店銷量是去年平日的三倍以上。瑞幸第一天賣出 2000 萬杯咖啡和奶茶，有的店一天萃了幾千份濃縮咖啡，足以證明它的自動咖啡機和中國體力勞動者一樣可靠耐勞。茉莉奶白一家店做了 5000 杯奶茶，平均 11 秒一杯，店員已經像齒輪一樣與機器嚴絲合縫。

決策來自北京、杭州。他們忙碌，但並沒有大戰剛爆發時的慌亂。兩邊的指揮者和創始人都經歷過足夠多的互聯網戰爭，看得到劇本的結局——大戰就像壓力測試，提高了整個供應鏈條的效率，也強化了平臺對消費的控制力。

電商、短視頻、打車、酒旅出行，每一次大戰都是參戰方以上百億元重寫幾億人的消費習慣。他們讓消費更爲便利、加速了經濟的增長，也因此成爲消費行爲的分配方，得以從中抽取費用，最終賺回所有投入，撐起數千數萬億元市值。

阿里和美團勝負難料，但整個生態裏各方獲益排序已定，平臺、品牌、商家、一線勞動者將各居其位。今年的外賣大戰，就是又一次圍繞新消費習慣的利益再分配。

平靜的作戰室，可控的壓力測試

8 月 6 日，立秋前一晚，十多名技術人員來到美團融新 F 座 17 層的作戰中心提前測試服務器。第二天上午，運營、產品部門值班員工才陸續趕來，但已經填不滿這個能坐 200 多人的聯通辦公室——7 月初大戰開始時，現場椅子都不夠用，這一次食堂收到通知，只用備餐第一天，後兩天沒人再來值班。

他們在這彙總來自全國上百萬家餐飲店、200 多萬騎手系統內的數據，以及幾萬名美團城市經理在各地的現場觀察，即時調整補貼紅包以及騎手。現場一角放着龍紋戰鼓， “即破重天三萬裏”“破峯豪氣蕩蒼穹” 等標語，都是 7 月中旬破 1.5 億單那天人力部門臨時買的，那天之後美團就沒怎麼用過這間屋子。

立秋這天結束時，超過 1.3 億單送出。沒人敲鼓，沒有管理層即興講話，高管也不在朋友圈發戰報刷屏。“秋天的第一杯奶茶” 辦到第三年，美團總部像辦了十幾年購物節的電商平臺一般平靜。

1000 公里以外的淘寶閃購和餓了麼團隊則是另一種狀態。8 月 7 日晚上八點，餓了麼員工知道了訂單破 1 億的消息，“大家都很振奮”。一年前，餓了麼每天只配送 2000 多萬單。

兩個平臺進入了明確的攻與守態勢。

7 月以來每個週六衝單日，淘寶閃購訂單量都是去年平均的 4-5 倍，上週四、五、六每天單量都超過 1 億，高於美團在去年立秋大促的規模。阿里追求規模增長，以充沛的補貼推高訂單規模吸引商家進駐、騎手接單，填補雙方的基建差距。

一箇中等規模連鎖品牌管理者現在經常在夜裏十一二點收到餓了麼 BD 消息，提醒自己報名活動。他覺得對方從來沒有預算上限，“每天都有活動，每天有大額補貼，而且不會給你按計算器、告訴你超額了。其他平臺會扭扭捏捏地來回審覈。”

美團則追求更高效的防禦。

上述品牌管理者注意到，美團 BD 幾乎從來不問別家平臺的動態。經營十幾年外賣，美團做了這個行業裏的各種數據基建，不需要問也大概知道對手單量、補貼策略、市佔率變化。

7 月底開始，美團調整策略，減少補貼，更偏向已經有外賣消費習慣的用戶。它試圖像之前的幾次團購和外賣大戰一樣，提高自身效率，消耗對手現金。

接近美團的人士告訴我們，美團還是區分消費者，按用戶的全生命週期價值來做精細化運營，追求精準補貼。

美團希望用最小的代價維護低價心智，放棄追逐補貼的用戶。這意味着，美團可以接受之後訂單量被阿里超過。

和所有戰爭一樣，信息保密是制勝第一位。美團、阿里、京東都會提前和品牌商談促銷活動，但不會透露所有信息細節——到底上哪一個活動，活動力度究竟有多大，是 0 元購還是滿 18 減 18，品牌方只會在大戰前 24 - 48 小時，甚至當天才收到確切消息。

僅上週四一天，光淘寶閃購一方在奶茶上的補貼就有 4 億元。

阿里還花了更多錢去其他平臺買廣告。在各大平臺投放刺激下，當天主要流量平臺效果廣告的單均價格較平日增長超兩成，最大受益者是抖音。一位接近美團的人士說。“淘寶閃購勢頭和決心太大，持續不計成本、不計 ROI 地打，不在乎賣什麼單，一單虧多少錢。對他們來說，能在高峯期撐住履約效率、用戶體驗就已經足夠。”

飽和式投入外賣大戰對阿里是第一次，但互聯網平臺們已經見多了補貼大戰的結局。

2003 年淘寶上線後，阿里曾允諾 5 年不向商家收費。它確實做到了，迅速擊敗易趣、甩開京東和騰訊，在後來十多年裏徹底轉變了人們的消費習慣——現在全國 27% 的實物消費發生在線上，而阿里經營利潤也在最近一個財年漲到了超過 1400 億元。

類似地，美團做外賣從 2013 年虧到 2019 年，但在這一輪大戰前，其 2024 年經營利潤達到 368 億元。滴滴和 Uber 打仗時，用戶一度不花錢就能打車 5 公里，司機收入裏有一半是平臺補貼。滴滴花了 11 年走到盈利，2024 年其中國出行業務的經調整稅前經營利潤（EBITA）超過 91 億元。

品牌多少都賺到了，但它們更擔心未來

7 月末，庫迪加盟商陳北跟其他 15000 多家門店的加盟商們一起接入庫迪公司組織的直播大會，聽到了噩耗：一位高管在臺上宣佈，庫迪公司不再爲促銷訂單保底，針對一些產品的單杯補貼也會下降 0.5-1 元。與此同時，庫迪會繼續參加各平臺的打折促銷活動，不然 “流量要被其他品牌佔了”。

陳北不是特別意外，他從 4 月開始跟着庫迪公司搶在其他大品牌前入駐京東打折促銷，每天訂單量成倍上漲，讓浮在生死線上的門店又看到了希望。一杯拿鐵賣到 1.68 元，肯定不賺錢，但京東最初承擔了大部分折扣，庫迪當時也給了保底——如果一單最後實收不到 9.5 元，庫迪公司會補齊差價。

這四個月裏，他也看到了所加盟品牌的能力上限。促銷活動很多，但他時常不知道公司打算主推哪一款飲料，店裏的物料很快消耗殆盡，接不住更多訂單。大連鎖品牌都要求加盟商必須從總部訂貨，但陳北訂了貨也經常收不到。杯子、杯託、吸管、打印機小票、生椰乳……除了牛奶基本什麼都斷過貨。他和別的加盟商只能冒着被公司處罰的風險，在拼多多下單買杯託、吸管等物料，“實在沒辦法了”。

隨着京東補貼力度變小、更多經驗豐富的大品牌、老品牌加入，庫迪加盟商們的單量逐月下滑。陳北最新銷量比 4 月減少了 20%，跌到每天近 200 杯。這還不到蜜雪、古茗非補貼階段店均單量的一半，但已經能在庫迪全國排進前 20 %。扣掉採購成本、配送費、店租和員工工資，他的門店保本線是一天 150 杯。現在補貼還要下降，加盟商們又溺水了。

這是可以預想到的轉折。經營狀況不佳的新品牌通常更容易抓住不確定的新機會，搶到第一波補貼戰的利潤，但隨着規模更大的品牌加入進來，比拼的就是基本功——供應鏈穩定性、週轉效率，運營部門的調控等等，讓湧進門店的訂單儘可能有貨、有人能做完。

古茗門店會提前收到明確的促銷品類和結算價格。一位益禾堂加盟商在大戰的一個週六，自己開車去分倉取貨，“等不了，哪怕多搶到兩小時，就有可能多搶 300 杯”。

益禾堂是率先參與美團免費自取的品牌之一。益禾堂 CMO 兼戰略綜合支持部負責人陳英婕說，沒有品牌能在這場大戰完全避免斷貨，考驗在於如何風險可控地超期備貨，以及讓鏈條上每一環節都能正常運轉。所謂可控，是指即使大戰驟停，原料也能在保質期內消耗完，所以公司需要提前想好幾套方案，以及對應的觸發條件，讓貨更有效地生產、儲存和分流。

升溫、降溫、週末、工作日，平臺什麼時候都可以找理由上線促銷活動。立秋當天，兩大平臺各有十幾種當天就失效的促銷活動選擇。

參與平臺活動也需要商家精打細算，有近 100 家加盟店的銀流咖啡創始人王雨楊說。對於參與哪些活動，他也有自己的權衡：最好的那類活動，既能帶來單量增長，同時還能保證加盟商到手有利潤空間，讓他們還有預算去增加人手，讓門店正常運轉。中間檔是能帶來訂單、但利潤微薄的活動，能積累數據，拉來更多新客，“相當於門店獲得了免費曝光，現在做廣告也要錢”。他目前沒有報過的是訂單量大、但負利潤的活動，這意味着巨大的虧損。

當然，比白忙活不賺錢更慘的也有，就是不參加活動、沒訂單，還繼續付工資、繳房租，加盟商和店員每天在店裏無所事事，看着隔壁抓住平臺流量，一天賣掉幾百上千杯。

茶飲咖啡大多是加盟爲主，他們必須讓加盟商活下來，所以要不斷和平臺 “掰扯” 更多的補貼，讓加盟商少出錢，還要給達到單量目標的加盟商現金獎勵。他們也得讓潛在的加盟商看到希望——這些手裏有幾十上百萬的人未必算得清賬，但總看得到門店是熱絡還是冷清。

隨着淘寶閃購和美團一個月接一個月打下去，不管品牌多排斥價格戰，都得參與。所以這次大戰中品牌的進場順序，先是庫迪以及一些靈活的新品牌，接着是相對平價的大品牌蜜雪冰城、古茗、茶百道等，然後是更在乎品牌溢價的星巴克、喜茶。霸王茶姬加入最晚——直到美團送給騎手的兌換券在立秋前一天被破解，店員們終於體會到其他品牌瞬間爆單的感覺。

你在外賣平臺看到的促銷紅包，有的平臺出錢，有的商家出錢，有的兩邊分擔。最後門店還需要向平臺支付佣金的配送費——如果配送免費或者 1 元，通常是商家承擔了騎手配送費。比如集採模式下，一杯定價 30 元的咖啡，美團可能給品牌 17 元的統一價，再扣掉佣金等費用 4 元、配送費 4-5 元，加盟商到手只有八九塊。

陳英婕說，當品牌與平臺制定好活動訂單量目標之後，運營部門需要將總目標拆分到每家門店在每個時間段內所應該銷售的單量，來跟蹤預判目標完成度以及應對臨時出現的爆單狀況。

拆解需要經過精細測算，茉莉奶白外賣業務負責人告訴《晚點 LatePost》，他們會參考門店面積、操作空間、人員排班、過往銷售數據等因素。

大戰來臨時，製作訂單也不只是加盟商和店員的任務。檸季有個幾十人的外賣業務團隊，在激烈的週末或秋奶活動當天，他們會像調節水龍頭一樣，調整門店的接單設置，“比如排隊 500 杯了把它調小，200 杯以下再把水龍頭打開。” 檸季副總裁郜楓說。

不管加盟商賺多賺少，品牌總是更賺的。茶飲咖啡連鎖品牌的主要營收和利潤都來自他們賣給加盟商的原材料——蜜雪總收入的 95%、古茗收入的 75% 都來源於此。打折多賣 1000 杯，品牌就多賺 1000 杯糖漿、牛奶、椰果、紙杯的利潤。

如果要算哪個品牌在這場大戰中受益最多，大致邏輯是品牌越大、效率越高，越受益。

蜜雪、瑞幸、古茗自然好，但多家去年門店業績加速下滑的老品牌也恢復了增長。《晚點 LatePost》獨家獲悉，門店數量前五的茶飲品牌，蜜雪、古茗、滬上阿姨、茶百道 6 月店均 GMV 都有雙位數增長，只有霸王茶姬繼續下滑。7 月，在一個二線城市，茶百道單店 GMV 比蜜雪、古茗還要高出 1-2 萬，多個品牌店銷和單量依然上漲，毛利率均值下滑到只有 30%，但訂單量增長帶動整體利潤總額上升。

“所有的品牌在和平臺的博弈中會被分成大人一桌和小孩一桌。” 陳英婕說。大品牌可以跟平臺市場經理討價還價，中小品牌只能對平臺已經開好的條件做選擇題。

中小品牌抓的是規模增長。王雨楊說，銀流咖啡訂單量相比年初增長了 70%，各類原材料使用量翻倍，所以他們將奶酪、貝果、麥芬等原料都更換成更好的供應商——在此之前，他們的訂貨量購不到起訂門檻，材料保質期週轉也很難跟上。紙杯、燕麥奶、糖漿等物料價格也因爲採購量增加也得以下調，加盟商向品牌採購物料的成本最終也相應降低。

銀流咖啡的機會也有其特殊性：大多數門店是 30 平方米以下的小店型，外賣訂單佔比更高，水電租金負擔更小；在咖啡創業之前，王雨楊就有一家食品貿易公司，有 3000 多平米的冷凍倉庫和幾十輛貨車，咖啡相關採購額只佔到總採購額 5%，週轉壓力不大。不是所有中小品牌都能有這些條件。

去年夏天，王雨楊賣掉上海一套房，在股價 100 元左右時全部買入美團股票。他越做外賣越看好美團，後來漲到每股 217 元時也沒賣。但沒人能預料今年夏天，京東、淘寶閃購會先後掀起外賣大戰，美團股價跌到 120 元。王雨楊說自己依然看好外賣行業——市場體量已經變得更大，即使補貼消失讓市場份額下跌 30%，外賣行業也比原來更景氣。

品牌再小就會很艱難。只有幾個店的獨立品牌接不到平臺的大活動。它們的老闆，很多時候自己都在店裏搖奶茶、衝咖啡，沒錢多招人來測算各種活動的投入產出比，也來不及做圖、調整產品參加平臺臨時上線的活動。

隨着大戰持續，每個品牌都在擔心長遠的未來。

“沒有哪一家品牌現在特別願意繼續玩下去。” 一位外賣平臺員工說。就像快餐曾經發生的，消費者逐漸習慣讓人送上門，之後平臺補貼消失，商家得承擔騎手每單 4-5 元的配送費，還得在平臺參加活動打折或者買流量。在這一輪大戰前，很多門店經營者就發現，做同樣數量的外賣單，利潤只有自取單的 1/3 到 1/2。

更大的擔心是破價。除了蜜雪冰城，其他品牌都要擔心如何讓習慣幾塊錢買一杯茶的用戶再接受 15 元以上的定價。秋奶活動之前，霸王茶姬一直沒有參與促銷活動；茉莉奶白只參與了一次 0 元購，數量也不多，“我們還是希望產品的獲得成本不要太低。” 茉莉奶白外賣業務負責人說。

外賣化的過程裏，茶飲咖啡快速飲料化，品牌的價值加速消解。今天大部分茶飲品牌都做所有經典品，消費者打開外賣平臺看到的是冠有不同名字的輕乳茶、珍珠奶茶、楊枝甘露、水果茶、檸檬茶、果蔬汁、調味美式、拿鐵……對很多消費者來說，誰做的已經沒那麼重要，價格影響更直接。現在小紅書上奶茶類目的帖子打開率和閱讀率都在降低。等外賣大戰結束，不用平臺出錢，品牌也得自己壓價格以求銷量，就像各餐廳、零售品牌正在電商經歷的價格戰。

年初，有不止一位茶飲品牌創始人對晚點表示正在控制外賣比例、減少參加平臺活動。這次大戰，幾乎每個品牌都開始在自己控制的微信小程序裏發券、免單，在門店設置更多活動，鼓勵到店用餐，試圖抵抗習慣的改變。但消費習慣的遷移沒有停止的跡象。郜楓說，以前外賣訂單貢獻品牌 35% 左右的 GMV，但現在可能會超過 45%，“除非訂單量能比以前翻一倍，否則盈利水平會慢慢下降”。

辛苦層層向下

中國共有超過 40 萬家茶飲店，由幾百萬名店員的工作維持運轉，一年做出總計幾百億杯飲品。在一些要求嚴格的品牌，他們得背下幾十頁的標準作業流程（SOP），才能穿上圍裙，每逢新品還要考試。

即便如此訓練有素，在補貼大戰的幾個週六，他們中仍有一些表現出 “從來沒見過這般陣仗” 的反應：大戰的第一個週六，有店員在後廚邊剝葡萄皮邊崩潰大哭；有人幾個月裏瘦了 20 斤；有人在後半夜被伴侶搖醒，因爲她在睡夢中手舞足蹈——“你怎麼了？”“啊……我剛剛在打包”。

補貼大戰需要出其不意的效果，出於競爭考慮。店員用延長勞動和抗壓能力接住脫軌的部分，把 “突如其來” 變成 “有序運轉”。

平臺只提前 24-48 小時告知商家一個活動究竟上還是不上，決策在線上鋪開只需要運營人員按幾下鼠標，但消息從 BD 到品牌總部，再到加盟商，再到門店傳遞的流程很慢。荒誕的一幕是這樣上演的：活動已經上線了，品牌還不知情，門店的打印機已經吐了 300 多單。

一張張訂單被店員扯下來，貼在調飲區的牆頭，上千個條形碼，“像水簾洞一樣”。一家古茗門店提前一晚通知店員，早班晚一小時下班、晚班早一小時上班，每人領 18 元 / 小時的 “加班費” 和來自店長 20 元的紅包。瑞幸店裏，7 個員工分散在不同崗位上不動，像流水線上高效交接的機械臂，精準配合，一刻不停。

事實證明，人類比飲料原料更耐耗。

打三輪仗，庫迪加盟商做茶飲需要的大部分材料——杯子、杯託、吸管、打印機小票紙、厚椰乳、包裝袋——全部經歷過斷貨。短則一星期，長則一個月。有加盟商像搶演唱會門票一樣，狂刷手機，只爲第一時間搶購厚椰乳。

冰是最容易斷貨的，製冰需要時間。晚上九點沒有冰了，店長放下門店去超市一大袋一大袋往回搬冰，店員給客人挨個打電話，問能不能給剛點的冰飲換成熱的。一個男生跑進瑞幸，“有沒有冰塊能借一點？” 他的衣服上印着 “滬上阿姨”，彎腰捧着的高腳鍋本用來煮茶。

冰對不同品牌的折磨等級不同。一位古茗加盟商說，自己的門店每天做到營業額 1.7 萬元就再也做不出冰飲，但霸王茶姬能做到 4、5 萬元。“輕乳茶用冰少，古茗一杯冰沙就得用掉幾倍。”

星期六的茶飲店，店員忙得像極速轉動的飛輪，但整個店聽得到兩種不斷重複的聲音——機器打單的聲音，鏟冰的聲音。大顆汗珠無聲地打溼人的鬢角，“還得顧着放音樂”。

不斷吐出單子的機器對加盟商和品牌來說是印鈔機，雖然印的有時只是每杯幾毛的利潤。這熱鬧的場面很久不曾發生，足夠給他們動力親臨一線——人手不夠用，他們也不得不來。

“好日子終於輪到我們了。” 一位瑞幸加盟商說。上海，一位滬上阿姨加盟商站在兩張擺滿鮮爽茉莉花茶的桌子後，客人中有人驚歎於這滿桌的盛景，他面帶微笑：“都是真的單子！”

北京，一個穿白色 T 恤、背公文包的男人幫忙裝袋、吆喝號碼、組織秩序，“怕咱們忙不過來嘛。” 他跟店員說。隨即臉上堆笑，“哎，你是不是把我們平臺給關了，打開一下吧。” 一回身，露出橙黃色的美團工牌。

抑制混亂感靠的是對人心的把握。久違的高額補貼驅散了消費情緒的低迷，人們參與活動的興奮感難以自持——能幾乎免費喝一杯現製茶飲，讓許多人不再苛求到手的飲料。一位蜜雪冰城店員詢問顧客飲料點了常溫的還是冰的，得到爽氣的回答：“都可以，看你願意做哪個。” 一位客人在滬上阿姨兌了 13 杯免費飲料，拿貨時他不在意有多少杯，還是店員擔心有糾紛，強行拉住他數了一遍。絕大多數人接受自己下單的飲品被臨時換成茉莉花茶；點了三分糖的客人願意拿走店員剛做好的七分糖飲品。

“薅羊毛的心態是這樣子的——我現在下單，但是現在不喝。他也怕一會兒就沒有名額了。” 一位古茗加盟商說。

壓力由門店原本的店員消化，並且只能是他們自己。別忘了他們這份事業的起點——得牢記許多製作流程，才能上崗。因此，就算老闆慷慨、願意僱小時工，也大概率會因爲技藝生疏反而添亂。加盟商和品牌都不希望竭澤而漁，人力資源也是其中一部分。庫迪一位加盟商描述大家的狀態：三個人幹五個人的活。言下之意，這麼幹也堅持不了太久。

幾乎所有品牌在第二次 “0 元購” 活動期間修改了 SOP。出單後先不製作，免去了瞬時爆單門店手忙腳亂，顧客來一位做一單。“這樣有序地去做是不累的，一杯一塊錢也能賺。否則對門店來說，每杯壓力的價值可能都高於一塊錢。“前述加盟商這樣解釋。

幾百種活動透支着人的勞動力，忙令人疲憊，也令他們更安心。

在縣城茶飲店的店員肖雨花了一番周折纔得到這份工作，每月 4500 元，早晚班輪班，沒有交社保但是有社保補貼。“找到一份合適的工作很難”，她說。好心態令她產生 “累並快樂着” 的態度：“有訂單，老闆纔有錢賺。他有錢賺，纔有錢發工資。要是不忙，老闆失業了，你不也失業了嘛！”

立秋大促結束後，瑞幸給直營門店的一線員工每人發了 88 元紅包；星巴克在系統裏給每個員工發放了 100 認可積分（可以兌換 100 元商品），彈窗裏寫道 “這是一項了不起的成就，值得好好慶祝”。當然，店員爲門店創造的價值遠比這些獎勵多。除此之外，他們能獲得的好處只剩下免費喝奶茶，但在外賣大戰裏，這一點好處也變得沒那麼有價值了。

夜晚 11 點，世界終於沉默了下來。“卸下疲憊” 原來是可以用眼睛看到的。

“終於沒人了。” 一個店員說。戴着口罩的臉只露出眼睛，笑出明顯的弧度。兩位騎手走近，加入最後幾個等待拿走飲料的客人們的隊伍。他們給自己兌換了幾杯免費飲料。

就快打烊了。店員把之前因爲太吵而關掉的自動接單設備復位。店內隨即響起 AI 女聲：“美團已爲您自動接單，2723 號，請及時處理。”

文中陳北、肖雨爲化名

沈方偉、邱豪對本文亦有貢獻

題圖來源：Being John Malkovich（1999）

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