中報發佈前，叮咚買菜（DDL）在7月下旬的上海，舉辦了一場以“共生、共創、共鮮”爲主題的供應鏈生態峯會。

　　叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖面對數百家供應商，首次系統闡釋了公司的“4G（Four Good）戰略”——聚焦“好用戶、好商品、好服務、好心智”。

　　在阿里巴巴（09988，以下簡稱“阿里”）、美團（03690）、京東（09618）等巨頭掀起的即時零售大戰中，“孤立無援”的叮咚買菜，試圖用源頭供應鏈佈局、AI大模型降本增效與“商業模式”出海，爲2025年一季報的“縮水”盈利講個新故事。

　　“總得乾點啥吧。”一位業內資深人士分析稱。

　　“大戰”抽身的無奈

　　成立之初的叮咚買菜，曾與每日優鮮並稱前置倉“雙雄”，但兩者命運在2022年分道揚鑣。

　　每日優鮮因資金鍊斷裂轟然倒塌，叮咚買菜用一場戰略收縮啓動自救轉型。2021年，梁昌霖在財報會上提出了“效率第一，適當考慮規模”的口號，將戰略從“規模優先”調整爲“效率優先”。

　　這一決策的直接體現是大規模收縮戰線。

　　2022年，叮咚買菜毅然關閉天津、廈門、成都等10餘個城市站點，並完全撤出西南市場。2024年1月，叮咚買菜又關閉了廣州27個站點、深圳11個站點。至2025年，其覆蓋城市縮減至25個，其中超過一半都集中在江浙滬。

　　戰略收縮背後是殘酷的成本邏輯。以2024年關閉廣州27個站點爲例，這一舉措使華南區域減虧60%，而省下來的資源，公司都投入到最具優勢的長三角地區。

　　這和阿里旗下的盒馬戰略調整似乎有異曲同工之妙。

　　盒馬X會員店上海森蘭商都店日前傳出將於8月31日閉店的消息。這意味着，盒馬在9年間嘗試12種業態，目前僅盒馬鮮生和盒馬NB被保留。

　　但不同的是，盒馬閉店是主動調整的取捨；而叮咚買菜收縮，則更多資源集聚的無奈。

　　盒馬CEO嚴筱磊2024年底內部信中明確，盒馬將“All in”盒馬鮮生與盒馬NB，還定下3年內GMV破千億元的目標。前者繼續加密一二線城市覆蓋，後者通過低價高頻商品擴張。3月初，盒馬進一步披露戰略規劃稱，盒馬鮮生今年將計劃新開100家門店、進駐幾十個城市。

　　叮咚買菜財報顯示，2024年，公司實現GMV255.6億元，同比增長16.3%；收入實現230.7億元，同比增長15.5%，首次實現了全年GAAP標準下的盈利。在Non-GAAP標準下，2024年四季度實現淨利潤1.2億元，同比增長6倍以上；GAAP標準下也實現了0.9億元淨利潤，淨利潤率1.6%。

　　但稍微好起來的日子轉瞬即逝。雷遞網報道顯示，叮咚買菜2025年第一季度淨利1.7萬元，淨利潤率0.1%；經調整淨利爲3030萬元，淨利潤率0.6%；雖然叮咚買菜已連續10個季度實現Non-GAAP標準下的盈利，並且連續5個季度實現GAAP標準下的盈利，但無論盈利額還是淨利潤率，聊勝於無。

叮咚買菜近五年一季報（數據來源：百度股市通；下同）

　　也正是深知公司沒有巨頭做靠山，叮咚買菜CFO兼叮咚穀雨董事長王松明確表示：“如今的市場大環境中，我們更應趨於理性，叮咚也不會再參與價格戰。”

　　互聯網領域，欲做平臺，先做規模。叮咚買菜舍規模而取利潤，在即時零售大戰補貼動輒百億元級的情況下，其戰略選擇能維持多久、效果如何，中報有望透露更多信息。

　　供應鏈套“殼”AI

　　多年來，叮咚買菜一直講述其供應鏈故事，但在營收規模體量不夠大的情況下，供應鏈的穩定性其實存疑。因爲叮咚買菜的“友商”，沒有一家不知道供應鏈的重要性，且家家都是做供應鏈的“老手”。

　　京東創始人劉強東“618”受訪時稱，京東無論做什麼，都是瞄準供應鏈。爲此，京東發動外賣大戰，先是招募“品質堂食”供應商，提供加盟時限內的免佣金優惠舉措；然後通過爲外賣騎手提供“五險一金”，解決配送運力；然後京東App上線入口，提供百億元消費者終端補貼。具體到與叮咚買菜相近的七鮮小廚上，劉強東甚至10億元招募百名餐飲配方合夥人，投資佈局炒菜機器人等。

　　美團更是做供應鏈的高手。700多萬騎手國內霸榜，快驢進貨、5000+外賣衛星店、浣熊食堂、3萬間閃電倉、放棄美團優選集中資源到小象超市，沒有哪一項不是即時零售供應鏈大戰的關鍵。

　　阿里亦然。先是旗下餓了麼快速反應，緊跟京東和美團；4月底，突然宣佈淘寶參戰，由淘寶聯合餓了麼、飛豬，推出500億元補貼預算。直接由被動防禦轉爲主動出擊之外，內部進一步打通阿里旗下的用戶大賬戶體系；盒馬作爲“後手”，何時參戰，則視“戰局”需要。

　　巨頭們的真金白銀面前，叮咚買菜無奈只能給自己的供應鏈故事，套個AI的“殼”。

　　叮咚買菜供應鏈生態峯會透露的消息顯示，早在2020年，叮咚買菜開始全面推行機器學習；2023年到2024年，進入深度模型。2024年下半年開始，叮咚買菜逐漸開始用上大模型，2025年則是以大模型重構全鏈路。AI賦能，令叮咚買菜構建了從農場、基地、供應商到城市分選中心，再到前置倉，最終通過騎手送達消費者的完整業務鏈條。

　　最終，在叮咚買菜CTO蔣旭主導下，叮咚買菜的數字化系統將全鏈路損耗率從行業平均8%壓縮至1.5%。

　　鯨商透露了叮咚買菜數字漁倉的更多細節。

　　爲了增加供應鏈掌控力，叮咚買菜戰略投資了慶漁堂，在浙江建造了生產基地，實現了水產產地倉、暫養倉、吊水倉、銷售倉一體。慶漁堂數字漁倉會實時檢測水質、溶氧等指標，精準地調控養殖環境。“活水吊養”工藝，把魚放在循環流動地清水槽池中養10天，不投餵人工飼料。這項工藝能讓魚肉蛋白質含量提升15%以上，脂肪含量降低約20%。

　　捕撈前，慶漁堂還會進行魚病、藥殘檢測，隨後進行初加工，通過物流向前置倉輸送冰鮮、活鮮、加工品，最終再由騎手送到消費者的手中。全程溯源、精準運營、以銷定產。一條魚從水中到餐桌，完成了從靠經驗到數字化的轉型。

　　這樣的“訂單農業+供應商綁定”模式，也讓王松認爲叮咚買菜盈利並非靠“省出來”的短期效應，而是“結構性優化”的結果。

　　值得指出的是，爲了將“商品思維”深度貫穿公司血脈，叮咚買菜在組織架構上打破部門壁壘，將商品開發中心拆分爲10個獨立事業部，由CFO、CTO等高管直接帶隊。譬如，CFO王松兼任水果事業部負責人，CTO蔣旭轉向負責蔬菜與豆製品，其他副總裁則主導冷凍日配、快手好菜等重點業務模塊。

　　據鯨商報道，這套“科技狠活”，叮咚買菜還啓動了海外佈局，希望把生鮮供應鏈能力帶向海外，以讓自身已經形成的供應鏈優勢，去複用、去創造更多增量，從另一種方式輔助規模增長。

　　被隱掉的“外包”

　　供應鏈、AI、出海，所有的細節悉數提及，但在最爲關鍵的倉管和騎手環節，叮咚買菜卻“隱形”了。

　　財中社2024年11月注意到，2024年9月23日，北京豐臺長辛店鎮叮咚買菜門店42歲的倉管員蔡永，被發現在出租房內不幸去世。家屬收集材料進行工亡認定，卻在確認勞動關係時遇到了難題——蔡永沒有與叮咚買菜簽訂勞動合同，而是與第三方公司杭州雲千鬥科技有限公司（下稱“雲千鬥”）簽訂了《自由職業者服務協議》。雲千鬥表示，蔡永的死亡不適用工傷，也無法證明與公司存在直接關聯，但可以出於人道主義賠償幾萬元，具體金額可以協商。

　　財中社瞭解到，直至當下，蔡永的身故賠償也未解決。當事雙方已然進入法律程序，26日下午開庭。

　　“最早的時候，就說給幾萬塊錢了事，出於人道主義。我們氣不過。然後媒體曝光後，他們有了壓力，然後說給20萬元。但是（蔡永）家裏還有兩個孩子，都還在上小學；還有兩個老人，這點錢解決不了什麼問題。就沒有同意。對方讓我們走法律程序，他們配合。”蔡永家屬告訴財中社。

　　蔡永家屬方認爲，爭議主要來自兩點。

　　其一，蔡永到底是爲誰工作？家屬一直認爲是在爲叮咚買菜工作。因爲在叮咚買菜的工作場所，穿的叮咚買菜的衣服，使用的是叮咚買菜的各種工作App系統。但出事後，叮咚買菜說不是他們的員工。第三方公司雲千鬥說，死者和他們簽署的是一份自由職業者協議，是自由職業者，和叮咚買菜毫無關係。

　　其二，家屬懷疑是連續加班導致過勞死，要求叮咚買菜提供考勤記錄、加班記錄和最後的影像資料。但是在死亡當天，所有工作的App軟件被禁用。叮咚買菜和第三方公司都不給提供。在警察幾次協調下也拒不提供。

　　財中社注意到，參考叮咚買菜財報2024年僅約1.6%的淨利潤率，叮咚買菜如果不將倉管、騎手等大量人力通過第三方公司解決，僅該部分員工的“三險一金”，很可能就將吞噬掉公司的微薄利潤。

　　在當下的即時零售大戰中，京東、美團、餓了麼已經紛紛表態爲騎手提供“五險一金”，與叮咚買菜“沒有勞動關係”卻爲其工作的“自由職業者”蔡永，去世已近11個月，賠償仍未解決。誰會爲他的去世負責？

（文章來源：財中社）