快手賣流量，美團提單量。

採寫/歸去來

編輯/萬天南

外賣戰局火熱，快手也坐不住了。

最近，快手本地生活在“團購”頁面，上線了獨立的“外賣”入口。

來自安徽省界首市的快手用戶張磊（化名）在快手外賣點單了瑞幸咖啡，下單路徑歷經8步：1）打開快手APP →2）點擊同城“團購優惠”→3）選擇“外賣”→4）找到瑞幸咖啡→5）下單生成兌換碼→6）跳轉至美團APP/小程序 →7）系統自動覈銷兌換碼→8）完成支付後等待美團騎手配送。

圖源：快手APP、美團小程序

整個快手外賣閉環中，用戶不僅需從快手到美團跨平臺操作，且相比美團/餓了麼“選店→下單→支付→等待配送”的點單方式，還額外增加了覈銷步驟。

而且，快手外賣品類僅限漢堡披薩、咖啡奶茶、快餐便當（餐飲類）及鮮花（非餐飲類），商家以瑞幸、肯德基、麥當勞、茶百道等區區幾家大型連鎖餐飲爲主，且上架產品極少——滬上阿姨僅有“好大一桶茶”，茶百道僅有“陽光青提冰奶”。

繁瑣的流程，隱蔽的入口，稀落的商家，讓張磊很失望。

圖源：快手APP

快手方面表示，當前快手“外賣”業務以與第三方合作共建爲主，平臺集中推介優質餐飲商品，後續將覆蓋更多商家及品類。

“擦邊”的快手，與其說其是“入局外賣”，不如說是“流量買賣”。

一

快手賣流量，美團提單量

高盛預測，到2030年中國外賣和即時零售市場規模分別達2.4萬億元、1.5萬億元，年複合增長率分別爲9%、18%。

外賣逐漸成爲大廠的標配。

快手與美團的合作模式也早有端倪。

從2021年的初步聯手，到2024年官宣未來三年拓展至“百城萬店”的目標，背後藏着快手“不敢虧”的謹慎與美團“想脫戰”的交集。

快手入局外賣始終聚焦輕資產模式，從未涉足全鏈路履約的重資產模式。

2023年底，其外賣業務由商家提供履約服務。彼時，用戶只能在“團購優惠”裏搜索“外賣”等關鍵詞，纔會跳出外賣商品，平臺甚至未設置專門的外賣入口。直到2024年3月，商家售賣的團購套餐裏，才新增“僅支持外送”標籤，並推出“外賣到家”服務。商家也從起初的肯德基、海底撈，擴展到小龍蝦、烤肉等更多品類。

快手外賣的保守也不難理解：高盛預計，2025年7月—2026年6月，阿里、京東的配送相關損失將達到410億元、260億元，美團的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）將同期下降250億元。第二季度，京東高額補貼外賣，帶動新業務板塊虧損額飆升到了驚人的147.77億元。

粗略一算，阿里、京東、美團的外賣相關虧損/利潤下滑額度，遠超2024年全年快手經調整淨利潤177億元，快手“投不起”也“虧不起”。

而美團牽手向快手，則是爲了應對阿里的來勢洶洶。

來自成都的外賣代運營負責人劉峯告訴《財經故事薈》，“淘寶閃購通過線上線下密集投流以及大額活動補貼——新人立減22元（商家承擔8元）等，漲得很猛。在成都，部分商家的餓了麼訂單反超美團了。”

例如，劉峯所在機構服務的某米線商家，7月份在餓了麼訂單從日均幾十單飆升至200多單，同期美團訂單卻從日均300多單下滑至100多單。

不止成都。據晚點LatePost報道，從8月7日到9日，淘寶閃購的日訂單量連續三天衝破1億大關。其中，8月8日與9日成爲關鍵節點，淘寶閃購在這兩天的日訂單量份額首次超過美團。

對此，接近美團的券商分析師認爲，美團外賣如今已經放棄在單量上和阿里硬剛，轉而更看重客單均價，GMV、騎手履約和用戶體驗等指標。美團極其精於算賬，追求投產比最大化，這與阿里擅長“大軍團作戰”、集中資源搶佔市場不同。

相比之下，出海的錢更好賺。《泰晤士報》報道稱，2024年英國Deliveroo在英國和愛爾蘭市場利潤率達6.1%，2025年Q1阿聯酋Talabat利潤率6.7%。作爲對比，摩根大通報告顯示，美團外賣利潤率僅約2.8%，海外市場的肥美可見一斑。

當下，美團被動捲入本土戰事，與快手合作的核心訴求是借力後者的流量入口撬動更多訂單，依託自身成熟履約能力降低單獨作戰的補貼成本，儘量在減少大額補貼戰的前提下，可以穩住基本盤。

畢竟，快手不乏“流量底氣”。截至2025年Q1，快手日活達4.08億，其中新線城市用戶佔比超62%，爲其本地生活服務，甚至外賣業務提供了天然的流量池。

“流量”+“供應鏈”的輕重互補，使得雙方能夠專注於各自的核心競爭力。

多年來，國內各大廠商明知外賣業務會帶來虧損，卻仍爭相涉足，核心在於外賣的“相對剛需+高頻”的屬性：既能有效帶動平臺日活，更能通過交叉的銷售方式，反哺整體業務。

該邏輯同樣適用於快手，快手收入本質圍繞“流量變現”展開，而流量的核心支撐是活躍用戶規模。佈局外賣業務，不僅能爲其流量變現築牢基礎，更能形成“AI保增長、外賣擴流量”的協同格局。

圖源：快手財報

二

本地生活“拖後腿”，基礎薄弱難撐外賣

快手與美團的合作構想看起來很美好，但能否達到預期仍存疑。

快手外賣並非“從零起步”，而是建立在本地生活業務的基礎上。圍繞本地生活業務，快手外賣歷經五個階段：早期探索階段（2019–2021年）、構建基礎與組織升級階段（2022年）、小步試運營與特色戰略階段（2023年）、轉型升級與高速擴張階段（2024年）、深度賦能與商業打法升級階段（2025年）。

圖源：基於公開信息整理

快手創始人兼CEO程一笑曾表示，“本地生活業務作爲優質的內容供給，不僅貢獻GMV，還能更好地滿足用戶需求，爲平臺貢獻用戶價值，提升用戶粘性，是我們非常看重的新業務之一。”

不過，快手的本地生活業務，比起來老對手抖音，也有點“不太能打”。

據張磊調研發現，在安徽界首，快手團購存在“中小商家缺少”和“用戶習慣尚未養成”的兩大硬傷。一方面，與抖音團購滲透到當地餐飲、加油站、超市、鞋服、生活服務等多元場景不同的是，當地快手團購仍以大型連鎖餐飲商家爲主，中小餐飲商家數量有限。

圖源：抖音APP

另一方面，當地消費者到店後，常會主動詢問商家“是否有抖音團購”，或直接出示抖音團購券要求覈銷，甚至有的商家會在門店海報、收銀臺顯眼處標註“本店抖音團購價XX元”。

相比之下，很少有消費者主動詢問快手團購信息，商家也極少標註快手優惠——這種認知度和使用習慣的差距，直接導致當地快手團購的評論數量寥寥。

圖源：快手APP

近兩年，作爲上市公司的快手，其本地生活業務始終只談“增速”，從沒有公佈過具體的 GMV。在財報裏，本地生活業務隸屬於快手“電商在內的其他服務”，2024年該板塊營收爲174.18億元，營收佔比僅有13.7%，

在外賣運營服務商劉峯看來，快手本地生活佈局暴露出的短板，在平臺→服務商→商家→用戶的外賣鏈條中，對其外賣業務將構成多重潛在影響：

●平臺側：快手地推能力薄弱，意味着若想靠服務商拓展中小商家，前期需承擔高額的佣金成本。例如，京東外賣起盤階段，曾給到服務商120元/戶-170元/戶的高佣金激勵。若按照京東外賣2025年計劃覆蓋10萬中小商家計算，僅佣金成本就需1.2億－1.7億元。

●服務商側：若訂單量不足、佣金體系不合理，就會失去積極性並退出，影響快手外賣城市覆蓋率和中小商家數量。例如，美團採用“直營+服務商”混合模式的背後，正是爲應對國內中小餐飲商家數量龐大，不同地區營商環境、消費習慣、運營成本存在明顯差異的問題。

●商家側：美團、京東、抖音商家高滲透分別建立在履約能力、低佣金、內容流量價值的基礎上。當前主流外賣平臺已基本滿足商家“配送+流量”需求，快手外賣尚未明確差異化定位，對商家吸引力有限。

●用戶側：一方面，用戶一旦使用習慣養成後，平臺需持續大額補貼才能撬動用戶遷移，成本居高不下。另一方面，若快手外賣未來在供給側無法形成優勢，用戶仍選擇迴歸主流外賣平臺。

此外，快手外賣面臨和抖音外賣相似的兩大難題：一是履約能力過度依賴第三方。這種短板在訂單高峯，極端天氣等關鍵場景下會被無限放大。尤其惡劣天氣場景，平臺連自身訂單的配送都需額外投入，更別提將有限的運力傾斜給合作方了。

另一方面，真實的外賣場景高度複雜、突發狀況較多，對平臺搭建後臺能力要求較高。比如，商家正常出單、餐品無誤，僅因用戶地址錯誤導致配送超時，此前抖音外賣後臺仍以“保障用戶體驗”爲由要求商家退款。

快手電商此前依賴有贊提供服務，靠外援而非內生，讓劉峯對快手能否搭建出可靠的外賣後臺有點懷疑。

一旦“訂單量不足→服務商流失→城市覆蓋縮水→商家持觀望態度→用戶體驗變差→訂單量持續下滑”的負向循環開始運轉，加之履約能力存在短板、後臺服務跟不上需求，快手外賣很可能陷入“越推進，阻力越大”的困境。

後發入局的快手外賣，解決不好上述難題，則趕超無望。

三

快手的“輕”，如何做好外賣的“重”？

相較於外部競爭壓力，快手外賣面臨的最大難題，源於其自身輕資產基因與外賣重運營屬性的天然矛盾。

快手自成立以來，主要業務（廣告、電商、直播、本地生活、遊戲、金融服務、AI）均爲平臺型/應用型業務，以流量撮合、技術賦能和生態合作爲核心，走的是輕/中資產模式。而外賣行業的本質是“重運營”，需深度介入供應鏈與履約，二者在模式底層存在根本差異：

圖源：基於公開信息整理

一方面，重資產運營的“長期主義”要求與自身流量平臺“快週轉”基因之間的根本性差異。

從行業規律看，全球外賣平臺需經歷多輪高額補貼、長期運力建設（自建或深度綁定配送團隊），才能逐步實現規模效應並攤薄成本，盈利週期普遍長達8～15年，且高度依賴母體資金持續輸血。

圖源：基於公開信息整理

與之形成鮮明對比的是，快手核心業務（直播、廣告、電商）均依託流量實現“快進快出”的變現——流量轉化爲用戶付費、廣告收入的鏈路短，且KPI考覈更側重短期增長（如用戶數、GMV、營收增速）。在這種文化下，快手不僅在本地生活遭遇瓶頸，更難以支撐其外賣業務所需的“長期虧損換市場”的耐心。

另一方面，快手也缺乏大規模線下運營、供應鏈管理、地推團隊的人才儲備。

輕資產運營模式下，快手的核心在於“流量”，人性博弈相對簡單。而重資產的外賣模式，因涉及鏈條長、資金沉澱大、角色衆多，人性的複雜性和逐利性更會被無限放大：

●平臺VS投資人：投資人要求平臺盈利與現金流改善，進而帶動股價上漲。外賣大戰開始後，阿里京東美團股價都在下行調整。

●平臺內容部門VS本地生活部門：內容部門要求優先流量變現，但本地生活要求長期流量傾斜，進而帶動外賣訂單量增長。內部資源的衝突，直接影響快手外賣業務拿到的資源和資金支持。

●平臺VS服務商：此前，抖音外賣將盈利的城市從“服務商模式” 改爲“直營模式”，引發大量服務商不滿並退出。抖音的前車之鑑，可能會導致服務商要求快手外賣需支付更高佣金纔會入場；而平臺擔心服務商控盤商家、坐地起價。雙方博弈，影響快手外賣商家拓展與城市覆蓋速度。

●服務商VS商家：商家要求佣金低、流量多且高訂單，但服務商要求高分成和高運營費用。若平臺補貼減少，服務商很有可能將成本轉嫁給商家。雙方博弈，讓快手外賣商家入駐意願低，供給側難以豐富，進一步影響用戶體驗。

●商家VS用戶：用戶希望平臺大額補貼繼續維繫，但平臺通過大額補貼拉來的用戶，存在大量“薅羊毛”用戶，這導致商家不僅難以留存優質用戶，還很容易因訂單利潤低、競爭壓力大而陷入價格戰困境。雙方博弈，影響快手外賣供需側黏性的建立，形成“補貼依賴－無補貼流失”的惡性循環。

上述多維度的複雜博弈，遠比快手熟悉的“流量分配博弈”更難駕馭。

因此，以“擦邊”的輕姿態入局，把重活兒苦活兒交給美團，不失爲快手外賣當下的最優選項。