文|深響 林之柏
萬萬沒想到,三次退出中國市場的美國快時尚品牌Forever 21又殺回來了。
6月初,擁有Forever 21商標及知識產權的品牌管理公司ABG宣佈和上海橙迪貿易有限公司(簡稱橙迪貿易)達成合作,後者將負責品牌在中國市場的產品生產、銷售與市場營銷等全面工作。公開信息顯示,唯品會是橙迪貿易股東之一,持股量達35%。此次Forever 21重返中國,唯品會或許正是幕後重要操盤手。
但今天我們想探討的並非這一個特例。而是海外品牌在中國市場的“代理”生意已經完全進入了新的階段。
一方面,頭部代理商積極擴張,新一輪代理潮不期而至:滔搏接連拿下英國運動品牌Soar、加拿大戶外品牌norda™、挪威戶外品牌Norrøna(老人頭)和美國運動品牌Mitchell & Ness代理權,寶尊電商接手英國高端瑜伽服品牌Sweaty Betty中國區業務,三夫戶外則拿下了美國高端戶外品牌Marmot(土撥鼠)中國市場代理權。
另一方面,熱門品牌代理權更迭頻繁,行業內的明爭暗鬥不斷升級:寶勝國際從如是觀山手上奪過奧地利戶外品牌Dynafit(雪豹)中國市場總代理權,三夫戶外手上的始祖鳥代理權被亞瑪芬收回。
變化的表象背後,一些更深層次的行業玩法升級值得關注:代理的服務不再侷限於提供貨架、搭建渠道,而是進一步延伸到品牌形象打造、產品煥新、內容體系搭建;代理商也不再滿足於賺差價,而是想和品牌深度綁定、合力經營,以賺取更豐厚利潤。
告別粗放式生長的1.0時代,嶄新的代理2.0時代悄然來臨。
全面理解代理2.0時代:從“提供貨架”到“定製服務”
雖然業內沒有太明確劃分,但代理1.0和2.0時代的差別肉眼可見。
上世紀90年代至新世紀之初是外國服飾、運動品牌集體登陸中國的“拓荒期”。在那個現代零售體系尚未搭建起來的年代,代理商一度被視爲品牌在華擴張的最可靠夥伴。
然而在草莽階段,1.0時代的代理行業龍蛇混雜,亂象不斷:代理商追求短期利潤最大化,善開店、賣貨卻不擅長品牌建設、版權管理、長期規劃。其結果是大量假貨鑽空子流出市場、挫傷消費者信心;品牌形象遭到破壞,影響長期發展。
早早以代理模式進入大中華市場的拉夫勞倫,因爲代理商版權管理不力,以至山寨產品氾濫。雖然在2011年收回中國地區代理權,和侵權企業開啓長達八年的商標維權官司並最終勝訴,但也喪失了大量寶貴時間。
已經淡出大衆視線的Kappa也將潰敗歸咎於此前粗放的經銷商政策。根據《鳳凰網時尚》報道,2008年後Kappa店效下滑、大量關閉效益不佳的門店,2008-2011年門店數量減少超過500家。代理商爲了生存,甚至開始頂着Kappa的名號大量賣假貨,導致品牌信譽嚴重貶值。
而韓國戶外品牌 Black Yak(黑犛牛)早在1998年就在北京開設了首店,但據《懶熊體育》報道,其本土化發展問題不斷,沿用韓國傳統代理模式導致層層加價,被消費者調侃爲消費不起的“牛魔王”。
真假難分的拉夫勞倫 圖源:小紅書用戶
弊端不斷顯現,代理1.0模式逐步走向終結,行業加速向2.0時代進化。在2.0時期,代理商的定位不再是產品“搬運工”,而是深度參與品牌運營的“夥伴”,開始根據自己的經驗對品牌進行改造——從產品、定價、渠道再到整個品牌定位。
比如寶尊電商在2022年收購GAP大中華區業務,並提出了三年戰略轉型計劃、成立品牌管理業務線,獨家負責品牌的生產、推廣、銷售等工作;滔搏則推行“中國市場獨家運營權”模式,向合作品牌提供“全渠道+全旅程+全週期”服務,轉型爲一站式零售運營商。
具體來看大家的業務都有以下幾個重點:
首先,順應潮流重塑產品線,改造品牌形象。
寶尊電商接手GAP後就一邊簽下年輕藝人歐陽娜娜擔任“品牌煥新主理人”,一邊組建本地設計團隊、和ATTEMPT等設計師品牌合作推出聯名款,設計中不再一味強調logo元素、增加了更多時尚配色和細節裁剪,把GAP從美式潮牌改造成符合中國特質的時尚品牌。
GAP簽約歐陽娜娜 圖源:微博
根據競爭形勢的變化,代理商也會對產品矩陣進行擴充、篩選,尋找新增量。揚州金泉在接手瑞典戶外品牌Fjällräven(北極狐)後,就主導品牌從揹包向服飾、戶外裝備等類別擴充,打開更廣闊的戶外市場,把揹包產品收入佔比降至30%以下。
Fjällräven擴充服飾產品線 圖源:微博
其次,適配國情調整定價策略。
本土代理商往往比外來的品牌更懂消費心理,深知在消費者心裏品牌定位很多時候就和價格掛鉤。重塑價格體系,強化品牌溢價能力,更具長遠價值。寶尊電商接手GAP後大量減少主力款產品的折扣頻次、力度,三夫戶外也在接手Marmot後摒棄了“高掛低賣”(實際售價遠低於標價)的銷售模式,堅守中等偏上價格帶。
Marmot堅守中間價位 圖源:天貓
第三,打造紮根本土的供應鏈和零售渠道。
一方面,完善線上+線下渠道佈局,以線上反哺線下、沉澱核心用戶、提高復購。滔搏是典型例子,不依賴阿迪達斯、耐克等單個品牌,打造自有會員體系,截至上一財年末會員數量突破8600萬。高黏性的會員成爲消費主力,店內零售總額佔比高達93.2%。
另一方面,對供應鏈進行數智化升級和柔性化改造。例如寶尊電商爲GAP打造了能快速響應的本土供應鏈、不再全球統一訂貨,和本地供應商加強合作,加快了上新-週轉效率;三夫戶外正在江蘇宿遷投建保稅倉,進一步打通海內外供應鏈,提高調貨、配貨效率。
供應鏈和渠道運營能力一直是代理商的看家本領。2.0時代,代理商直接介入產品規劃、用戶運營等各個流程,最大好處就是能無縫串聯人-貨-場,加速轉化。
概括起來,透過對產品、定價、渠道的全方位改造,品牌代理2.0時代兩大優勢日益凸顯:針對性和靈活度。
從一招鮮喫遍天到定製化服務,結合品牌特點、中國國情、消費趨勢制定發展策略,經營更有針對性、更能發揮品牌優勢。代理商獲得更多主導權,則意味着決策流程簡化、響應速度提高,無論重大決策還是細節調整都更靈活且及時,適應當下的快節奏競爭環境。
挑戰依然存在:不對等的風險與持續的博弈
代理2.0模式的進步之處,從業績中便能窺探一二。
今年一季度,寶尊電商淨收入同比增長4%至21億元,品牌管理業務收入同比增長23%,non-GAAP經營虧損收窄28%,GAP、Hunter兩個代理品牌表現均超出預期。其中,GAP一季度同店銷售額增長5%,單店坪效也錄得雙位數增長。三夫戶外業績預告顯示,上半年歸屬上市公司股東淨利潤預計同比增長65.14%-144.65%,獨家代理品牌CRISPI一季度營收增長20.5%。
可以看到,這一時期,代理商不再侷限於賺產品銷售差價,而是賺取品牌管理及服務費用:對整個品牌的銷售額、利潤負責,和品牌合力做大生意,賺大錢。轉型過程雖有陣痛,總體趨勢終歸向好。
寶尊電商品牌管理收入穩健增長 圖源:財報
但2.0模式也絕非完美無缺。
對代理商而言,風險依舊是不對等的。大部分品牌仍未放棄DTC模式,品牌和代理商既是盟友也是對手。而主動權,始終掌握在品牌手上:消費者認品牌大於渠道,品牌換一個代理商對賣貨影響有限,代理商短期內的業績波動更大。
三夫戶外此前接連失去北面、始祖鳥代理權後業績滑坡,2024財年營收、歸母淨利潤同比分別下滑5.5%和158.8%,同比由盈轉虧,直到花了將近一年調整渠道、重組架構,成立戶外渠道運營事業部,重新聚焦X - BIONIC、HOUDINI、CRISPI等核心品牌、找到新增長點,才慢慢緩過元氣。
問題的癥結在於,渠道和供應鏈都是重資產運營,代理商的成本壓力比品牌更大。代理權更迭難免會涉及門店調整、會員短期流失,加劇短期業績震盪。同樣以三夫戶外爲例,2021年至2024年上半年高頻消費會員銷售額累計暴跌91.8%,流失的會員大部分是衝着北面、始祖鳥來的高淨值客戶。
鑑於此,代理商也在想辦法降低對品牌的依賴、提高核心競爭力。一是擴充代理品牌/品類,分擔風險,正如滔搏如今不斷引進Soar、norda™、Norrøna等運動戶外品牌;二是探索自營模式,比如三夫戶外收購瑞士運動奢侈品牌X-BIONIC。
今年新開業的X-BIONIC上海旗艦店 圖源:微博
品牌方也有自己的顧慮。
如果大量放權給代理商,減少參與用戶運營、品牌營銷,品牌勢必離市場、用戶越來越遠,輕則可能逐漸喪失市場敏感度,重則會因爲所託非人而傷及品牌資產。Marmot前代理商就在2019年合同到期前搶注中文商標,低價清庫存,嚴重影響了品牌形象。
此外,代理商根據本國國情改造品牌定位、調整價格策略,固然可以使品牌更貼近本土需求,但也可能造成品牌在不同國家、地區的形象撕裂、價格體系混亂。美國戶外品牌Patagonia近期在華遭受不少非議,主要因爲國內外售價有超過20%的差距,部分消費者質疑代理商“割韭菜”。
說到底,無論是強調短期收益的1.0時代還是追求長期成長性的2.0時代,品牌和代理商始終站在兩條座標軸上:雙方利益需求、經營風險點、長期目標並不完全一致,品牌方要長線資產增值,代理商要考量短期利潤及成本。立場、訴求與風險閾值的天然錯位,註定了摩擦不是偶發事故,而是無法避免的必然事件。
好在,2.0時代雙方合作的底層邏輯正在被改寫:品牌和代理商共享利潤、共擔風險、共創IP,雙方正朝着“共生共創”的新合作形態演進。摩擦雖是不可避免的,但行業一直在進步,規範化、本土化、精細化運作,讓代理模式不斷迭代生長。在博弈中求同存異,找準共同方向,是品牌和代理商的長期共存之道。
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