中國新能源汽車的牌桌上，三位互聯網出身的創始人，正面臨着創業以來最殘酷的洗牌時刻：先後上市的理想i8和樂道L90，被視爲理想與蔚來各自轉型的“背水一戰”；近日面世的新版小鵬P7，則承載着小鵬重回高端市場的希望。

理想i8和樂道L90甫一登場，便引發了一場聲勢浩大的輿論戰，雙方高管在微博上隔空喊話，市場、用戶、媒體也難免將兩款新車放在一起對比，兩個品牌之間的競爭充滿了火藥味。

小鵬也不能只是隔岸觀火，儘管其在今年重新回到了新勢力銷量榜單“前三”，但在MONA M03徹底點燃10萬級市場之後，小鵬也面臨着重回高端市場的挑戰。

如此激烈的競爭態勢，也有種熟悉的感覺，因“新勢力”標籤而被緊密相連的蔚來、小鵬、理想，已在新能源汽車市場上纏鬥十年，如今則再次站在了各自發展歷程的關鍵賽點。

然而，這一輪的競爭也將加倍激烈，除了規模和盈利之外，它們能否在新的競賽格局中找準自己的生態位，將決定它們在新能源賽道上的下一段征程能否走得更穩、更遠。

十年時間，各自交卷

2014年至2015年間，蔚來、小鵬、理想相繼成立，通過特色的產品定位形成了品牌差異化，吸引了資本市場和目標羣體的注意力。

彼時，“好故事”也是資本市場的最佳入場券，同爲新勢力的第一梯隊，“蔚小理”之間更是惺惺相惜，畢竟共同講好新能源車的故事，大家才能一起把蛋糕造大。三位創始人在2020年時的一張合照，也記錄着彼此曾經的革命情誼。

不過，隨着“蔚小理”全部登陸資本市場，這也意味着它們已經熬過了存活的“生死線”，開始迎接各自的獨立考驗，“蔚小理”開始各自走向分化：蔚來定位高端品牌，走換電路線；理想押注家庭用車，走增程賽道；小鵬則以科技爲標籤，主打智能駕駛和超充體系。

蔚來始終錨定高端豪華市場定位，致力於爲車主構建一個覆蓋用車全生命週期的生態體系，並將服務轉化爲蔚來的核心競爭力。

在具體實踐中，蔚來圍繞着“換電模式”，延伸出一套極具辨識度的用戶服務體系：遍佈各城市的NIO House；基於車主興趣愛好所搭建的社羣體系；24小時救援、24小時專屬服務羣等車主專屬服務；聚集全球優秀設計師的NIO Life設計品牌等。

蔚來的品牌標籤非常清晰：車很貴、服務很好、可以換電，其用戶口碑也是有目共睹。這正是李斌心目中的“烏托邦”，其所強調的是長期主義，即通過前期大規模投入建立技術和品牌護城河，以在未來的行業競爭中佔據制高點。

但在蔚來“理想主義”的光環之下，則是累計千億元的虧損壓力，在日漸增大的盈利壓力下，李斌也不得不向現實妥協。

去年以來，蔚來啓動了一系列組織變革和會員體系調整，包括大幅精簡架構、加強供應鏈管理、縮減了會員體系的福利等。蔚來子品牌樂道的誕生，則被視爲蔚來解綁“服務枷鎖”，讓競爭焦點重新迴歸產品本身，通過產品力跟其他競品進行正面較量。

小鵬自成立以來便將“智能化”作爲品牌發展的核心方向，從早期專注於智能輔助駕駛技術的研發，到如今構建起AI汽車、AI芯片、AIOS、AI機器人、飛行汽車五大板塊，朝着“全球化AI科技公司”的方向轉型。

但在小鵬發展的早期階段，“智能化”尚未成爲其十分清晰的品牌標籤。一則，早年間各新能源汽車品牌的智能化水平差距並不大，小鵬的優勢自然不算突出；二則，相較於其他競品在服務、增程方面的獨特定位，“智能化”難以轉化成爲明確的品牌心智。

因此，小鵬雖然支付了鉅額的研發費用，但消費者卻並不買賬，甚至將不善營銷的小鵬形容爲“理科偏科生”，這一矛盾在小鵬G9失利後更被全面激發。

此後，王鳳英臨危受命，出任小鵬汽車總裁一職，除了重塑供應鏈和營銷體系之外，更進一步精簡產品矩陣。這一系列改革成果在MONA M03身上則最爲突出，其不僅成功打入了10萬級市場，圍繞着年輕、顏值、有趣的一系列營銷，也被視爲小鵬自我顛覆的開始。

理想則是“蔚小理”之中最早“上岸”的，其憑藉家庭用車定位以及增程式技術的差異化優勢，在這片細分市場幾乎還是空白的階段，通過“套娃打法”實現了銷售的快速增長。

不過，隨着越來越多車企加入增程式賽道，理想的“護城河”也開始逐漸失靈。不僅如此，當理想試圖跨界進入純電賽道時，才發現往日無往不利的“套娃打法”未必適合競爭激烈的純電市場，如果理想不走出L系列產品的舒適圈，就難以真正達到拓展新用戶圈層的目的。

隨着越來越多車企加入戰局，“蔚小理”也面臨着各自的壓力和焦慮。在幾乎所有車企都是“新勢力”的當下，“蔚小理”不能只是低頭“做自己”，還要更積極尋找破局之道。

新勢力們，學會“聽勸”

不少業內人士和車圈大佬都曾預言，接下來新能源汽車行業將經歷激烈的洗牌，中國市場最終可能剩下5-7家左右。

當風口消失，裸泳者將無處遁形，“蔚小理”想要活下來，就必須讓自己變得更加強大。因此，幾位新勢力創始人也學會了“聽勸”，直視自己的弱點，參考別人的閃光點。

首先，重構各自的產品戰略。如果說成年人長大的標誌是學會和自己和解，那麼已經十週歲的“蔚小理”大概也是如此。

誠然，“蔚小理”在過去十年都曾擁有過自己的爆款，但新能源車圈的迭代速度太快，原有產品會面臨造型老舊、技術滯後、功能脫節、智能化體驗不足等問題，如何持續調整產品戰略也成爲了新勢力的自我突破的關鍵。

以小鵬爲例，初代小鵬P7的上市售價爲25萬元級別，但如今其賣得最好的主力產品，比如Mona M03、P7+等，都已經進入到20萬元以下的價格帶，還實現了智駕普及，這正是小鵬營銷、技術、成本三大能力持續優化的結果。

理想也並非一開始就考慮涉足純電路線，一直到電池成本、充電設備不斷完善，理想纔在2020年第四季度財報會上鬆口宣佈計劃在2023年推出純電動車型。爲此，理想也做了不少準備功夫，比如推出了20kW直流充電樁，充電速度是7kW交流充電樁的3倍等。

從“蔚小理”的產品策略變化來看，它們都是在實際運營中不斷均衡產品矩陣，豐富各自原本較爲單一的品牌定位，並在這個過程中逐漸向傳統車企多品牌協同發展的戰略靠近。

其次，將供應鏈掌控在自己手中。新勢力車企創始人大多並非科班出身，缺乏供應鏈管理經驗的他們，更容易陷入採購成本失控的困境。

在新能源汽車行業全面狂飆的早期階段，市場擴張的熱度往往掩蓋了成本問題的尖銳性；但隨着行業競爭進入深水區，每一分成本的差異都可能直接影響產品定價策略與市場競爭力。因此，構建成熟、高效且兼具韌性的供應鏈體系，也成爲新勢力必須補上的一課。

2023年，小鵬展開內部供應鏈反腐工作，何小鵬親自上陣改組高管團隊，結合王鳳英主導的一系列改革，把供應鏈成本降低了20%；同年，李想成立了“供應鏈戰略小組”，嚴控供應支出，並推動車型平臺化和零部件通用化，該年理想首次扭虧爲盈。

最後，更聚焦盈利目標。目前，“蔚小理”在財務狀況上分化較爲明顯，根據2024年數據，理想繼續坐穩新勢力冠軍，在銷量、營收、利潤、毛利率等方面領先蔚來和小鵬。

來到2025年一季度，小鵬則表現亮眼，營收同比激增141.5%至158.1億元，毛利率攀升至15.6%；相較之下，蔚來的虧損則比較大，今年一季度虧損仍在同比增加，供應鏈改革以及樂道L90成爲爆款的市場反饋，相信要到下半年才能看到。

不過，蔚來和小鵬都喊出了要在今年實現盈利的目標，這也意味着新勢力過去以“燒錢換增長”的互聯網思維模式將徹底終結。

在新能源汽車市場變得更爲務實的當下，新勢力也必須像其他傳統車企那般接受盈利的考驗，而不是僅靠“講故事”來獲得資本市場的認可。

“蔚小理”，重新起跑

在“盈利優先”的共同目標下，曾經分道揚鑣的“蔚小理”，再次站上了同一起點，但在這條“不盈利就出局”的賽道上，“蔚小理”難免都會重複對方走過的路。

在MEGA系列上狠狠摔了一跤的理想，對樂道L60寄予厚望卻沒能爆單的蔚來，還有被小鵬視爲“最好的車”卻翻車的G9……

在經歷了各自的低谷之後，小鵬借MONA M03成功翻身，蔚來也依託樂道 L90 打了一場關鍵勝仗，但如今小鵬面臨着重回高端市場的壓力，這也成爲蔚來接下來要擔心的問題。

畢竟，品牌向下降維容易，但向下之後要再把品牌做上去的難度就大了。“性價比”雖然是新勢力提振銷量的“快招”，但卻會拉低車企的平均毛利率，無形中增加了品牌的盈利壓力。

理想在MEGA風波之後再接再厲，但理想i8在純電賽道的存在感始終偏弱。對於接下來想要挑戰增程路線的小鵬來說，這也意味着走出舒適區絕非易事。

車企想要同時兼顧增程和純電兩條技術路線，並不只是產品功能的簡單複製，更涉及核心技術架構的重構、用戶認知的跨維度滲透等，每切換一次技術路線，就必須換一套打法。

新勢力從零開始探索新能源汽車市場，難免要付出更多試錯成本，才能更精準地捕捉市場需求的脈搏，進而及時優化產品策略、持續打磨用戶體驗。

但隨着新能源汽車市場試錯窗口不斷收窄，“蔚小理”手上能打的“牌”也逐漸變少，它們不得不深入彼此腹地，甚至互相經歷對方的“痛”，這也將成爲未來中國新能源汽車市場的縮影。

當新能源車圈開始進入淘汰賽階段，任何一家能夠留在牌桌上的車企，都不能寄希望於偶然性所帶來的成功，而是必須遵循行業底層的發展邏輯，在行業案例中找到可複製的經驗，完成從無序到有序的進化，這也是新能源汽車市場發展過程的必經階段。

如果說在過去十年，新勢力是一股異軍突起的“草莽力量”，那麼在接下來的十年，新勢力將要變得更快、更靈活，才能適應新的市場節奏，市場沒有永遠的贏家，只有永恆的進化。

最終，“蔚小理”是否都能成功留在牌桌，又或者會被併購兼併，以不一樣的模樣生存下來，一切都還是未知。畢竟，盈利只是進入決賽圈的入場券，要真正活到下一個十年，“蔚小理”還要努力成爲進化最快的物種。

但無論最終誰能留下來，“蔚小理”也完成了自己在中國汽車歷史上的階段性任務，爲中國汽車產業注入了電動化和智能化的基因，爲後來者踏出一條披荊斬棘之路，這也是屬於“蔚小理”濃墨重彩的一筆。