（來源：塔木德諮詢）
績效一直都是各企業非常重視的問題，但是傳統的績效管理通常只對每個員工的績效感興趣，而對個人績效與企業整體績效之間的考量較少。
這就容易導致兩種問題：
儘管單個員工的工作統效得到了提升，然而對整個團隊和企業來講績效卻在原地踏步。企業對戰略佈局和方向進行了調整，然而企業依舊用原來的已經過時的績效考覈及管理制度對員工進行管理。塔木德諮詢
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薪酬績效是一個雙贏的設計
薪酬績效是整個人力資源的核心項目。開一家公司最核心的目的就是賺錢，怎麼才能賺錢？人力是一個很大的成本，要實現持續盈利的目標，不斷去超越公司的過去，不斷形成新的標杆作出新的目標，這就是績效管理要做的事情。
從員工層面來說，大家來上班都是求財，但爲什麼挖好公司的員工很難，因爲他在公司有股票，因爲他和公司的水平都很強，好的公司應該做到雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續增長，這樣的薪酬績效機制纔是有效的。
每個老闆要樹立一個意識，薪酬績效是雙贏的設計，而不是對賭。
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控制人力成本是HR的第一指標
薪酬績效核心點還有一個重點——控制人力成本。
控制人力成本有兩個方法：
第一是 改變過去的績效方式，
第二是 改變激勵模式。
HR要做的是，錢要花在有效的地方，每付一份人力成本都應該有相對應的產出，這就是薪酬績效的核心點。HR首先要把公司整個人力成本研究透。人力成本與公司收入的佔比，比如15%，有了這個值之後再去看這個值歷年波動變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。
優秀的公司大概佔15%，這是非常優秀的公司；差一點的公司人力成本可能會做到40%-50%，換句話說掙點錢都發工資了。
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薪酬績效的核心
如何去控制人力成本？
是不是把大家的福利、工資降低就控制了？
不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。
所以真正的薪酬設計是圍繞着如何去激活牛人，讓牛人玩命幹，這樣才能做出來超越歷史業績、能不斷做出來新的業績指標。
一切以“激活牛人”爲核心，這是薪酬激勵設計的根本。
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深入剖析員工薪酬結構和邏輯
怎麼來操作？在公司裏你首先要有一個薪酬績效的整體方案：要明確現在績效狀況，預期目標是什麼，中心思想是控制多少成本，其次預估人均產值提高多少，這是薪酬績效的目標。
再往下是要對整個公司現有薪酬和績效進行對接：首先是薪酬部分，要把個人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設計到位，這是第一個動作。
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深入剖析員工薪酬結構和邏輯
關於固定工資部分，有很多公司會找顧問公司做崗位價值評估，我覺得意義不大，因爲做完效果並不是特別好。我們討論的重點是，固定工資部分的幾個核心問題：
1、固定工資要跟市場對接；
2、固定工資要按級別來設定。
HR需要有以下幾個動作：
1. 需要把人按公司的崗位序列理出來
基於崗位序列把崗位等級做出來，每一等級要跟市場薪酬進行對接，設定完等級之後要有一個基本定義，看看對標的公司，他們的薪酬多少錢（市場上是40萬，我給不到40萬就招不到人）。
2. 然後是要去寫崗位等級標準
一般不建議用勝任能力模型做。一個公司的任職資格體系怎麼搭，裏面核心的點是基於崗位等級對應的標準是什麼，什麼情況下可以評爲助理、專員、高級專員，基於什麼樣的條件和工作結果來認定，這是任職資格里做的事情。
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崗位激勵的獎金與績效設計
浮動工資很複雜，既要基於崗位完成時效，還要基於項目來激勵設計，都要跟績效掛鉤。
比如，經理們年薪30萬，月度工資1.5萬，年底考覈在什麼情況下，可以由1.5萬變成1.8萬。
員工的個人績效獎金：一個員工月薪5000元，他要完成什麼事，達到什麼效果，這樣才能給多發3000元，哪些情況下發1000元，哪些情況下發2000元。
至於公司的核心崗位：一句話說明崗位和部門存在的價值。換句話說，HR要明白這個崗位最終輸出的是什麼，拿到什麼結果纔是牛的。基於這個結果寫KPI，再去給員工設定一個激勵方案。
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激活團隊—項目制激勵
基於項目的激勵模式，裏面有兩種方案。
短期的項目比較簡單，完成一個項目達到某種效果給相應激勵。要判斷什麼樣的項目纔是可以被激勵的。
長期的項目，比如，公司有一個研發項目，週期特別長，可以考慮允許員工入股，比如項目裏的20%是由員工出資的，是風險投資。前期是這個項目收益是可以共享的。
總結下來，項目制與前面是基於崗位的核心關鍵點不同。
項目制是以關鍵產出爲核心的。
無論是項目還是崗位，最最核心的是關注產出：產出什麼就對應什麼激勵，績效管理最核心的思想不是隻做一個考覈，最核心的點是關注“關鍵產出”。
所以真正的薪酬設計是圍繞着如何去激活人才，讓人才充分發揮，這樣才能做出來超越歷史業績、能不斷做出來新的業績指標。一切以“激活人才”爲核心，這是薪酬激勵設計的根本。
