撰 文|陳白 深水研究DeepResearch創始人

在這個商業世界也開始日趨短劇化的諸神黃昏年代，我們已經很久沒有看到真正有價值的商業故事了。

但阿里巴巴，一定會是2025年你最值得看的那一個。

它足夠大——業務覆蓋了電商、本地生活、雲計算、金融等等數字經濟的所有側面；故事也足夠驚心動魄——大開大合的組織架構調整、創始企業家的退出與迴歸、股價與估值經歷了腰斬和復甦。

阿里巴巴近日已更新業務介紹頁面，將業務重新劃分爲四大部門：阿里巴巴中國電商集團、阿里國際數字商業集團、雲智能集團以及“所有其他”業務，此前的“1+6+N”架構正式退出歷史舞臺。

同期，阿里也拿出了超出外界預期的財報。數據顯示，公司截至2025年6月30日止季度總營收達2476.5億元，同比增長2%；淨利潤爲423.82億元，同比增長76%。在市場普遍預期阿里會因外賣業務承壓的情況下，這份財報成績顯著提振市場信心。

其中，即時零售業務表現亮眼，收入高達147.84億元，同比增長12%，日均訂單峯值攀升至1.2億單，月度交易用戶達3億人，相較於4月增長200%。此外，AI業務也表現亮眼。雲智能集團收入爲333.98億元，同比增長26%。

讀過商業史的人一定會知道，理解這樣一家公司在一段時間內發生如此巨大的變化到底意味着什麼。特別是在新一輪技術革命裹挾全人類奔湧向前的時刻裏，如此波瀾壯闊中的大象轉身故事，足以收入全球所有知名商學院的案例庫當中，並註定會成爲智能時代企業AI轉型的關鍵參考。

而當我們回顧這家公司的歷史會發現，這家立志要活102年的公司，在過去二十年裏，其實已經經歷過類似的時刻，但誰也沒想到的是，新技術革命，會來的如此之快。對於大公司的衝擊，居然會如此劇烈。

倘若吉姆·柯林斯活到今天，看到工業革命之後互聯網革命到AI革命的反覆驚濤拍岸，他估計也可能會想，到底要如何書寫《基業長青》了。

回望：手淘時刻

但蔣凡的迴歸，一定程度上比組織變革和財報還要令人矚目。

2020年，被業內戲稱爲阿里“太子”的蔣凡從阿里合夥人的名單裏被剔除，時隔五年，蔣凡重新成爲阿里合夥人並進入委員會，坊間稱之爲“龍王歸來”。

爲什麼蔣凡如此重要？要理解阿里巴巴當下的選擇，必須回溯到十年之前那個關鍵的“手淘時刻”。

2013年前後，全球互聯網的權杖正從PC端向移動端交接。對於當時的阿里巴巴而言，這是一次關乎生死的挑戰，也是一次典型的“創新者的窘境”。

其核心業務電商板塊是建立在PC互聯網“貨架邏輯”之上的，它高效地匹配着海量的商品（SKU）與數億擁有明確需求的消費者。這是一個以“搜索”爲核心、以“頁面”爲載體的商業模式，阿里巴巴將其運營到了極致。

然而，移動互聯網的崛起，很快帶來了克里斯坦森所描述的“破壞性”。它沒有在原有軌道上提供更好的性能，而是帶來了全新的用戶場景：更小的屏幕、更碎片化的時間、更傾向於“逛”而非“搜”的習慣。

PC時代的“人找貨”邏輯，在移動端變得低效。如果固守已有的成功模式，淘寶這個巨大的商業帝國，有可能像雅虎、諾基亞一樣，被新的用戶習慣所拋棄。

阿里巴巴意識到問題的殘酷。

馬雲在內部發出的“All in無線”的動員並非一句口號，而是決策層決心自我顛覆的戰略信號。這場革命的執行者，正是後來帶領手機淘寶（簡稱“手淘”）成功的團隊，其核心人物之一便是蔣凡。

他們的實踐，堪稱是管理學者查爾斯·奧雷利所推崇的“組織二元性”（Organizational Ambidexterity）的經典案例——即在維持現有核心業務（PC淘寶）的同時，建立一個獨立的、擁有高度自主權的創新單元（手淘團隊），去探索和征服新的領域。

這個新團隊所做的，並非簡單地將PC功能“移植”到手機App上，而是一次從產品底層邏輯上的徹底重構。其核心思想，是徹底扭轉“人找貨”的交互範式，轉向了更適應移動場景的“貨找人”。

手淘大幅削弱了搜索框的中心地位，將首頁的核心位置讓給了“猜你喜歡”這樣的個性化信息流。此外，就是大力推動內容的生態化。通過引入淘寶直播、微淘等內容形態。這兩種策略的結合，極大地增加了用戶的停留時長和粘性，爲平臺創造了新的商業價值。

從結果來看，這場轉型取得了決定性的成功。手機淘寶不僅成功地將數億用戶從PC端遷移至移動端，更通過新的產品形態和商業模式，挖掘出了更大的商業潛力，確立了阿里巴巴在移動電商時代的絕對領先地位。

甚至我們可以說，沒有“手淘時刻”的成功躍遷，就沒有後來阿里巴巴商業帝國的持續繁榮。

這段歷史的重要性在於，它爲我們提供了一個觀察和理解阿里當下變革的參照系。今天，當AI技術浪潮以前所未有的強度襲來時，阿里巴巴面對的，是一個與當年從PC到移動相似但更爲深刻的範式轉移。

用戶與信息的交互方式即將被AI重塑，商業的底層邏輯也將隨之改變。

歷史不會簡單重複，但押着同樣的韻腳。因此，阿里再次將已經證明過自己的蔣凡推向C位，其戰略意圖不言而喻：希望他能主導並複製一次“AI版”的“手淘時刻”，帶領淘天集團乃至成爲整個阿里的那條鯰魚，完成下一次躍遷。

此刻：AI與生活

在經歷了近兩年的組織架構調整和戰略聚焦後，2025年8月29日，阿里巴巴交出一份全面超預期的財報。

兩大核心業務，阿里雲收入同比增長26%，是近三年新高，AI相關產品收入連續八個季度三位數增長，AI+雲的資本開支達到386億元；中國電商集團收入增長10%，至1400億元；客戶管理收入（CMR）增長10%，即時零售月活買家達到3億，帶動淘天App月活買家增長25%，整個中國電商集團的月活買家和日訂單量持續創新高。

在衆多業務數據中，有兩點最值得關注：一是AI驅動的業務增長，尤其是雲智能集團的戰略調整和模型研發；二是本地生活業務表現出的強勁增長勢頭。

這兩點看似風馬牛不相及，但實際上共同構成了阿里應對當前技術週期、謀求未來增長的核心戰略——“AI”是技術層面的驅動力，“生活”則是AI最重要、最高頻的應用場景。它們是阿里這艘巨輪轉向的兩個關鍵引擎。

最近，一段關於阿里巴巴集團CEO吳泳銘和淘天集團CEO蔣凡的內部電話會議要點流出，進一步印證了這一判斷。會議的核心內容，幾乎完全圍繞着如何用AI重塑電商業務，以及如何將本地即時零售與電商主業更緊密地結合。

首先，看AI。對於阿里巴巴這樣的平臺型公司，AI的價值是系統性的。在用戶側，AI正在重構核心的電商體驗。回過頭看馬雲在2023年底對於“AI電商”的預判，無疑是極具前瞻性的。

其次，看生活，即本地即時零售。如果說電商滿足的是計劃性消費，那麼本地生活滿足的就是即時性需求。這是一個比電商更高頻的場景。一個人可能一週只逛一次淘寶，但很可能每天都會點外賣、買水果、叫閃送。

對於互聯網平臺而言，用戶使用頻率是其生命線。餓了麼和高德所代表的本地生活業務，爲阿里提供了一個無可替代的高頻流量入口，以及寶貴的用戶行爲數據。

而將AI與本地生活結合，其戰略協同效應便顯現出來。本地生活是AI技術最佳的試驗場和數據來源。即時零售複雜的供需匹配、動態定價、以及分鐘級的履約配送，都爲AI算法的優化提供了海量的、實時的數據。反過來，AI技術的應用，又能極大地提升本地生活業務的運營效率。

吳泳銘選擇將資源和戰略重心向AI和本地生活傾斜，其邏輯是清晰的。這意味着，阿里的戰略是，要以AI爲技術內核，重塑電商、本地生活等核心業務的用戶體驗與商業效率，再通過本地生活這樣的高頻場景，反哺和鞏固整個生態的用戶粘性與數據基礎。

這是一個試圖驅動增長的“飛輪”。

來：第三次躍遷

如果將1999年阿里巴巴的創立視爲其從0到1的第一次躍遷，將“手淘時刻”視爲其在技術範式轉移中完成從1到100的第二次躍遷，那麼今天，在AI浪潮的推動下，阿里巴巴正站在其第三次關鍵性躍遷的門檻上。

“大象轉身”是商業世界裏一個永恆的難題。巨大的體量、成熟的業務模式、固化的組織流程，這些在穩定時期構築的護城河，在變革時代往往會成爲最沉重的枷鎖。

正如克里斯坦森常那句經典名言所指的那樣，真正導致巨頭企業失敗的，往往不是因爲他們做錯了什麼，而恰恰是因爲他們把過去正確的事情做得太好了，以至於無法適應新的環境。

商業史上，因此而倒下的巨頭不勝枚舉。

最典型的案例莫過於諾基亞。在功能機時代，諾基亞憑藉其卓越的工業設計、硬件質量和供應鏈管理能力，建立了無人能及的霸主地位。然而，當蘋果帶着iPhone和App Store所定義的“智能手機+軟件生態”新範式出現時，諾基亞的反應遲緩且錯誤。

它固守於硬件思維，試圖用舊地圖尋找新大陸，最終迅速被市場邊緣化。

但同樣，也有大象成功轉身的正面案例，其中最引人矚目的便是微軟。在21世紀初，微軟同樣陷入了“創新者的窘境”。其所有業務都圍繞着Windows和Office這兩個現金牛，錯失了搜索、社交、智能手機等多個風口。

然而，自薩提亞·納德拉在2014年接任CEO後，他主導了一場深刻的文化和戰略變革。微軟的核心戰略從“Windows爲中心”轉向“移動爲先、云爲先”，再到今天的“AI爲先”。納德拉打破了內部的組織壁壘，擁抱開源，並以巨大的決心和資源投入到Azure雲計算和AI技術中。

通過對OpenAI的戰略投資，微軟更是抓住了這一輪生成式AI革命的船票，重新回到了全球科技舞臺的中心。

微軟的成功轉型證明，大象轉身雖然困難，但並非不可能。其關鍵在於：（1）最高決策層對技術趨勢的清晰判斷和戰略決心；（2）與之匹配的、徹底的組織架構和文化變革；（3）對核心技術和未來方向堅定不移的資源投入。

回看阿里巴巴，自馬雲迴歸、吳泳銘上任後，阿里所推動的“1+6+N”組織變革，其核心目的不是業務，而是爲了試圖打破“大公司病”，將龐大的組織拆分爲更敏捷、更獨立、更貼近市場的業務單元，激發內部的創新活力。這與納德拉打破微軟內部“筒倉”的思路如出一轍。

正如管理學之父彼得·德魯克所言：“預測未來的最好方法，就是去創造未來。”

站在今天的時點上，阿里的未來並非一個可以被精確預測的靜態結果，而是一個動態的、正在被其內部變革所塑造的過程。

將Proven Leader（已被驗證的領導者）蔣凡放在關鍵的戰場上，聚焦於AI和本地生活這兩個核心引擎，進行果決的組織變革，這套組合拳是阿里巴巴爲“如何轉身”這個問題，所給出的初步答案。

這個答案能否經得起時間檢驗，現在下定論還爲時尚早。但這個過程本身，註定會成爲這個時代最值得關注和研究的商業案例之一。

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