文 |周天產業分析 周天

“當你想要進入一個已經有強勢玩家的市場時，

你必須做出令人震驚的事情”

——— Piëch

上世紀60年代，一位來自保時捷家族的年輕人Piëch，在大學期間接受過完整航空工程教學，正打算在飛機製造業一展身手，不過，受家族召喚，和堂兄倆人一起管理保時捷，堂兄負責民用車，Piëch負責賽車開發。到了奧迪時代，Piëch成爲了一名技術狂人，主導了三個在當時小衆又超前的里程碑技術：五缸發動機、quattro四驅和全鋁輕量化車身。

從執掌奧迪，到振興大衆，這位當年有着“航空夢”的小夥Piëch，最終成爲舊能源時代的汽車教父。

六十多年後的中國，也有一羣曾經想要造飛機的年輕人，也終於決定要造車了。

8月28日，科技企業追覓科技正式官宣造車，首款超豪華純電產品對標布加迪威龍，計劃在2027年亮相。實際上，造車在追覓內部已經悄悄籌備已久，爲此，近千人團隊已經組建完成。

有趣的是，追覓把驅動裝置稱之爲“超級馬達”，這種表達，就很追覓。

追覓作爲智能家電行業領導品牌，旗下產品涵蓋掃地機器人、洗地機、吸塵器、吹風機乃至冰箱油煙機等高端大家電、智能廚電，在硬件領域，把高速數字馬達、激光雷達和機械臂用得風生水起。而說到汽車上用的超級馬達，這立刻就凸顯了追覓的一大標誌性特徵———“技術複用”。

01 追覓爲什麼要造車？

首先，追覓認爲，他們發現了一個市場空白：目前車企大多在中低端車型上發力，但高端、超高端或豪華市場相對空缺，追覓希望從高端市場切入，抓住智能化升級之下的超豪華汽車空白市場。依靠中國產業鏈，不打“性價比”，以技術溢價在全球市場上打造一個高端品牌。

同時，追覓認爲，造車行業仍然有“蘋果機會”。什麼叫蘋果機會？周天財經認爲，就是用新的科技樹在老賽道里開闢出新賽道，從而獲得新的定價權。蘋果就是依靠觸摸屏+算法加持影像，自研芯片等技術壁壘，用智能機殺入原本固化且僵化的手機賽道，把千元級的諾基亞壟斷市場瓦解掉，自己另創出萬元級的手機市場空間。

一句話總結蘋果經驗就是，本沒有市場空白，但硬生生用新的技術組合，創造出市場空白。

如果再具體分析這片市場空白，可以從日產汽車說起，衆所周知日產江河日下的困境，在於喫老本，產品陳舊，沒有技術突破，這是老生常談的，但還有很重要的一點往往容易被忽視，根據GTR之父水野和敏在2025年的回憶：日產過於依從消費者反饋，把車改得太軟了。過去的SUV很有操控性，舒適性沒那麼好。消費者不滿意的地方容易被放大，而滿意的部分反而被忽略，過於重視市場調研反饋就會讓日產把車改舒適了，反而卻丟失了操控性，導致核心賣點消失，這成爲一個工業品的悖論：迎合市場還是堅持自己的個性。

其實，中國國內汽車市場也進入了一個舒適性過剩，而操控性不足的階段，這就出現了一個市場空白窗口期了。其實小米汽車能後來居上，就是因爲“大沙發軟懸架”舒適性取向出現同質化堆積，大空間氾濫，汽車越造越像麪包車，而主打操控的賽道級性能車產品出現真空地帶。今天，追覓要對標布加迪，顯然也是出於發現這一市場空白。

整個汽車行業都在學一位造車的手機大佬，學了半天，汽車高管們開始做賬號、做直播，只學了皮毛，而只有俞浩發現了其中的祕密。從這一點看，很難說俞浩是真正的造車後來者。

我再做一個大膽論斷：技術狂想者，很難抵制造車的誘惑。

造車並非“投機型機會”，而是一個溢出型機會，造車是要檢驗一個企業在所有其他地方的積累、決策質量、商業管理能力，造車是個檢驗者，恰恰是要在其他領域積累了成功經驗再去造車才合適。

也就是說，造車應該是一個創始人一個團隊的第二次創業，甚至第N次創業。造車是複雜系統管理能力和技術研發能力的雙重溢出，是一個水到渠成的自然結果。俞浩這批創業者，如果明明看到了市場空白，本身又具備複雜系統的管理能力，必然無法抵制造車的衝動。

追覓已經做成了很多個行業前幾，用高速馬達，把多個行業重做一遍，從智能清潔到智能家電，從吸塵器、高速吹風機、智能洗地機、掃地機器人等品類出發，逐步滲入割草機器人、泳池機器人、擦窗機器人。每次都是較晚進入一個行業，然後又飛快地躋身行業前幾甚至行業第一。

並且，高速馬達、激光雷達、避障和動態控制算法、都是可被複用到汽車領域的，大疆組建了一支小團隊進行自動駕駛領域研究，也是一例，汪滔也很難抑制自己造車的野心，只是通過另組團隊，先從智駕算法切入，曲線造車，更爲穩妥。

追覓一次次斷代式領先，背後還有個不爲大家熟知的原因，追覓創始人俞浩其實是在清華大學學航空工程專業出身的，2009年年僅22歲的他做出了世界上第一個三旋翼無人機，又跟隨導師參與過國產大飛機C919的氣動外形設計。

造飛機是難度更高一級的複雜系統工程，造車這件事在原本造飛機、後來造機器人的俞浩面前，本就並非難以逾越的高山。

在純互聯網賽道，時機選擇至關重要。對於依賴網絡效應的行業，如互聯網，時間窗口極爲關鍵，因爲先行者能夠建立起難以逾越的網絡壁壘。然而，對於硬件行業，尤其是汽車行業，情況則完全不同。在這裏，複雜性本身就是一種壁壘，它考驗着企業在研發、生產、銷售、售後、品質、品牌和人力資源等多方面綜合能力。

而且，追覓也不是現在纔打算做車的。創始團隊在大學就有了造車目標，但當時條件並不成熟，那時造車起步至少需要200億資金。在清華天空工場時期，俞浩寫過一份幾十頁關於造車的報告，當時他意識到造車不適合用來初次創業，在那個時間點最重要的成功要素是有過成功創業經驗。

如今，有個幾次硬仗的成功經驗，條件成熟了。

02 今天造車爲時已晚嗎？

最近兩年的汽車市場格局，驗證了幾件事：

第一，後來可以居上。而且時間會很快，這種趕超的爆發力會很強。

第二，創始人的製造業背景，會比純互聯網背景的造車人，要少走很多彎路。

何小鵬和李斌，到很晚才意識到，供應鏈要自己管。在2024年，小鵬創始人何小鵬接受採訪時說，自己其實被下面一幫人合起夥來騙了好幾年，後來光是弄清楚一個零部件的真實報價就花了大半年，因此，何小鵬苦口婆心勸蔚來創始人李斌，供應鏈要親自管，不能只做簽字的人，要全盤喫透纔行。

對比來看，製造業背景的一家手機巨頭造車，只花了100億，三年時間，就超越了燒掉1000億，耗費十年的李斌。這裏的超越是指：銷量更高，用時更短，燒錢更少，盈利更快，這是製造人相對於純互聯網人的碾壓性優勢。

所以說，決策質量足夠高的話，資金消耗上的差異是十倍，造車有多燒錢，還是取決於決策質量的高低，換句話說，追覓造車取勝的關鍵點，不在於初始資金量，而在於決策質量。蔚來一度開發過電池、開發過手機，還押注換電技術，每一次彎路，都是百億級資金化爲灰燼，今天追覓入場，不需要再交這些造車學費。

違背共識，才能硬生生挖出一片市場空白。在彩電大沙發大空間盛行扎堆的時期，有家最後入場的造車企業，逆業界潮流，堅持犧牲空間，做性能車，強調駕駛感，結果很快後來居上，趕超了衆多創業十年的新勢力，事後也證明了，這種違背共識恰恰能找到市場空白，也驗證了高端性能車，完全是一片空白。

今天，當追覓說要造車，要對標布加迪的時候，相似的一幕再次發生，業界也有不少人嘲諷：一年在中國只賣出五臺的車，追覓居然要對標，是不是喫錯藥了？

我恰恰覺得，這正表明追覓找準了定位，也說明追覓做足功課了。追覓如果說要做一箇中國的豐田出來，我反而覺得多半會黃。激進，劍走偏鋒，纔有機會在今天的造車市場上成功。

爲什麼呢？讓我們看看法拉利的歷史，就會發現，追覓並不孤單，法拉利的崛起，也是違背共識的後發者的勝利。

法拉利在1940年代末造車的時候，是後來者，都不是晚了三年五年，是比前輩們晚了幾十年，當時的普通家用車巨頭有福特、通用、大衆，豪華級別裏有奔馳稱霸，格局看似已定。法拉利沒有選擇正面競爭，而是開創了“運動性能豪華車”這一全新細分市場。二戰後歐洲百廢待興，大多數汽車製造商都專注於製造普通民用車，但法拉利另闢蹊徑，造車初期把目光投向了一個特殊羣體：熱愛賽車運動的專業和半專業車手。這個選擇看似將市場侷限在了一個極小範圍內，日後大有裨益。

1947-1950年間，恩佐·法拉利採取了獨特的雙軌制策略：一方面專注於賽車研發和參賽，另一方面小規模生產路用跑車來維持現金流。當時的法拉利工廠只有35名員工，年產量不超過20臺。關鍵轉折點發生在1951年——法拉利在F1銀石站擊敗了強大的阿爾法·羅密歐車隊。這場勝利立即帶來訂單增長，包括來自好萊塢明星和歐洲貴族的購買意向。

1951年岡薩雷斯贏得世界冠軍  圖源：法拉利官網

這一過程，就是從專業發燒友，逐步滲透到泛大衆裏去。而公衆關於法拉利的高端化心智，就來自於初期的技術層面的極致追求。其實，這也是大疆無人機的崛起之路：先在小衆發燒友中形成極佳口碑，隨後逐步擴散至大衆。

至於品牌，就是這一滲透過程的副產品。

還記得中國自動化教父李澤湘帶大疆創始人汪滔在2013年去請教紅杉資本投資合夥人莫里茨，問的第一個問題是，“中國公司能不能做品牌？”莫里茨說：產品纔是關鍵，只要產品好，不管來自世界哪個角落，都可以做品牌。

發現了吧，這不就是追覓今天要走的路徑。違背共識，起手就是選擇小衆打法，找出空白地帶，做好產品，無問西東。

追覓要對標的布加迪威龍，是一個比法拉利更加大膽激進的“頂層切入”故事，巧合的是，布加迪也是Piëch的作品，作爲當時的大衆集團主席，Ferdinand Piëch提出了一個看似不可能的目標：打造一臺最高時速超過400公里，同時能夠像大衆高爾夫一樣可靠的量產超級跑車。這個目標在當時汽車界引發巨大爭議。有專家認爲這完全是在浪費資源，因爲沒人需要如此極端的性能。

但Piëch堅持己見：在豪華車市場，品牌定位必須基於無可爭議的技術實力。通過推出一款突破性的產品，可以迅速確立品牌在行業中的地位。正如他所說：“當你想要進入一個已經有強勢玩家的市場時，你必須做出令人震驚的事情。”

在2005年，布加迪發佈的技術白皮書中詳細記錄了一些關鍵突破：10個獨立散熱器系統，特殊設計的7速雙離合變速箱，主動空氣動力學系統。

看出來了吧，不僅僅是布加迪，超級賽車，都非常依賴空氣動力學和輕量化設計，在遇到工程瓶頸時，汽車工業，都不約而同選擇從航空工業借鑑工程巧思。無怪乎，寶馬公司的前身，叫做巴伐利亞“拉普發動機製造廠”，是一個飛機發動機的供應商。

中國業內此前還沒有真正是做航空製造背景的創始人下場造飛機，那麼現在有了。

更何況，追求技術極致本就是俞浩的一個特質，俞浩常把“做第一”掛在嘴邊，也是這份狂想，憑藉研究航空發動機的經驗，追覓僅用兩年時間就追趕上戴森在高速數字馬達上一度領先10年的核心技術，並在高速數字馬達領域成爲難以追趕的全球第一。並且，追覓還是第一個往掃地機器人身上加機械臂的公司，讓垂直領域的專用機器人，第一次有了和周邊環境交互的能力，被業界認爲把具身智能向前推進了一大步。

俞浩不僅僅是在蔚小理的經驗上造車，實際上，我認爲，俞浩也是站在Piëch的肩膀上造車，很多今天需要回答的問題，比如晚進入市場行不行，沒有造車基因行不行，Piëch已經回答了這個問題。

03 那麼，接着我們就要問，追覓本身還有哪些特質，有益於造車呢？

其實除了前面提到了追覓技術複用的方法論，俞浩個人的極致精神與航空製造背景，其實還有追覓生來全球化的一面。

如果只看中國市場，的確是很卷。車企利潤率都不高，但從全球來看，日產這樣的巨頭江河日下，一大批世界級老牌公司正在拱手把全球市場讓出來。

總結老巨頭的困局，叫作船大難掉頭。從Stellantis投資零跑到大衆投資小鵬來看，他們圖的是中國汽車的研發能力，歐洲車企已經失去了產品定義能力和技術創新能力，僅僅是殘存着一些品牌的餘溫。

再舉一個例子，整個歐洲舉多個發達國家之力，由寶馬、大衆共同出資，合辦了一家名爲Northvolt的電池製造企業，專爲新能源汽車而生，然而，在燒掉140億美元之後，電池最終也造不出來，破產收場。足以看出，歐洲的新能源汽車，要崛起有多麼不可能。

寧德時代創始人曾毓羣在挪威主權基金老闆的播客節目中，貢獻了幾句金句：“爲什麼歐洲造不出好的汽車電池？首先，他們的設計是錯的；其次，他們的工藝是錯的；最後，他們的生產是錯的。”

有中國成熟產業鏈打底，是小米汽車後來居上的最強倚靠，也會是追覓的一大支撐，但歐美沒有這樣的支撐，這也是爲何，強大的蘋果造車多年，卻拿不出產品來，草草收尾。

關於日產衰落中，一位汽車工程師總結：中國消費者對日產很不滿的點是，全系都是捷特科CVT變速箱，這麼落後的變速箱方案，日產卻難以割捨，因爲捷特科是日產剝離出來的零部件企業，和日產緊密捆綁，這類交叉持股的“系列”企業，被稱爲keiretsu，日產在原CEO戈恩驚天大逃亡之後，就不再用外部供應商，哪怕外面的技術更好——緊密利益聯盟往往鎖死技術進展。

和戈恩的命運相同，大衆的前CEO迪斯也被董事會罷黜，原因也是基本相似的，轉向電動技術後，原有的燃油車變速箱供應商的利益被動了，利益受損者一起發動宮廷政變，罷免掉了迪斯，改革就此停滯。

舊的利益格局鎖死，老巨頭難掉頭，時間完全站在中國公司這邊。日產大衆Stellantis這些老牌巨頭，會在接下來的十年二十年來，會讓出巨大的市場，日產2024年的全球銷量是334.6萬輛，大衆年銷量突破900萬輛，Stellantis是569萬輛，通用福特都是400萬輛，老巨頭會逐步釋放出天量市場給中國企業，這是一個漫長的過程，也非常艱難。

對於比亞迪蔚鵬理來說，這些品牌的汽車出海業務也纔剛剛開始，追覓來的不晚，況且，我們已經讀到的一個信息是，追覓造車從第一天就瞄準全球，可以說和中國新勢力處在同一起跑線上，大家共同瓜分空白市場。何況，追覓在自己所在領域，在全球化上已經取得領先，追覓現在70%的收入在海外，在海外可以賣得更貴，並且能賣到市場佔比第一，追覓對於全球市場的認知和渠道優勢，非一朝一夕建立起來的。

寫到這裏，我非常看好中國技術狂人的造車征途，他們的時間纔剛剛開始。

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