美團和餓了麼在外賣賽道憑藉重資產的配送模式構建起堅固壁壘，短視頻平臺快手卻以出其不意的方式切入戰場。

8月初，快手本地生活在“團購”頁面上線獨立“外賣”入口。用戶點擊後跳轉至第三方小程序完成點單與配送，商品以合作共建的優質餐飲爲主，平臺自身不涉足騎手與倉儲。

這一“輕裝上陣”的策略，看似低調內斂，實則暗藏玄機。

2025年第二季度，快手實現了總流量和盈利能力的歷史新高。根據財報，快手的營收同比增長13.1%至350億元，經調整淨利潤同比增長20.1%至56億元，強勁的盈利能力，爲其探索新業務提供了底氣。

圖源：快手

然而，快手的真正意圖顯然並非與外賣巨頭正面硬碰硬，從其當前採取的第三方合作策略，以及專注於優質餐飲商品的佈局來看，它更像是在利用其龐大的4.09億日活用戶內容生態，探索一條“短視頻引流-直播帶動-外賣變現”的創新路徑。這並非是一次簡單的業務擴容，而是快手以內容爲紐帶重構本地生活服務鏈路嘗試。

01.

   不做配送做連接

其實，早在2025年初，快手就已悄然啓動外賣業務的測試，其路徑與抖音此前“牽手”餓了麼的做法如出一轍：綁定成熟外賣平臺，借力打力，以輕資產模式快速切入市場。

具體來看，快手“外賣”入口中的商品，絕大多數直接接入美團供應鏈。用戶在快手App內完成瀏覽、下單及支付流程後，並不會立即進入配送階段，而是會收到一張包含兌換碼的電子券。用戶需手動跳轉至美團APP或小程序，輸入兌換碼，才能生成正式的外賣訂單，隨後由美團騎手負責配送。

圖源：快手站內截圖

除此以外，快手也逐步開放了部分本地生活商家的自主參與權限。對於在快手已積累一定粉絲基礎的本地餐飲商家（如區域連鎖火鍋店、網紅茶飲店），平臺允許其自行上架外賣商品，但需要提供自配或者接入第三方配送。

也就是說，在整個外賣業務過程中，快手徹底脫離了對騎手、倉儲、供應鏈管理的直接投入，僅承擔流量分發與用戶觸達的角色。

做外賣，但不送外賣，這一選擇是源於對自身資源稟賦與行業競爭格局的精準判斷。快手的核心優勢在於流量規模與內容生態——用戶日均126.8分鐘的使用時長裏，包含大量美食探店、生活vlog等內容，天然具備“種草”屬性。但外賣業務所需的商家資源、供應鏈管理、即時配送能力，是快手的短板。若要自建這些體系，不僅需要投入數十億甚至上百億資金（參考京東外賣初期在配送團隊建設上的投入），還需面對美團、餓了麼已形成的“商家黏性+用戶習慣”雙重壁壘，短期內難以突破。

而與美團的合作，恰好實現了“優勢互補”：當用戶觀看到美食達人在直播中推薦某款火鍋套餐時，只需輕鬆點擊直播間下方的“外賣入口”，即可下單，無需繁瑣地切換至其他App，部分主播還會在視頻中詳細講解兌換流程，降低用戶操作門檻；美團的商家資源快速填滿快手外賣的商品池，配送網絡保障履約體驗，甚至美團的消費數據還能幫助快手優化商品推薦。

“內容種草-即時下單-跨平臺覈銷”的閉環，既能延長用戶在快手的停留時間，也將原本可能流向其他平臺的消費需求，轉化爲快手生態內的交易增量。

正如快手高級副總裁、本地生活事業部負責人笑古在2025年“新線大市場，AI新機遇”聚力大會上所說的：“我們不打算成爲第二個美團，而是要做‘內容即入口’的本地服務平臺——用戶因爲內容留在快手，也因爲內容在快手解決生活需求。”

02.

   尋找增長新引擎？

快手進軍外賣領域，並非一時興起或盲目跟風，而是基於其精心策劃的核心戰略，旨在開拓新的流量變現渠道，從而推動整體GMV的持續增長。

財報數據顯示，2021年至2024年，快手電商GMV從6800億增長至13896億，但同比增速卻從78%一路下滑至17%。

反映在營收端，2024年含電商在內的“其他服務收入”爲174億元，同比增長23.4%，遠低於2023年44.7%的高增速。

這意味着，曾作爲核心增長極的電商業務，其拉動效應正在減弱，面對流量紅利見頂與轉化效率遞減的雙重壓力，快手亟需一個兼具“高頻消費”“高用戶粘性”“高增長潛力”的新賽道，承接平臺的增長需求。爲此，快手將目光投向本地生活，試圖通過服務化延伸，打開第二增長曲線。

財報數據顯示，二季度在本地生活賽道，快手通過智能補貼與城市精細化運營、本地線索類廣告產品優化，實現了近120%的同比增長，成爲“其他服務”板塊的核心驅動力。

此外，得益於內容消費行業、本地生活行業和汽車行業的驅動，快手的線上營銷服務，即廣告業務二季度收入達到198億元，同比增長12.8%，同比增速高於一季度的8%。這表明，商家正越來越認可快手在本地消費場景中的種草與轉化能力。

快手CEO程一笑在財報電話會議中明確表示：“以本地生活和汽車爲代表的區域線索行業將保持相對更高速的增長。”這一表態印證了本地生活在快手戰略版圖中的重要地位。

與此同時，快手龐大的流量基數也爲其外賣業務提供了堅實的“轉化基本盤”。這種“高停留、高互動”的流量特質，爲外賣業務“內容種草——即時轉化”模式提供了天然優勢。

03.

   從“內容場”到“交易場”

過去，快手的核心定位是“國民短視頻平臺”，依靠真實、接地氣的內容生態構建起“老鐵經濟”的信任基礎。但流量本身並不直接產生價值，如何將內容帶來的注意力高效轉化爲交易，成爲平臺可持續發展的關鍵命題。

在今年3月的快手聚力生態大會上，快手高級副總裁、本地生活事業部負責人笑古直言：“作爲擁有7億老鐵用戶的增量平臺，所有團購都值得在快手重做一遍！”這本質上體現了對”內容重構消費邏輯”這一趨勢的深刻洞察與精準把握。

從行業趨勢來看，短視頻平臺轉向“內容+交易”融合，也是流量價值深化的必然結果。

根據QuestMobile數據，2025年上半年，短視頻用戶日均使用時長已突破150分鐘，佔移動互聯網總使用時長的35%，但單純的廣告變現模式已接近天花板——頭部平臺廣告收入增速普遍從50%以上回落至20%左右。“流量賣廣告”的盈利空間逐漸收窄。

與之形成鮮明對比的是本地生活市場的巨大潛力。據艾瑞諮詢預測，2021-2025年，本地生活的整體線上滲透率將從12.7%攀升至30.8%，市場規模從19.5萬億元擴大至35.3萬億元，成長空間十分可觀。

這種“流量盈餘”與“市場空白”的錯配，讓短視頻平臺必然將目光投向“內容種草——本地消費”的轉化鏈路：用內容激發需求，用交易承接需求，最終實現“流量價值最大化”。事實上，不僅僅是快手，抖音、小紅書、視頻號等頭部平臺近年來紛紛加碼本地生活。

當短視頻行業告別“流量野蠻生長”的上半場，單純依靠泛娛樂內容吸引用戶停留的模式，已經難以支撐平臺商業化的持續增長。用戶對內容價值的需求已從情緒滿足轉向實用服務，因此，平臺角色也需從流量聚合者轉變爲需求解決者。