（來源：生物基能源與材料）
引 言
「綠動Elog」是綠動資本特別策劃的企業家訪談專欄，名稱中的E取自英文「Entrepreneur」（企業家）的首字母，Elog即企業家日誌。本專欄將聚焦細分領域的優秀企業家，通過深度對話揭祕行業內幕與發展動向，挖掘企業在技術突破與商業模式創新中的獨特實踐，分享創業歷程中的經驗與思考。
在方興未艾的生物基材料領域，初創公司如雨後春筍，它們大多高舉着顛覆性技術的旗幟，試圖以最快的速度搶佔市場風口。然而，江蘇賽瑞克新材料科技有限公司（以下簡稱「賽瑞克」）卻呈現出一種截然不同的氣質。
這家公司更像是一位來自傳統化工巨頭內部的長期主義者，深諳產業規律，步履沉穩，其戰略的核心並非僅僅是實驗室裏的化學突破，而是一整套源自大化工產業的降本哲學與產業化心法。
賽瑞克瞄準的是一個被稱為「沉睡的巨人」的分子——2,5-呋喃二甲酸（FDCA），一個有潛力從根本上重塑價值數萬億聚酯、聚酰胺和聚氨酯產業的生物基單體。FDCA之所以被寄予厚望，是因為它能夠合成現代生活中常見高分子材料的低碳生物基版本，並且綜合性能遠超傳統石油基對標產品。這位「巨人」之所以沉睡至今，根本原因在於其極高的量產難度和高昂的生產成本，讓無數技術探索者和下游用戶望而卻步。
賽瑞克的故事不在於把生物基材料敘事說得多麼新鮮，也不在於一些短期商業化的驗證，而在於把工程思維和大規模量產基因寫進了每一個關鍵節點。在新材料行業裏，決定勝負的往往不是概念與速度，而是對產業客觀規律的尊重和對成本曲線的耐心。
賽瑞克創始人、CEO郭能
PART 01
出發：在確定性中尋找最優解
一家初創公司的基因，往往深植於其創始人的經歷與思考。
賽瑞克的創始人郭能，曾在英國石油（bp）美國分部工作近十年，橫跨研發、技術許可、業務戰略和金融分析等多個領域。在bp期間，他深度參與過和加州理工學院和加州大學伯克利分校的聯合研發，負責過對二甲苯（PX）氧化到對苯二甲酸（PTA）新型水相催化體系的開發，也幫助過bp石化業務在世界各地的PTA工廠降本增效。從第一視角見證了新的技術突破從實驗室走向工業化的成功概率是多麼殘酷的低。
在生物基化學品領域，郭能領導過從纖維素生產生物基乙二醇的大型研發項目。然而，他敏銳地觀察到一個悖論：在石油公司內部發展生物基技術，其命運始終與國際油價的波動緊密相連。「當原油價格下跌，石油公司的核心業務——上游開採油氣的利潤受到衝擊時，需要長期投入且回報不確定的綠色項目便首當其衝地被擱置。」這種戰略上的來回搖擺，讓郭能意識到，在bp這個平臺上即使技術再好，也無法擺脫大宗商品價格週期的影響。
與其在巨輪上等待一個不確定的未來，不如自己掌舵一艘小船，去開闢一條全新的航線，2018年底郭能下定決心離開bp全職回國創業。驅動他做出這個決定並非單純為擺脫石油巨頭內部的結構性束縛，而是源於他對行業未來局勢更深刻的判斷，這也是構成了賽瑞克創立的邏輯基石。
他堅信，氣候變化是真實且不可逆的，低碳生物基賽道是時代的大勢所趨。一方面，是全球性的低碳趨勢和政策驅動。中國明確提出了「3060」雙碳目標，並在2022年5月發佈了國家首部生物經濟「五年規劃」——《「十四五」生物經濟發展規劃》，將生物經濟定義為繼農業、工業、信息經濟之後的「第四次浪潮」。另一方面，他切實看到了市場的需求，與以往被詬病的「綠漂」不同，消費品牌開始用真金白銀為綠色低碳付費。郭能提到，可口可樂為了推廣其植物瓶包裝（PlantBottleTM）自己吸收了生物基乙二醇的大約30-40%的綠色溢價，而達能、雀巢、寶潔、百事等一大批全球消費品巨頭，也紛紛公佈了碳中和時間表和可持續包裝目標，形成了一股強大的市場拉力。
當市場的拉力與政策的推力交匯，用性能更優越的生物基FDCA，替代並且升級市場規模巨大的石油基PTA，其產業意義就顯得尤為重要。PTA是生產聚對苯二甲酸乙二醇酯（PET）的關鍵原料，中國在此領域產能約9000萬噸/年，全球領先，但競爭也異常激烈，同時面臨着巨大的碳排放和能源安全壓力。2018年中國PTA產量對應的原油消耗量，約佔當年原油進口總量的四分之一。在未來潛在的碳關稅壁壘下，這個出口導向型的產業將面臨嚴峻挑戰。
而FDCA，正是解決這一系列問題的理想答案，它不僅僅是PTA的綠色版本，更是一個性能上的升級版。郭能指出，「幫助這個行業實現綠色轉型，具有重要的經濟意義、社會意義，甚至地緣政治上的意義，這觸及到了能源安全的國家戰略層面。」
PART 02
破局：量產和成本是一切的核心
FDCA作為替代升級PTA的理想候選，其產業化之路之所以步履維艱，核心癥結始終如郭能所言：「大規模量產和成本問題永遠是FDCA賽道的痛點。」早在10幾年前，行業先行者荷蘭Avantium公司就已經完成了FDCA合成的生物基PEF聚酯在食品飲料包裝和化纖領域的驗證，之後一直在解決量產和成本的挑戰。有鑑於此，賽瑞克沒有浪費時間做應用場景的重複驗證，而是把所有資源投入在了量產和降本上面。
傳統的FDCA生產技術路線成本居高不下，這使得其應用場景被侷限在少數高端領域，一直無法真正撼動PTA的霸主地位。賽瑞克的破局之道，正是從最根本的化學路線選擇上，對成本發起挑戰。長期以來，業界主流的FDCA生產路線是以果糖為原料，經脫水反應生成一個關鍵中間體——5-羥甲基糠醛（HMF），再將HMF用空氣催化氧化得到FDCA。然而，這條看似成熟的路線，卻隱藏着一個致命的經濟性缺陷。郭能和他的團隊在bp工作時就曾深入評估過該路線，並得出了清晰的結論：「果糖作為原料會導致FDCA的成本非常高，不可能達到大宗化學品的水平」。
這背後有兩大技術經濟難題。其一，果糖本身的價格就高於更基礎的葡萄糖（5000-6000元/噸的加工成本）。其二，也是更關鍵的一點，中間體HMF極不穩定，為了保證後續氧化反應所需HMF的最低純度，生產裝置需要複雜的分離提純系統，這不僅推高了設備投資，也極大地增加了運行成本，最終都體現在了FDCA高昂的成本上。
面對這一行業難題，賽瑞克做出了一個「艱難而正確」的決定：繞開知識產權無比擁擠且存在根本性成本挑戰的果糖路線，選擇了一條技術上更具挑戰、但商業前景更為廣闊的全新路徑：從葡萄糖出發，經由中間產物葡萄糖二酸（GA），最終合成FDCA。
江蘇泰興中試產線
這一選擇是賽瑞克成本控制策略最核心的一環，同時也隨之帶來系統性的優勢。在原料端直接使用了來源更豐富、價格更低廉的葡萄糖作為起始物。更重要的是這條路線兼容「非糧」葡萄糖，這意味着原料可以來自於秸稈、玉米芯、甘蔗渣、稻殼等農林廢棄物中的纖維素和半纖維素以及廢紡（Polycotton）中的纖維素，徹底擺脫了「與糧爭地」的困境，為FDCA的未來大規模應用奠定了堅實的、可持續的原料基礎。
同時，從知識產權角度看，傳統的果糖路線上早已巨頭林立，專利壁壘森嚴，潛在的訴訟風險高。郭能表示：「葡萄糖二酸這條少有人走的路，競爭者稀少，一旦技術取得突破，便能形成難以逾越的護城河。」
產品矩陣圖
這條技術路線還有一個精妙之處在於中間產物GA本身給賽瑞克帶來的巨大商業靈活性。GA本身就是一高價值平臺化合物，擁有一個獨立的、規模達數百億級的廣闊市場。在賽瑞克的產線上，GA既是通往FDCA的必經之路，也可以作為一個獨立的產品被分離提純、直接銷售。
這種設計賦予了賽瑞克極大的經營靈活性。郭能將其比作一個煉油廠：「煉油廠通常會根據幾大產品（汽油、柴油、航空煤油）的價格或者利潤波動靈活調節產能分佈。同樣的道理，賽瑞克未來的工廠也會根據葡萄糖二酸和FDCA的市場需求以及價格或者利潤靈活調節這兩個產品的比例，以實現利潤最大化。」
PART 03
心法：「大化工」的降本藝術
如果說選擇獨特的技術路線是賽瑞克在戰略層面對成本問題的頂層設計，那麼將其大化工的產業經驗和思維方式，滲透到從工藝開發到工廠運營的每一個毛細血管中，則是其在戰術層面實現極致降本的「心法」。
這種心法，源於其核心團隊在bp、INEOS、UOP、BASF、Wacker等世界級化工企業近百年的歷練。郭能解釋說：我們團隊都有深刻的體會，在大宗化學品這個利潤微薄、競爭殘酷的戰場上，任何一絲一毫的成本浪費都是不可容忍的。」
這套心法的第一個精髓，體現在一個極具遠見的工程化設計上：讓FDCA的生產工藝與現有的PTA工廠兼容。這並非偶然的巧合，而是賽瑞克團隊有意為之的深思熟慮。在實驗室的從0到1階段尚未完全突破時，他們就已經結合PTA的工藝經驗，着手規劃未來的工業化生產流程。
「這麼做的根本目的，依然是成本」，郭能進一步解釋道：「建設一座全新的、世界級規模的化工裝置，其固定資產投資動輒數十億元人民幣，這筆巨大的折舊攤銷會沉重地壓在最終產品的成本上。而賽瑞克的技術路線和工藝開發，使得我們和合作伙伴未來可以直接收購一個因市場競爭或技術落後而停產的PTA工廠，通過改造轉產FDCA。」
這種「舊瓶裝新酒」的模式極具現實意義，近年來中國PTA行業經歷了大規模的產能擴張，導致行業產能嚴重過剩，生產商利潤被大幅壓縮，一些規模較小、技術老舊的裝置在激烈的市場競爭中難以為繼，被迫關停。這種化行業之「危」為自身之「機」的策略，降低了賽瑞克進入大宗化學品市場的資金門檻，也為傳統PTA行業的綠色低碳轉型提供了一條切實可行的路徑。
兼容PTA工廠是從宏觀上對固定資產投資的革命性壓縮，在微觀層面賽瑞克則將大化工的運營成本優化思維發揮到了極致，這背後是一套精密的系統工程。比如，催化劑作為化學反應的核心，更換成本是運營成本的重要組成部分，賽瑞克開發的長壽命催化劑，能將有效時間從3個月提升到2年。通過精巧的能量集成設計，實現反應熱在工廠內部的有效利用，最大限度地減少對外部能源的依賴，從而顯著降低能耗成本。
這些看似細枝末節的優化積少成多，正是大化工行業在激烈競爭中賴以生存的法寶。賽瑞克將這種從化工行業「喫幹榨淨」每一個環節的降本藝術，嫁接到新興的生物基材料領域。
PART 04
終局：做生態的賦能者
對於一家擁有顛覆性技術的初創公司而言，其商業化路徑和長遠願景，往往決定了它最終能達到的高度。郭能這一問題上的思考上，清晰地認識到要喚醒FDCA這個「沉睡的巨人」，並重塑整個聚酯產業鏈，僅憑賽瑞克一己之力是遠遠不夠的。
在走向市場的初期階段，賽瑞克採取了一種極為精準和高效的策略。他們並沒有像許多初創公司那樣試圖直接與終端品牌巨頭建立合作。郭能對此解釋道，作為一家初創公司，人力和資源都極其有限，如果要去對接每一個細分領域的終端品牌，就需要建立龐大的銷售和市場開發團隊，這將極大地消耗公司的核心資源。
賽瑞克選擇與「創新包裝方案提供商」進行深度合作。這類合作伙伴，本身就具備一定的議價能力，並且其商業模式的核心就是為終端品牌提供創新的、高附加值的包裝解決方案，他們是推動新技術應用的關鍵槓桿點。
這樣賽瑞克不僅可以將有限的資源聚焦於自身最擅長的技術研發和產能提升上，做到「有所為有所不為」，同時通過創新包裝方案提供商，可以間接地觸達並服務於多個終端品牌，實現了市場開發的效率最大化。這種由終端需求和創新方案共同拉動的模式，能夠最有效地克服產業鏈中間環節的惰性，加速新材料的推廣和應用。郭能透露，賽瑞克首個2000噸的預售訂單，正是與這樣一家公司簽訂的。
與創新夥伴合作是賽瑞克走向市場的第一步，那麼其設想的終局則是通過「技術授權」的商業模式，來完成對整個行業的賦能。郭能明確表示，「賽瑞克的終極定位，不是成為一家包攬一切的從上游原料到下游聚酯的生產商，而是成為新一代生物基材料的核心單體生產商和技術方案提供商。」
這種模式的優勢在於能以最快的速度、最大範圍地提升全球FDCA的產能，加速實現規模效應，從而進一步降低成本，形成一個良性循環。它將賽瑞克的角色從一個單純的生產者，轉變為一個產業生態的構建者和引領者。
最後，郭能只重複了一句簡單的話：「尊重產業客觀規律，以慢為快。」這種樸素的長期主義，正是產業化的真正底氣，理想從來不會自己落地，它需要被一步步變為現實。當性能紅利、成本紅利在某個時間點重疊，材料替代便不再需要宏大敘事，它會以一種近乎樸素的方式發生在消費者的日常「喫、穿、住、行」裏。