海底撈轉型探索多元化發展路徑

DoNews
09/11

海底撈作爲中國餐飲行業的風向標,在疫情期間門店數量一度達到1579家,但受行業整體容量限制,其擴張勢頭已觸達天花板。張勇退居幕後,楊利娟實施關店的“啄木鳥計劃”,隨後交棒新任CEO苟軼羣,其任務是抵禦外部風險並在行業下行階段夯實基礎。

2025年,海底撈推出多項改革措施,包括對主營門店進行夜店、AI、鮮切肉類、親子等場景改造,同時大力推廣低客單價的早餐、打工人套餐和外賣服務,並孵化烤肉、麻辣燙等子品牌,試圖抓住餐飲行業各類機會。

然而,海底撈尚未真正把握住時代潮流。火鍋正餐進入瓶頸期,新的性價比導向和消費趨勢嘗試尚未形成第二增長曲線。2025年上半年,海底撈營業收入爲207.03億元,同比下滑3.7%;核心經營利潤爲24億元,同比減少14%。翻檯率從去年同期的4.2下降至3.8,同店銷售額同比減少10%。客單價爲97.9元,維持在2017年水平,難以支撐消費升級敘事。

海底撈當前處於餐飲企業普遍面臨的痛苦階段,雖然仍可穩定盈利並維持生存,但能否成功轉型爲多元化的餐飲集團,還是像日本餐飲連鎖一樣成爲低利潤巨頭,將取決於自身努力與外部環境。

海底撈原主打聚餐場景,人均消費約100元,外賣業務長期作爲堂食延伸,收入佔比保持在1.7%-2.7%之間。但主營業務增長乏力,促使海底撈收縮門店數量,截至2025年上半年,門店總數爲1363家,自營門店1322家,較去年同期減少5家。

海底撈嘗試通過改造門店提升差異化服務,包括30家夜宵主題門店、50家鮮切肉類門店、AI特色門店和高端商務宴請門店等,部分門店翻檯率提升10%-20%。但整體翻檯率仍從去年同期的4.1下降至3.9。

2025年,海底撈加快佈局一人食場景,推出“海底撈下飯火鍋菜”和“海底撈·拌飯”品牌,客單價集中在20-40元之間,部分門店月銷量達3000+。外賣業務逆勢增長近60%,收入佔比提升至4.5%,其中火鍋類佔比不足25%,增長主要來自“下飯菜”系列產品。

消費趨勢顯示,價格已成爲消費者選擇火鍋的首要因素,海底撈順應趨勢,對超50%門店進行外賣產能改造,計劃打造外賣超級廚房和探索衛星店新模式。管理層表示,外賣業務將被視爲重要戰略,預計下半年及未來增速將進一步提升。

海底撈曾以人力資源體系爲核心競爭力,通過店長“師徒制”實現門店持續裂變。2017-2021年,門店年均增長65%,基層員工晉升通道順暢。然而,擴張停止後,這一晉升路徑受限。

“紅石榴計劃”鼓勵創新創業,面向內部員工和外部人士,提供股權和分紅激勵,虧損項目由創始團隊與員工分擔。該計劃已運營14個餐飲品牌,共計126家門店,2025年上半年貢獻營收5.97億元,同比增長227%。

“紅石榴計劃”孵化的品牌中,焰請烤肉鋪子規模最大,截至6月底已有70家門店,上半年營收近2億元,計劃三年內開店400-500家。焰請複用海底撈供應鏈、人員管理及商業地產資源,具備成本與服務優勢。

其他孵化品牌如輕食Lucky Garden、烘焙“野谷飛鳥”、漢室川菜、旋轉小火鍋“舉高高”等均取得一定成績。然而,普通員工受益有限,且部分嘗試如員工胸前佩戴打賞二維碼引發爭議。

海底撈主品牌擴張趨於謹慎,一年多以來加盟店總數僅41家,其中35家爲直營店轉化。加盟業務收入由2024年底的1670萬元增至9085萬元,有助於優化資產負債結構。

海底撈轉型爲餐飲品牌孵化平臺,試圖通過多元化佈局分散風險。然而,餐飲行業供給過剩,細分賽道競爭激烈,海底撈需在擴張慣性與多元化需求之間尋求平衡。

美國達登飯店集團通過多元化品牌穿越多個週期,而日本餐飲企業則面臨通縮和成本壓力。中國餐飲行業供給過剩、消費意願低迷、潮流迭代加速,使海底撈麪臨更復雜的市場環境。

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