一旦擴張停止,或僅是增長率下降,海底撈“用雙手改變命運”這一承諾就只能變成空洞的口號。
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作者 | 賈陽
我們一直把海底撈看作中國餐飲的一個風向標。
在疫情期間,海底撈作爲罕見中餐上市標的、中餐標準化的領軍角色,曾經脫離重力飛行,一度開到了1579家門店。
但事實證明,火鍋賽道的容量有限,最優秀的火鍋連鎖的上限也就是這裏了。
張勇退居幕後,楊利娟完成了關店的啄木鳥計劃,如今又交棒給了新的CEO苟軼羣,而他的任務是抵禦外部風險,如何在下行階段把根扎得更深。
海底撈今年祭出三板斧,對主營門店大範圍進行夜店、AI、肉類鮮切、親子等場景爆改,另一方面大舉推低客單的早餐、打工人套餐和外賣,還批量孵化烤肉、麻辣燙等子品牌。不想錯過餐飲領域的任何一個機會。
但是目前來看,海底撈距離“把握住時代潮流”,還有些距離。火鍋正餐進入瓶頸,而新的追逐性價比和餐飲風潮的嘗試,遠不足以撐起第二曲線。
2025年上半年,海底撈營入錄得207.03億元人民幣,同比下滑3.7%;核心經營利潤24億元,同比下滑14%。翻檯率從去年同期的4.2下降至3.8,連累同店銷售額同比減少10%。客單價97.9元雖維持微漲,但也是相當於2017年的水平,海底撈無法講消費升級的故事。
這是餐飲企業極爲痛苦的階段。海底撈能夠穩定盈利,存活當然不是問題,但能成功穿越週期成爲多元化的餐飲集團,還是像日本餐飲連鎖一樣成爲利潤微薄到可憐的巨頭,既要看它自身的努力,也要看大環境。
踏平消費門檻,放下身段
海底撈原本主打聚餐場合,人均100上下的消費,能讓一桌的營業額動輒幾百到上千。以往的外賣,也是基於主營業務,把堂食的一大桌菜,配一個鍋,送到店外的聚餐場景。2017-2024年間,外賣業務的收入佔比一直保持在1.7%-2.7%之間,完全的附屬。
然而,如今的主營業務,太難提升了。在疫情期間衝刺到1579家門店後,海底撈觸摸到了天花板,隨後通過“啄木鳥”計劃關掉了數百家點位效率低的門店,並決心翻檯率不回升到4原則上不再擴張。
海底撈火鍋門店總數連續多年下降,最新是1363家(自營1322家),較去年同期收縮5家。
海底撈算是使盡了渾身解數,包括爆改了30家夜宵主題門店,推出50家主打食材品質的鮮切門店,推出AI特色門店,開設客單500元的高端商務宴請門店等等,來提升差異化服務和品質。爆改後的幾家“夜店”,翻檯確實提升了10%-20%。
但上半年的整體翻檯率,還是有種努力努力白努力的即視感,從去年同期的4.1下降到了3.9,收縮了0.4。
今年以來,海底撈比以往更加迅速地放下了身段。
先是“海底撈下飯火鍋菜”門店迅速在北京、西安、成都、武漢等城市鋪開,以麻辣燙、麻辣拌產品爲主。
而後“海底撈·拌飯”從“下飯火鍋菜”裏拆分出來,批量開店。其熱門單品,正是海底撈網紅的兩款DIY拌飯喫法,“牛肉粒+番茄鍋底+米飯”和“蝦滑+番茄鍋底+米飯”。
這兩類門店都瞄準了一人食的場景,客單價都集中在20-40元之間。這連一個海底撈鍋底的價格都不到。一些門店月銷已經可以達到3000+,堪比一些網紅店面。但整體的口味評價,並不突出,只能說中規中矩。
當整個集團的火鍋主業營收下滑、客單價下滑、翻檯率下滑,三重暴擊,海底撈的外賣業務反倒是大漲近60%,成了難得的一個業務緩衝墊。外賣營收佔比,提升到了4.5%。其中,傳統火鍋類佔比不足25%,外賣增長主要來自“下飯菜”系列產品。
這是海底撈不得不的選擇。據商啓諮詢發佈的《2025火鍋餐飲產業研究報告》,消費選擇火鍋店首要關注的是價格,其次纔是品牌和口碑。管理層也明確看到了消費者捂緊錢包的趨勢,“消費者在正餐、火鍋等品類中的人均消費有所下降,消費決策更理性;線上增速超過線下”。
當時代留給你的賽道增長空間已經不夠,只能走出傳統舒適區。海底撈的步伐,相較同行,已經算比較晚了。
在過去兩年,以往主打堂食的很多客單價100-200的餐廳,很多都推出了面向單人外賣的套餐,比如龍人居、雲海餚、湯城小廚、西貝等。還有一批餐廳,很快擁抱了“衛星店”,專攻外賣渠道,比如農耕記、老鄉雞、東來順。
但好在海底撈已經開始行動了,並且非常堅定。截止上半年,海底撈已經對超50%的門店進行了外賣產能改造,未來將打造外賣超級廚房,探索衛星店新模式。據業績會,管理層“將外賣視爲重要戰略業務,預計下半年及未來增速將進一步提升”。
“用雙手改變命運”的承諾
海底撈的成功曾經被津津樂道,非常重要的一點是,把“人”放在商業模式核心。海底撈甚至是胖東來神話之前的“良心資本”代言人。
張勇曾經明確總結海底撈的核心競爭力,不是環境、口味、食品安全,也不是服務品質,而是人力資源體系,“它會形成一種自下而上的文化。”
此前在《張勇幾乎可以贏》中,我們曾分析過,海底撈的整個增長模型,就是最標準化的餐品,疊加店長孵化店長的“師徒制”,持續裂變。據極海品牌數據,在擴張停止前的5年,也就是2017-2021年,海底撈門店年均增長65%,店長上升通道順暢,從服務員晉升爲店長平均僅需4年。
在這個過程中,老闆、合夥人以及基層員工“共同致富”,“用雙手改變命運”。前任CEO楊利娟更是這一承諾的最極致體現,從服務員到最頂層的通道是開放的。
而一旦擴張停止,或僅是增長率下降,海底撈的這一承諾就只能變成空洞的口號。
因此,在關店的“啄木鳥計劃”之後,海底撈最重要的“紅石榴計劃”,鼓勵創新創業,某種程度上承擔着兩個使命。
一方面,前所未有地降低了創業門檻,面向內部所有員工和外部人士,打開新的上升通道。項目過會後,創始人分期授予股權和分紅激勵,三個月“保護期”後若仍虧損,創始團隊和海底撈按持股比例分擔。據海底撈董事會副主席周兆呈,一度內部“每天有200個創新項目在提報”。
用“紅石榴計劃”海底撈創業委員會主教練楊華的話,“我們需要的是一個普通服務員可以在海底撈做規劃——幾時當店長、幾時當大區總,甚至如何去做CEO。我們必須保留這個核心價值觀,這也是紅石榴計劃非常重要的一個含義。”
另一方面,以往的內部孵化創業僅侷限於高管,項目大多虎頭蛇尾。而如今門檻更寬的賽馬機制,給海底撈帶來了能夠敏銳捕捉更多場景的項目。
比如創業品牌中如今體量最大的焰請烤肉鋪子,截止6月底有70家門店,上半年營收接近2億元。此前喊出三年內開店400家-500家的目標,相當於一個小海底撈。其創始人就是楊華。
焰請在很多方面對標了西塔老太太泥爐烤肉,除了西塔是炭烤,而焰請是電烤。
焰請項目的一大優點是,能夠複用海底撈火鍋的供應鏈、人員管理能力以及商業地產合作方面的優勢。比如,焰請的牛肉、腸類、丸滑、蔬菜、小料,海底撈供應鏈理論上能夠穩定、更低成本地提供支持。海底撈集中採購,能將主要肉類價格鎖定6至12個月。焰請烤肉鋪子還把撈式服務也一併引入,比如洗頭服務。因爲有海底撈的背書,焰請開設的點位,多分佈在杭州、西安等二線城市及經濟較爲發達的三線城市的大客流商圈。
據最新統計,“紅石榴計劃”已運營14個餐飲品牌,共計126家餐廳,上半年貢獻了“其他餐廳營收”達5.97億,同比增速227%。
據官方數據,焰請擴張最快,店均月營收70萬,盈利模型健康。輕食Lucky Garden單店月入40萬元,利潤率6%-8%。烘焙“野谷飛鳥”單店月入約60萬元,利潤率5%-8%。漢室川菜月收入約120萬元,利潤率10%。旋轉小火鍋“舉高高”收購自外部,收入穩定。
但“紅石榴”的門檻再低,也很難真正惠及基層的普通員工。而在想辦法提升底層待遇的過程中,海底撈的努力有時會發生變形。
比如前段時間備受爭議的“海底撈員工胸前佩戴3.99元打賞二維碼”,從本意上大概是好的,無非是爲了給員工收入增加來源。但思路屬實是走歪了。海底撈一開始就以服務爲賣點,如今有了小費,消費者會質疑小費導致服務質量差異。
而且更大的問題是,中國消費者對“小費制度”向來嗤之以鼻,認爲這是將僱主和員工矛盾,轉移到了員工和消費者之間。
無限擴張的悖論,可行嗎?
員工非常重要。這是海底撈所有人讓自己必須相信的企業文化。公司真正把這個承諾當回事,普通員工纔有機遇。這是海底撈無限擴張的“表”層原因。
海底撈開啓的主業加盟,相較那些咖啡茶飲店,剋制太多。一年多過去了,加盟店總數只有41家。而且由於海底撈的加盟方式是,與城市本土的“地頭蛇”合作,強託管,想新開加盟店必須先接手一家直營店(“1+1”加盟政策),這41家中有35家左右是直營店轉化而來。
這對於優化海底撈集團的資產負債結構有很高價值——門店、設備、存貨等相對“劣質”資產,轉換爲特許經營費用、加盟保證金、貨款等現金類優質資產。加盟業務收入由2024年底的1670萬,增加至9085萬。
但對於普通員工,海底撈主品牌擴張的晉升紅利幾乎等於無。紅石榴,承接了這個共同富裕的許諾。
而從“裏”層來看,以往從擴張中穩定獲益的,是早就獨立剝離、由創始團隊控股的供應鏈公司。
頤海國際生產火鍋底料和蘸料,蜀海集團提供食材的供應、儲備和運輸服務,蜀韻東方負責門店裝修和翻新,而微海諮詢提供人力資源管理和品牌營銷等服務。
擴張越穩定,作爲關聯交易方的供應鏈公司越能取得規模效應。
一個頤海就已經相當於五分之一個海底撈。甚至從市場估值來看,這些有一定規模、獨佔效應的供應鏈,是比餐飲終端更穩定的生意模型。海底撈在二級市場上一度享有800多倍的市盈率,如今TTM市盈率只有15.86,而頤海國際則有18.07。
而本質上,海底撈變身成一個餐飲品牌孵化平臺,是在賭,賭自己能從一個已經過度飽和的市場,切到蛋糕。現在的餐飲市場不只是口味和習慣遷移的問題,而是每一個新的細分賽道,都有過量的玩家內卷。
極海數據此前統計,中國人均餐廳保有量是美國的3倍有餘。而過度內卷,造成的結果就是商戶生命週期顯著縮短。據美團數據,2024年新收錄餐飲商戶數佔年底存量商戶數的43%;同期有42%的餐飲商戶退出線上經營,其中2023年後新商戶佔比超過64%。
轉轉小火鍋已經紅火了很久,海底撈纔剛入局。烘焙市場已經有好利來、85°C、爸爸糖等玩家。海底撈最新還要進軍甜品賽道,“超級甜品站”上海首店覆蓋咖啡、奶茶、檸檬茶、Gelato、貝果、慕斯等30餘款產品。
海底撈創業項目,是在探索分散風險,也是在主動到處踩雷,與更多細分領域的頭部企業迎頭碰上。
而在這個過程中,最有確定性的大概是海底撈背後的供應鏈公司。
被啓承資本稱爲美國版“海底撈”的達登飯店集團,穿越多個週期,它的經驗是,一個品牌和一種模式的市場天花板是非常有限的,也存在系統性風險。因此,達登在多元化方面做得很成功,擁有10個餐飲品牌,涵蓋意大利菜、海鮮、牛排、高級西餐、墨西哥菜等多個類別。
而日本的餐飲上市公司們,則面臨着另一個問題——儘管規模龐大,但利潤率很低。長時間的通縮,成本端的壓力,都積壓到企業層面,只能靠降本增效去挖掘利潤空間。
打造多品牌矩陣,幾乎是美日餐飲集團可供參考的標準答案。但在中國餐飲行業,如今的問題更加複雜。供給過剩,但人均消費意願整體走低,且消費需求的加速分化,潮流迭代更快。
所以,海底撈需要明確,擴張的慣性,和集團業務本身的多元化有效需求,如何平衡。不能爲了擴張而擴張,而賽馬。
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