文｜潮汐商業評論

“聽說快樂猴的東西很划算，要不咱們明天也去看看吧”，雖然週末很想躺平，但Lisa還是一邊約朋友一邊想着去買點什麼。

8月29日，美團旗下首家硬折扣超市“快樂猴”在杭州拱墅大關路店開業，杭州二店及三店正在籌備中。

值得注意的是，快樂猴開業當天，距其800米的盒馬NB正式升級爲新品牌“超盒算NB”，當天，全國還有17家盒馬NB店都進行了品牌升級。

快樂猴與盒馬NB，可以說是互聯網大廠進軍硬折扣的代表業態。

實際上，硬折扣的概念是相對於軟折扣來定義的，後者實現性價比的主要途徑是大量採購臨期尾貨，從進貨端改變組貨的類別，典型代表如日本的堂吉訶德、國內的好特賣。相反，硬折扣實現性價比的模式之一，是從更深入的供應鏈上游環節入手。

不僅是行至半程的盒馬、站在起跑線上的美團，京東旗下折扣超市剛於8月30日在宿遷四店同開。顯然，沒有一家大廠會低估硬折扣業態對零售效率變革的作用以及對自身戰略協同的意義。

硬折扣賽道的發令槍鳴響，再加上“激戰正酣”的即時零售，2025年的大廠“戰火”從線上蔓延到線下。

01 硬折扣戰火蔓延到即時零售

美團快樂猴與盒馬NB在杭州正面對決，而從深層次的意義分析，大廠進軍硬折扣更關乎即時零售的未來戰局。

如前所述，硬折扣業態通過在運營和供應鏈環節的極致降本增效，創造出更健康的利潤空間。據信達證券研究開發中心的報告，硬折扣零售的毛利通常在10%-15%。

同時，硬折扣創造的利潤空間，在讓利給消費者的基礎上，也讓硬折扣業態可以多佈局一些創新業務，比如在騎手配送上需要更多成本的即時零售業務。

簡言之，因爲硬折扣的毛利空間更大，讓零售商有了更多靈活空間去做一些會有額外運營成本、但也能帶來新增量的業務，也正因此讓硬折扣超市成爲適配即時零售的代表模式之一。

在2018年就推出閃購業務的美團，目前已經串聯起各類線下零售業態，還有加盟制的閃電倉。但美團過去的問題是，雖然閃購也對接了不少頭部連鎖商超和零售品牌，但更多商家還是非連鎖個體戶，在商品層面美團只能進行弱品控，在定價上，除了發優惠券之外，解決辦法並不多。

如今，快樂猴能給美團閃購帶來的是更優質、更有性價比的商品供給，尤其能補充美團在標品日化上的品類短板，進一步推動即時零售的供給走向專業化。

對比快樂猴，盒馬NB對淘寶閃購的作用也有相似之處。在盒馬成立十週年的慶祝活動上，阿里集團CEO吳泳銘也特別提及：“在集團裏面只有盒馬纔是真正自營在做商品，當我們規模擴大以後，這些基礎的商品能力和服務體驗我們就交給盒馬。”

相對於目前淘寶閃購正在慢慢建設的供給網絡（淘寶也在做閃電倉），盒馬NB的供應更專業、更有性價比優勢；當然，盒馬NB也有自己的即時零售服務，主要通過微信小程序來實現，只不過流量上無法和淘寶內戰略級入口的閃購相比。

淘寶閃購需要供給，盒馬NB也需要線上流量，未來淘寶和盒馬NB的戰略協同必然會越來越深入。

在戰略協同方面，京東折扣超市也不遑多讓。目前京東折扣超市已經上線京東秒送，而涿州店也因爲地理位置靠近北京，在物流和商品供應鏈方面與集團的協同會更深入，這也是京東作爲“集團軍”戰略的協同優勢。

相比於奧樂齊這類傳統硬折扣品牌，大廠做硬折扣的一個獨有優勢就是“集團軍作戰”。同時，集團內海量業務資源帶來的協同優勢，也讓大廠更堅定投入新業態。

從目前的業務佈局來看，各大廠之間的硬折扣業態也形成了一定的錯位競爭，比如京東主要從涿州、宿遷等北方城市發力；盒馬NB聚焦江浙滬的優勢市場；美團快樂猴先錨定杭州、北京等一線城市。

一個確定性的判斷是，互聯網大廠嘗試硬折扣將是一場“曠日持久”的競爭，並且從線上的即時零售到線下的商品供給，這場競爭會涉及到零售業細節的方方面面。

對零售行業而言，商業競爭比高科技行業來得更直接，市場變化也更快。零售商需要提供更有價格競爭力的優質商品，搶佔更多客流密度高的優質點位，那麼消費者自然會用腳投票。

02 一場零售效率革命

就像當年來勢洶洶的新零售浪潮，硬折扣模式或將帶來新一輪的零售效率革命。

過去，傳統商超的採購體系主要是和經銷商、分銷商“打交道”，但因爲經銷分銷體系層層加價，導致商品定價中增加了不必要的流通成本，並且這一傳統體系根深蒂固、利益關係錯綜複雜，很難改變。

對此，硬折扣的解決辦法是一方面直接與頭部大經銷商接觸，儘可能減少中間的流通環節；另一方面就是直接和生產廠家合作源頭直供，儘可能在定價上還原商品真實價值。

具體到渠道端，硬折扣採取精簡SKU的做法，即品類覆蓋要足夠寬，但每個垂直品類的品牌足夠精品，這樣確保每個品類內細分單品的銷售額持續增長，以此向供應商要議價空間，並最終讓利給消費者。

當然，渠道端的變革不只是商品，還要革新一切不必要的運營細節：比如盒馬NB和奧樂齊的貨架陳列都是直接把紙箱拆開；國內硬折扣頭部品牌之一的樂爾樂更是選擇不開空調、將貨架高層充當倉庫等方式，儘可能節省門店成本。

說到底，硬折扣就是要從一切環節極致壓縮成本，不斷優化傳統供應鏈的流通效率，最終在商品端打出獨特的性價比競爭優勢。

事實上，硬折扣並非剛剛出現的新概念，之所以如今硬折扣業態被“追捧”，這也和消費趨勢的變化不無關係。

相關數據顯示，2024年中國境內奢侈品市場銷售額下降17%；同期國內奧特萊斯銷售額約2390億元，比上年增長約4%左右。

越來越多的消費者，開始轉向更具性價比的購買渠道。

中國消費市場正在發生的變化，爲硬折扣業態的快速發展提供契機。據尼爾森IQ數據顯示，未來十年，中國硬折扣業態年複合增長率將達5.6%，遠超大賣場的2.5%，甚至略高於便利店的5.5%。

從本質理解，當下雖然消費降級已經成爲顯學，但中國仍然有廣泛的中產家庭，他們堅持“要好的但也不能買貴了”，也就是在品質消費的基礎上，儘可能減少不必要的品牌溢價、爲產品的使用價值買單。

因此，硬折扣也不只是一味打價格戰，更要提供極致性價比的產品和消費體驗。

03 用自營商品夯實質價比

既要低價又要品質，消費者的挑剔要求落實到硬折扣業態中，大廠們的一條破局之道便是發力自營商品。

據潮汐對盒馬NB和奧樂齊的門店實探發現，兩家門店都有豐富的自營商品，涵蓋米麪糧油、酒水調味品等基礎款，同時也各有側重；比如盒馬NB的自營零食相對更豐富，既有乾貨也有滷味等，奧樂齊的日化保潔用品更突出，包括潔面乳、爽膚水等。

相關數據顯示，盒馬NB的自營品牌目前佔比約60%；另外，奧樂齊在中國市場共有近2000款自有商品，佔整個SKU的90%以上。

實際上，自營商品是硬折扣業態實現極致性價比的重要路徑，因爲這是零售商與源頭供應商的深度戰略合作，零售商可以深入參與商品開發、生產環節，在流通環節上也省去了各級經銷商的分潤環節，讓商品定價更接近最本質的原料和研發成本。

當然，自營商品的高性價比，並不意味着對品質的降級。

根據潮汐對多家零售商的調研發現，各家零售商在開發、生產自營商品時，往往會先驗證工廠的生產資產和生產場地環境等，驗廠合格後再要求供應商按照一定的配料配比要求進行生產。產品生產後，還要進行內部盲測，上市後收集反饋意見再調整等環節，以求在每個環節保證產品的體驗。

最關鍵的，硬折扣開發自營商品選擇的供應商，基本都是行業內頭部品牌或產品專家級的生產企業。

還是以盒馬NB和奧樂齊爲例，在鮮榨橙汁這個品類上，奧樂齊的供應商爲無錫市橙億食品有限公司，該公司的飲品被喜來登、萬豪、希爾頓等星級酒店長期採用；盒馬NB的供應商爲上海喆慧健康科技有限公司，該公司還是霸王茶姬錫蘭紅茶茶包、海底撈三重柚濃縮汁的供應商。

從戰略定位和供應鏈優化上，自營商品都是硬折扣業態發展不可或缺的一環，京東和美團也都在發力。

比如，京東折扣超市首店也引進了京東七鮮、京鮮舫、京東京造等自有品牌，並且還設有京東七鮮自有品牌專區，部分商品也非常有價格競爭力，比如京鮮舫純糧白酒500ml一瓶9.9元、七鮮鮮柚汁1L一瓶9.9元。對京東而言，商品品質和供應鏈本身就是其核心競爭力之一。

這場關乎零售業態未來的戰爭，美團、京東、阿里等大廠們不僅必須參戰，更是要抱着“必勝”的心態進行激烈競爭。

週末的愜意裏，Lisa和朋友在快樂猴選到了划算的好物，不遠處的 “超盒算 NB” 也有人爲性價比停留。就像她那句 “去看看吧”，道出的正是消費者對 “花得值” 的樸素期待。

你看，這就是商業。