All in Robotaxi的戰略，是一場關乎如祺出行未來十年命運的豪賭。這場賭局的勝負，不僅取決於其自身的運營效率和技術積累，更取決於其能否在巨頭環伺的賽道中，找到屬於自己的生態位。
文 | 嘯 天
近日，如祺出行發佈2025年中期業績報告。財報顯示，公司上半年淨虧損1.24億元。儘管虧損額同比大幅收窄62.3%，但持續虧損，依然是這家背靠廣汽集團的出行平臺必須面對的現實。
在網約車市場運力飽和、價格戰持續內卷的當下，如祺出行的行業地位略顯特殊：在粵港澳大灣區，它是僅次於滴滴的第二大平臺，但在全國市場，其份額尚不足以撼動第一梯隊。
面對存量市場的激烈博弈，如祺出行選擇All in Robotaxi謀求「破局」。財報中最引人注目的，並非來自傳統的網約車業務，而是Robotaxi訂單量同比暴增470%。
但在「數智研究社」看來，將未來押注於一個尚未完全成熟的賽道，無異於豪賭。技術迭代的不確定性、政策法規的滯後性、商業化落地的成本困境，以及來自百度、滴滴等巨頭的生態位擠壓，都為如祺出行的這場「破局」增添了諸多變數。
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持續虧損背後
如祺出行成立於2019年6月，由廣汽集團聯合騰訊、廣州公交集團等共同投資發起，從誕生之初就帶有濃厚的主機廠背景。其業務結構主要分為三部分：以網約車和Robotaxi服務為主的出行服務、以人工智能數據及模型解決方案和高精地圖為主的技術服務，以及車隊銷售與維修服務。其中，出行服務是其絕對的營收支柱，貢獻超九成的收入。
在運營策略上，如祺出行並未選擇在全國範圍內「大水漫灌」式的燒錢擴張，而是採取了一種被稱為「漣漪模式」的打法。即以粵港澳大灣區為核心，先在優勢市場精耕細作，建立起高合規率和良好口碑的護城河，再將驗證成功的市場策略、運營經驗和管理體系，逐步向鄰近地區擴散。這種模式能以較低的獲客成本實現高質量的增長。
從2025年上半年的財報數據來看，「漣漪模式」的成效正在顯現。在行業整體承壓的背景下，如祺出行基本盤依然穩固向好。報告期內，公司總收入達到16.76億元，同比增長61.7%。出行服務訂單量同比增長51.13%至7330萬單，推動總交易額（GTV）同比上升56.83%至20.32億元。
更為關鍵的是其盈利能力的改善。財報顯示，如祺出行上半年毛利總額為3743.8萬元，同比大幅增長215.4%；毛利率則從去年同期的-3.1%歷史性地轉為正的2.2%。值得注意的是，這是如祺出行自2024年7月上市以來，首次實現毛利轉正。毛利率轉正，意味着如祺出行核心業務的經營模型初步跑通，開始具備自我「造血」能力。公司方面表示，這主要得益於訂單規模的增長和成本結構的持續優化。
但就在這看似亮眼的成績單之下，「數智研究社」發現，如祺出行的增長，很大程度上依賴於第三方聚合平臺，來自高德、百度等聚合平臺的訂單比例持續攀升，從2022年的28%增加到2023年的59%。這種「花錢買流量」的模式，雖然在短期內帶來了訂單量增長，但也付出了高昂的代價。2021年至2023年，如祺出行向第三方平臺支付的佣金從691萬元飆升至9551萬元，佔網約車服務收入的比例也持續上漲。
更重要的是，通過聚合平臺獲取的流量，忠誠度普遍不高。用戶往往遵循「低價優先」原則，難以沉澱為平臺自身的私域用戶。對聚合平臺的過度依賴，不僅擠壓這如祺出行的利潤空間，也使其在構建自有用戶生態和數據壁壘方面面臨挑戰。
財報中另一項值得關注的數據是技術服務收入。上半年，這項涵蓋AI數據及模型解決方案的業務收入同比增長了207%。儘管其絕對金額在總營收中佔比尚小，但這一增速清晰地展現出如祺出行的戰略重心——從一個單純的出行服務平臺，向一個以自動駕駛為核心的科技公司轉型。
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豪賭Robotaxi
「出行服務的未來必然是Robotaxi，舉棋不定的企業很快會掉隊。」如祺出行CEO蔣華如是說。在網約車基本盤實現初步「造血」後，如祺出行正將幾乎全部的未來想象空間，押注在Robotaxi賽道上。
如祺出行在Robotaxi領域的佈局起步很早。2021年，公司便開始與文遠知行、小馬智行等自動駕駛技術公司合作。2022年，如祺出行推出全球首個開放性Robotaxi運營科技平臺，同年成為全球首個實現有人駕駛網約車與Robotaxi商業化混合運營的出行平臺。這種「人機混動」模式，創新性地解決了自動駕駛車輛受限於「電子圍欄」運營區域的痛點，保證了用戶體驗的完整性。
截至2025年上半年，如祺出行的Robotaxi車隊規模已超過300輛，在廣州南沙等區域積累了超過400萬公里的安全測試里程，訂單量和月活用戶數均實現了數倍的同比增長。
積累三年運營經驗後，如祺出行於2025年7月正式發佈「Robotaxi+」戰略。該戰略的核心，是從一個Robotaxi的參與者，轉變為整個行業的「基礎設施服務商」。具體來看，該戰略包含「星火」和「星河」兩大計劃。「星火計劃」希望通過開放平臺，在未來5年將Robotaxi運營覆蓋至100個核心城市，並與合作伙伴共同構建超萬輛規模的Robotaxi車隊。「星河計劃」更為宏大，計劃在未來5年推動10億級的投資，在100個核心城市建設包括速應場、維保站、樞紐中心在內的三級運維網絡，目標是形成每年可支撐10萬輛Robotaxi線下運維的綜合能力。
從「輕資產」的網約車平臺，到「重資產」的Robotaxi基礎設施建設，這一轉變無疑是一場高風險的賭局。如祺出行面臨的挑戰是多維度的。
「數智研究社」瞭解到，如祺出行面臨的挑戰，最重要的是巨大的成本壓力。10億級的投資計劃，對於一家啱啱實現毛利轉正、仍在持續虧損的企業而言，是一個沉重的負擔。Robotaxi的商業化落地，本身就是一個長週期、高投入的過程，其盈利拐點何時到來尚不明朗。如祺出行能否依靠其網約車業務的微薄利潤和有限的孖展，支撐起如此龐大的基建計劃，仍是一個未知數。
更重要的是，在如祺出行入局後，市場上幾個大的流量入口——滴滴、百度地圖等，都在構建自己的Robotaxi生態。百度旗下的蘿蔔快跑已在多地實現商業化運營，並依託百度地圖的流量入口進行優先派單。滴滴自動駕駛也獲得鉅額孖展，並與如祺出行的母公司廣汽埃安合作，共同開發前裝量產的Robotaxi車型，未來將以混合派單的形式接入滴滴的龐大網絡。如祺出行聚合產業鏈資源，自己來扮演「賣水人」角色，沒那麼容易。
政策與合規挑戰，也影響着如祺出行未來的戰略佈局。儘管近年來，北京、上海、武漢等地在自動駕駛領域的政策紅利持續釋放，全國已有超過50個城市開放試點，但距離大規模、跨區域的商業化運營，仍有很長的路。
路權、事故責任認定、數據安全等一系列複雜的法律法規問題，都有待頂層設計的明確。如祺出行雖然在傳統網約車領域保持着高合規率，但在Robotaxi這個新興領域，政策的任何變動都可能對其運營造成直接影響。
這種局面讓如祺出行陷入了兩難：如祺出行的傳統網約車業務高度依賴聚合平臺流量，但其未來的Robotaxi業務，卻可能被這些平臺排除在覈心生態之外。當流量入口都在扶持「親兒子」時，如祺出行建好的「高速公路」，未來能有多少車願意來跑，是一個非常現實的問題。