轉眼之間，麥當勞中國由中信資本聯合體擔任控股股東，成爲中資控股的本地企業，已經8年了。

　　近日，總部設在上海的麥當勞中國近日在上海首度披露成爲“金拱門”後的戰略成果：門店數增加3倍、覆蓋全國280城、年服務顧客超13億人次、APP下載量突破1.3億次，更將把麥辣系列、CUBE餐廳設計（以立方體爲核心設計元素）等“中國方案”反哺全球品牌體系。

　　曾經引發熱議的新身份，何以在8年後成爲跨國餐飲巨頭本土化變革的鮮活註腳？

　　仔細解讀期間變化不難發現，金拱門時代的麥當勞之所以能夠在中國市場加速發展，關鍵在於構建了一套從管理到運營的深度本土化體系。

　　首先，從“大腦”開始——將管理決策權交由對中國消費者更爲了解的本土團隊。

　　“以前我們管理團隊會向遠在芝加哥的總部彙報，現在他們是向本土化的董事會彙報，董事會里面半數是中國人且長期居住於國內。有一個住在中國，並能感受到整個市場脈搏的董事會，能夠快速地對局勢做出判斷。”麥當勞中國首席執行官張家茵說，這種架構賦予了麥當勞中國極強的市場響應能力。

　　例如在戰略層面決定要快速佔領市場。邁入金拱門時代後，麥當勞中國開店速度從每年約200家門店躍升至如今每年超1000家，相當於日均新開門店2—3家。與此同時，進一步打開下沉市場。麥當勞現在約50%的餐廳分佈在三至五線城市。今年年底，麥當勞還將進駐寧夏和青海，屆時麥當勞將完成中國內地所有省級行政區的全覆蓋。

　　“麥當勞中國目前擁有7100餘家門店，中國市場已經成爲麥當勞全球門店數量第二、增速第一的市場。全球新開的門店中，約有一半落子中國。”張家茵說。

　　不過，要支撐本土化戰略“跑”起來，還需要兩條腳踏中國本土的“腿”。其中一條是高效的本土化供應鏈。

　　爲此，麥當勞和供應商在過去5年中，一起投入超過120億元。在源頭上，支持土豆、雞肉、蔬菜等本土產業鏈成長。以土豆爲例，三家薯條供應商與本地農民共同推進輪耕輪種、滴灌節水、土壤健康測試等再生農業技術，目前已在4萬多畝農田實行輪作。

　　麥當勞中國還在湖北、浙江等地打造智慧產業園，協同上下游綠色發展。麥當勞中國供應鏈（湖北）智慧產業園去年7月投產，預計年產超過3萬噸肉類產品、近3億個麪包、3000萬個糕點以及20億個包裝產品。浙江智慧產業園今年5月26日落戶湖州，首期規劃佔地約87畝，計劃投資約4億元，預計於2027年初正式建成投產。

　　對比8年前，麥當勞中國本土供應商的數量佔比提升至六成，如今超過九成的食材來自本土採購。

　　與本土供應鏈協同邁步的，還有另一條“腿”——自研數字化體系。

　　比如麥當勞中國推出了首個獨立於全球總部體系的專屬App，並僅用40天完成微信小程序的開發與上線，成爲抓住互聯網時代中國年輕消費者的有力抓手。如今，麥當勞中國的線上訂單佔比超過九成，單日可處理數百萬筆訂單，App累計下載量突破1億次，會員規模達到3億人……

　　持續的數字化投入更是帶來覆蓋全鏈條的系統性變革。麥當勞中國自主研發的RGM Boss系統、數字化食品安全系統等已在旗下所有餐廳落地。去年8月，南京麥當勞中國科技研發中心大樓啓用，將容納超450位技術專家。未來5年，麥當勞中國計劃投入40億元用於數字化研發，推動行業升級。

　　當下，消費市場本土品牌快速崛起，它們更瞭解本地消費者需求，反應速度更快，在“質價比”和產品創新上給外資品牌帶來巨大挑戰。今年以來，行業傳來各種消息，如咖啡巨頭星巴克遭遇瑞幸等本土品牌的激烈競爭，計劃出售中國業務70%的股權；哈根達斯面臨品牌老化等問題，母公司通用磨坊考慮出售中國門店業務；迪卡儂承受本土體育品牌競爭壓力，計劃出售中國子公司約30%的股權等。

　　麥當勞中國先行一步的這些經驗，或許能帶給這些外資品牌一些啓迪：如今中國市場的競爭，早已從“品牌紅利”時代進入“本土化能力”比拼的新階段。一旦決定本土化，比完美的股權結構更重要的，是給予本土團隊充分的授權和信任，來激活企業的創新能力。而面向未來，只有放下“全球品牌身段”，完成深度本土化的自我變革，才能在中國市場重獲增長，實現可持續發展。

（文章來源：上觀新聞）