文/刀客doc

8月底英國《金融時報》報道，電通已經聘請摩根士丹利與野村證券作爲財務顧問，正在評估旗下海外業務的整體剝離方案，未來可能將只保留日本本土業務。

9月4日，廣告行業媒體《Campign》報道，CEO五十嵐博回應了有關電通國際業務未來的猜測，回應的內容非常模糊，稱“尚未做出任何決定”“目標是自建國際業務”。

“雖然我們的目標是自行重建我們的國際業務，但我們認識到根本性的重組需要採取大膽的措施。 ……我們正在探索所有選擇，包括與第三方建立全面和戰略的合作伙伴關係。……如果能幫助我們更快地恢復，我們也願意與其他公司合作。這些想法仍然只是可能性。”

其實不管電通未來選擇重建，還是出售，亦或是其他合作方式。電通國際業務發展到今天這個局面，有一個事兒是確定無疑的：

電通集團這條全球化的路，走得不太順，或許真的要走不下去了。

而放眼整個行業，廣告集團的動盪在今年此起彼伏，着實透着一絲末日氛圍。

有的尋求出售。5月，WPP被媒體爆料，與埃森哲進行非正式接觸，探討潛在的收購或業務合作的可能性。

有的抱團取暖。6 月，宏盟與IPG的交易在監管上一路綠燈。或許是看出廣告代理行業的日薄西山，美國FTC和英國CMA相繼放水，反壟斷審查成了走過場。

電通有可能選擇斷尾求生——其國際業務已連續多年利潤承壓，根據今年第二季度財報：

電通整體營收同比下滑0.2%，其中日本本土業務逆勢增長5.3%，而海外業務收入則連續第四個季度同比下跌；

集團調整全年利潤預期，從原本的660億日元下調至預計虧損35億日元（約合2400萬美元），主要由海外市場的商譽減值和重組成本所驅動；

海外業務的利潤率遠低於本土，僅維持在約10%水平，結構性虧損已對集團整體業績構成壓制；

集團還宣佈將在全球範圍內裁撤約3400個職位，佔國際員工總數約8%。

我一直認爲，在全球六大廣告控股集團中，電通始終是個“特別”的存在——它是六大廣告集團中唯一一家來自亞洲、且早期依賴內生增長而非併購的公司。

第一幕：擴張

在理解電通爲什麼走到今天這一步之前，我認爲有必要先把它的發展過程捋一捋。

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電通最初就是一家圍着日本市場轉的代理商。戰後二十年，日本企業外向度陡增，豐田、本田、索尼、松下一路往外走，電通也跟着客戶走：1980 年進北京設點，1981年和Y&R結成DYR的國際聯盟做跨區服務，1988年銷售額破萬億日元，是全球規模最大的單體廣告公司。

電通集團的官網上有明確的介紹，邁出國際化擴張的重要一步，是1998年對Bcom3 的資本投資——這是一家由李奧貝納與MacManus集團聯合成立的廣告集團公司。

接着在2001年，電通登陸東京證券交易所第一部，完成了關鍵的資本化動作——作爲一家上市公司，它爲後續的海外收購準備好了“子彈”。

進入2000年代後半段，電通便開始有選擇地出手買下海外資產，狐妖聚焦創意、搜索、程序化、社交內容營銷等領域，這些都是日本廣告市場當時相對薄弱的方向。

2007年，它在英國收了創意公司Attik，強化歐美的創意能力。第二年，又拿下美國的mcgarrybowen，這是它在北美市場最早、也最成功的創意支點。 2009年，電通把Dentsu UK設成歐洲戰略管理中樞，2010 年，又設立了 Dentsu Network West，把北美、歐洲、拉美市場打包管理。 2011年又在數字化方向上的連續出手：在倫敦收了在線廣告交易平臺Adjug，接着併入了Steak Digital和Social Thinkers，把程序化廣告、搜索投放、社交內容營銷這些新領域一口氣補齊。

這一階段的擴張畫風大概是這樣的：

一個全球最大的單體廣告公司，立足日本，在海外插旗設點、打補丁。

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不過從另一方面看，上面的這些海外擴張動作，其實也是在爲接下來的“大收購”試水溫——2012年，電通正式敲定公司歷史上最重要的一次收購案：50億美元現金拿下英國安吉斯Aegis。

安吉斯Aegis原本是英國老牌的廣告集團之一，旗下擁有Carat、Vizeum等核心媒介廠牌，但因爲錯過了數字轉型的窗口，逐漸被市場邊緣化。電通選擇在這個時間點接盤，也被外界視爲“彎道超車”的一次戰略豪賭。

此後，電通把所有日本以外的業務與安吉斯一起打包，放進了設於倫敦的新平臺——電通安吉斯Dentsu Aegis Network（DAN）。

這是電通第一次，在真正意義上試圖模仿歐美廣告集團的控股架構，組建一個可以面對全球客戶、全球代理、全球資源調度的“國際化經營實體”。

收購Aegis後，電通國際業務開啓了另一種“瘋狂模式”：大開併購，規模化收編。

我在官方新聞稿裏找到個數據，從2015年到2019年，電通安吉斯完成了100多起收購，相當於每15天就有一場併購交易。

《Campaign》雜誌2019年的統計顯示，當年電通在全球廣告集團中併購數量高居第二，僅次於WPP。

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其中最具標誌性的收購，發生在2016年：電通以16億美元拿下美國數據營銷公司 Merkle，成爲其絕對控股方。

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Merkle 是一家成立於1971年的CRM和數據營銷公司，擅長以一方數據爲基礎，幫助品牌構建精準客戶畫像、優化營銷轉化流程。與Aegis代表的傳統媒介代理不同，Merkle代表的是數字時代的“數據中臺”型能力。

電通不僅拿到了Merkle的核心技術資產，也獲得了其在北美市場的深度客戶資源。

某種程度上，如果說收購 Aegis 是電通從“日本廣告公司”邁向“全球控股公司”的關鍵一躍，那麼2016年入主 Merkle 則是它在數據驅動營銷這一塊的關鍵押注。

這個押注是極具前瞻性的，確實走得比同行還要早。要知道IPG收購Acxiom 是2018年的事，陽獅拿下Epsilon則是2019年，而電通在2016年就已經全資控股Merkle。

不過，併購的時間早晚，和能不能真正把它變成集團的核心能力，是兩回事。

畢竟收購只是起點，後續的整合纔是更難的部分。

第二幕：整合

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時間到了2019年，全球新冠疫情爆發，廣告主迅速削減線下媒介和品牌廣告預算。整個廣告行業迎來罕見的“同步熄火”：2020年，WPP營收下降 8.2%，宏盟下滑11.1%，電通也跌去11.1%。

相較之下，陽獅的全年有機下滑幅度只有6.3%，算是六大廣告集團裏比較能抗跌的一個，旗下的數據營銷公司Epsilon，在美國市場Q4 實現同比增長 5.5%，成爲陽獅當年財報中爲數不多的“增長引擎”。

彼時，整個行業都意識到，僅靠創意或媒介代理已經無法穿越週期，必須通過組織整合與數據能力來實現新的增長。於是，從2015年就被行業提及的“One Strategy”，再次提上各大廣告集團的戰略議程。

到了2020年，電通、WPP、陽獅都像集團軍一樣，攤子鋪的巨大，手裏握着一堆通過併購拼出來的資產。

表面看，大家都變成了“拼盤”，但底子還是不一樣。

WPP更像是集團軍：兵力來源五花八門，但經過多年整合，好歹形成了自己的協同邏輯：WPP的媒介有GroupM，陽獅的數據平臺有Epsilon，而創意網絡也能按區域協同，雖然打起仗來也很笨重，但是至少有統一指揮、有自己的章法。

電通則有些不同：日本是真正的大本營，是根據地，但海外收來的Aegis、Merkle，個個都是能打的好手，卻又像各自爲戰的僱傭兵：缺乏共同目標，也沒有共享的系統和文化。

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電通希望完成一場真正意義上的“全球整合”。

於是2020年9月，Wendy Clark空降電通國際擔任全球CEO，一度被視爲可以扭轉局面的關鍵人物。

Clark曾是可口可樂北美區的高級營銷主管，也做過創意代理網絡DDB的全球 CEO，對大型跨國品牌的需求、以及全球廣告集團的組織運作都極爲熟悉。

Clark上任後提出了“Integrated Growth Solutions（整合增長解決方案）”的策略，主張打通創意、媒介和CRM三大業務支柱，構建統一品牌系統，並在全球範圍內實現一體化交付。

她也推動將“電通安吉斯Dentsu Aegis Network”正式更名爲“Dentsu International（DI）”，統一了電通在日本之外所有市場的對外形象，並作爲日本本社以外的運營中樞，統管美洲、EMEA與亞太市場。

不過，很快Clark面臨遇到了難題。

電通國際表面看是全球化的廣告網絡，但它與東京總部之間始終存在“文化鴻溝”。

根據campaign雜誌在2020年的一份報道，電通在公司內部有種所謂的“日本中心主義”，且不只存在於歐美市場。過去兩年（19-20年），電通還大幅調整了亞太區高層，清洗了中國、澳大利亞等關鍵市場的本地領導班子，導致原本業績尚可的區域業務也出現波動。

在許多電通體系內部人士看來，那些“空降”的日本高管既缺乏本地經驗，也未能建立真正有效的協作機制。

這背後的問題，早已不是祕密。

前Liberum媒體分析師 Ian Whittaker曾指出，儘管2020年電通國際業務的收入一度佔到集團營收的55%-60%，並承擔着數字化轉型的主力職責，但集團的所有核心決策，依然由東京拍板。

這讓 Clark 無法真正以“全球 CEO”的身份，推動整體改革——她的許多嘗試，只能停留在“國際部門”的範圍之內，在東京的框架之外“打補丁”。

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本質上，她試圖推動的是一種WPP式或陽獅式的“控股集團範式”——資源打通、能力共享、統一品牌、全球服務。

以Merkle爲例。它本是Clark 任內最想激活的“增長引擎”——全球領先的 CRM與數據營銷資產，理論上可以成爲整合中臺、驅動精準投放的核心部件。

然而電通，始終更像是一個“在日本很強、在海外分散”的集團：總部強勢，但不願深度融合。

所以，Merkle被併入電通之後多年，一直像座“數據孤島”，無法真正嵌入其他業務體系。

電通東京總部的耐心耗盡了。

2022年電通宣佈：電通國際的全球首席執行官一職將終止，Wendy Clark將於年底前離開電通國際。其實繼任者邁克爾·科馬辛斯基也沒能站穩，換帥成了常態。

此外，電通還宣佈：集團從電通日本網絡（DJN）和電通國際（DI）兩個業務部門轉型爲全球“單一管理團隊”架構，由總裁兼首席執行官五十嵐博領導的“單一管理團隊”負責。

在官方的今年二季度財報裏，電通的業務覆蓋日本、美洲、歐洲、中東和非洲地區（EMEA）以及亞太地區（APAC）四個地區。其中，日本區依然是獨立的存在，佔據整個集團42%的營收。

“所謂One Dentsu，從來沒實現過。”一個電通前高管向行業媒體digiday吐槽：他們從來就不想讓電通日本和電通國際兩家公司合併。

“如果真有這個打算，他們早就就把日本也納入亞太區板塊了。”

最後

其實覆盤電通過去幾十年的擴張軌跡，已經能看出它與WPP等歐美廣告控股集團的路徑差異，尤其是基因上的不同。

WPP是靠“拼裝”起家的。它從一開始就不打算靠自我孵化提升業務能力，而是以控股爲模型，通過不斷兼併大型廣告代理商，把創意、媒介、公關、數據等不同能力模塊拼成一個跨國集團。

這種“控股公司範式”的出發點是財務協同、客戶打通和全球供給。

電通的路則不太一樣。它起點是一個業務能力極強、客戶極度粘性的本土代理商。在日本，它的市場份額常年在25%以上，在發力全球業務的時候，已經是最大的單體廣告公司。

所以，它的擴張是一種“本體強勢+邊緣補位”的邏輯：先在自身能力範圍內做深做透，然後再通過併購補上自己沒有的模塊，尤其是數字化能力和歐美的媒介平臺。

所以，電通的問題其實也折射出日本企業的全球化的問題——日本中心主義：總部始終在日本，權力始終在日語體系內部。

一項來自日本海外企業協會（JOEA）的調查就反映出這一傾向：在其會員企業中，海外子公司社長 71% 爲日本籍，29% 爲非日本籍。在那些任命了非日本籍社長的公司中，72% 表示與總部溝通存在困難，34% 認爲非日本籍社長難以理解公司經營理念。

調查還顯示，即使表面上任命了當地人擔任管理層，背後往往還會配備一位日籍“顧問”——名義上支持，實則掌控。這種安排在東南亞尤爲普遍。

歸根結底，日本企業的全球化，從來就不是“去中心化”的過程，而是一次總部管理半徑的拓展。

所以，所謂的全球化，有沒有另一種可能：電通從未真正全球化過？

全球化意味着組織、文化、人才與資源的多中心協同，是結構性的融合與共享。

而電通做的是“國際化”——在全球範圍設點、併購、擴張，但戰略重心與決策中樞始終圍繞日本本部展開。

電通是國際擴張最晚的一個，現如今也可能是下車最早的一個。

在全球化的門口，它始終在裏外試探，既想融入，又保持距離。

現在，它或許會選擇撤下牌桌，回到東京，也不過是回到了自己原本最熟悉的位置。