作者丨明晰野望 落蘇

今年夏天，外賣大戰讓市場呈現出“冰火兩重天”的奇特圖景。

火焰的一端是頭部品牌滾燙的業績公告。瑞幸、蜜雪冰城等奶咖巨頭接連發布半年財報，在外賣補貼的壓力之下，大部分頭部品牌卻仍喫滿紅利，實現了營收上漲、規模擴張。

而無數在城市毛細血管中掙扎的中小店鋪，卻成了截然相反的另一端。以奶咖賽道爲例“XX網紅咖啡店倒閉”的新聞成爲社交媒體上屢見不鮮的日常。

巨頭的狂歡盛宴、小店的無聲離場，這場生態分化並非奶咖行業自身的週期性演化，而是宏大、強悍的外賣大戰介入的結果。

當京東、美團、阿里巴巴三大平臺將數百億資金砸向市場，關乎市場未來生態定義權的“戰事”已然進入白熱化。作爲“排頭兵”的奶咖賽道，也成爲了最前沿、也最能洞悉全局的縮影，折射出三大平臺截然不同的戰略哲學。

 頭部狂飆，長尾商家加速出清

大戰的引爆點，爲什麼是下午三點的奶咖賽道？答案隱藏在打工人的生物鐘裏。

午餐高峯的潮汐退去，平臺的即時運力出現閒置窗口；用戶歷經半日工作的疲憊，對一杯“續命水”的渴望與支付意願達到峯值。非剛需、決策鏈短、易於衝動消費，這些特性使得奶咖賽道成爲平臺進行補貼大戰最完美的“試驗田”。

這場由平臺導演的“戰爭”表面是消費者的狂歡，實則更像是一場罕見的市場洗牌，它以性價比爲名，讓以奶咖爲首的各類賽道波動不斷、馬太效應越發明顯——頭部品牌方在價格戰中屹立不倒，而處於鏈條最末端的中小店主，則體驗到了最直接的衝擊與撕裂。

在蜜雪冰城、古茗等頭部奶咖品牌發佈的半年財報之中，可以看出供應鏈能力已成爲其業績增長的核心支撐，這也是它們能在外賣大戰中堅守的底牌。

蜜雪冰城提供給加盟商的飲品食材超過60%爲自產，其中核心飲品食材爲100%自產，完善的供應鏈帶來顯著的成本優勢，讓其能在激烈的價格補貼戰中打出亮眼成績，2025年上半年，該品牌營收達148.75億元、同比增長39.3%，利潤27.18億元、增幅達44.1%。

當一杯奶茶或一份套餐的原料成本通過完善的供應鏈被壓縮到極致，當龐大的門店網絡將新品研發、市場營銷等成本攤薄到微乎其微時，“價格戰”對頭部品牌而言，就變成了一場性價比極高的“清場式”加盟廣告。

藉助平臺的流量和鉅額補貼，它們以前所未有的低成本完成了市場下沉和用戶拉新，原本需要數年才能攻下的新區域、觸達的新客羣，在補貼的催化下被壓縮在短短數月之內。

而與頭部品牌的狂飆突進形成鮮明對照的，是中小店鋪的加速沉寂。

從SeeSaw咖啡深陷欠薪泥沼並接連閉店，到近一年來中國獨立咖啡館、個性化奶茶店的閉店率持續走高，那些曾經因創意產品、社交媒體的偶然曝光而走紅的中小店鋪，如今生命週期正前所未有地縮短。

這一現象並不侷限於奶咖賽道，對於外賣大戰之下所有勢單力薄的中小店主而言，平臺發起的補貼活動並不是商業機遇，而是一道避無可避的“生死劫”，將他們被放置在兩難的“死亡螺旋”之中：

不參加活動，門店評分、曝光權重將直線下降，猶如在數字世界裏被“一鍵隱身”，即便產品再優秀、口碑再好，也無法被潛在的消費者看見，訂單量暴跌、日營業額也無奈“跳崖”。

參加活動，意味着必須接受平臺嚴苛的補貼條款，主動讓渡自己本就微薄的利潤空間。按照一些平臺要求，商家需承擔補貼的70％-80％，刨去原料、房租等固定成本，每筆訂單都可能是在“賠本賺吆喝”，甚至是在用真金白銀爲平臺的GMV數據“輸血”。

這些中小店鋪既沒有連鎖品牌的議價能力去和平臺博弈佣金、也沒有雄厚的資本去承受長期的虧損。更尷尬的是，平臺以“低價”和“速度”爲核心的評價體系，正在磨平它們賴以生存的“個性化”“人情味”等獨特價值，以一種溫水煮青蛙的方式摧毀中小店鋪的核心競爭力。

因此，這場聲勢浩大的外賣大戰最終呈現出一種深刻的矛盾性：短期來看，消費者享受到了前所未有的實惠，平臺獲得了寶貴的流量和市場份額；但從長期價值來看，整個行業的健康生態、商家的合理利潤空間，以及平臺自身最終的盈利前景，都被畫上了一個巨大的問號。

 重金砸向小甜水，三巨頭“不退”

透過奶咖這扇窗，市場足以窺見三大平臺在Q2季度結束、“戰事”進入“中場”前後，截然不同的競爭策略。

京東是外賣戰火的“點燃者”，正面對沖美團的它用百億補貼撕開了美團長期以來密不透風的防線，奶咖的銷量也在京東平臺實現了爆發式增長，庫迪的訂單量甚至突破了1億，迅速完成了市場的初步滲透和用戶心智的原始積累。

天價補貼“上頭”的後果，是京東Q2財報中將近148億的新業務（外賣爲主）虧損，燃燒金額遠超投資者的一百億的預期。也正因此，6月後京東的補貼力度明顯放緩，戰略重心開始從不計成本的拉新、轉向更爲務實的供應鏈打造。

7月22日，京東提出3年內在全國建設1萬家七鮮小廚的目標，七鮮小廚的品牌合夥人主要參與菜品的開發，京東則負責選址、建店、運營等整體組織和運營工作。這一模式以強大的供應鏈體系爲基石、主打“品質履約”這張王牌。

供應鏈打通後，外賣的品質得到保障、價格也得以穩定，形成“安全+品質+低價”的正向循環，通過優質外賣給用戶提供差異化體驗、在其心中錨定全新的認知，成爲京東在外賣戰場上重塑競爭力的核心。

美團則是這場風暴中承壓最重的“守擂者”，對它而言，這場戰爭的核心任務並非進攻、而是防守——穩住其耗費十年光陰、千億投入建立起來的龐大商戶基本盤，以及在數億用戶心中形成的“慣性記憶”，是美團貫徹始終的主旨。

面對京東初期來勢洶洶的補貼，美團爲在數據上迅速扳回一城、追求短期的訂單峯值和輿論效應，做出了“0元購”等燒錢競速的動作。

但以奶咖產品爲首的“0元購”雖在社交媒體上迅速傳播，可複雜的使用規則和到店自取等不確定的履約體驗，令其嚴重偏離外賣的核心價值。不僅招致大量用戶吐槽，還擠壓了外賣騎手的生存空間，暴露出美團倉促應戰下的焦慮和對單一流量增長路徑的依賴。

不過美團迅速意識到了流量之戰必將轉移爲存量之爭，Q2季度以來，更深層次的“生態聯動”與迅猛增長的閃購業務成爲其對沖風險的關鍵，多管齊下的策略清晰地展現出，外賣對美團來說並不是孤立的戰場，而是即時零售市場的流量入口和防禦前哨。

戰局最重磅的變量來自阿里巴巴。猝不及防的下場、500億的天價補貼讓淘寶閃購成爲這場大戰的黑馬。根據市場數據顯示，淘寶閃購8月8日與9日的奶咖訂單量已反超美團，成爲市場第一。

事實上，這場反超離不開“秋天第一杯奶茶”的營銷熱點、8月8日的88VIP會員日，和8月9日淘寶閃購“超級星期六”大促同時發力，這是阿里生態體系協同的結果，也是阿里下場外賣大戰的最終目標。

8月29日的財報分析師電話會上，阿里CEO蔣凡就曾強調不單獨看外賣的盈利情況，而是考慮電商的綜合收益，他認爲在長期保持價格競爭力的前提下，閃購業務對平臺整體產生着正向的經濟收益。

這番言論表明了阿里對外賣大戰的認知已經從追求短期市場份額的“閃電戰”，轉向了比拼生態建設能力的“持久戰”。

他們既要持續優化訂單結構、精準匹配用戶人羣，在奶咖等重點品類上不斷放大優勢，把燒掉的錢轉化爲可持續的運營能力；還要整合閃電倉、盒馬以及天貓超市等集團內部資源，將不同業態、不同供應鏈體系的邊界打通，構建一個生態高度閉環的“大消費圖景”。

以奶咖爲首的角逐清晰地勾勒出三大平臺截然不同的路徑。當硝煙逐漸散去，市場迎來的可能並非某一個平臺或品牌的“清場式”勝利，而是一個被徹底重塑的商業新格局。但沒人知道這樣的新格局，究竟是好是壞。對於尚有餘力的市場參與者來說，能做的只有一件事：“音樂尚未停止，必須繼續起舞。”