文/九州商業觀察

當Stéphane de La Faverie在財報電話會議上用「重塑美妝新境」勾勒增長藍圖時，資本市場並未給出期待中的積極回應。這家告別家族管理的美妝巨頭，正用全球裁員7000人的激進動作掩飾增長乏力的窘境，而其瞄準2026財年恢復增長的目標，在多重矛盾與桎梏中更顯縹緲。

管理層的更迭曾被寄予厚望。2023年10月，Stéphane de La Faverie的上任終結了雅詩蘭黛的家族管理時代，四名蘭黛家族成員退守董事會的安排，本被解讀為引入專業管理、加速市場化轉型的信號。但這位自稱「改革派」的CEO上任後，首先暴露的卻是公司積弊已深的現實——他直言雅詩蘭黛早已失去對消費者口味的把握，市場反應遲緩得如同「沉睡的巨人」。

所謂的「改革」至今仍停留在「減法」階段。2024年2月，雅詩蘭黛宣佈取消「國際業務總裁」崗位，被外界視為對冗餘架構的遲到修正；可持續發展部門大規模裁員與20%管理層的削減，雖短期壓縮了成本，卻未觸及核心問題。正如時尚媒體記者Daniela Morosini所指出的，公司只是「拋棄了邏輯混亂的部門劃分」，但這種結構性調整僅解決了「怎麼管」的表層問題，並未回答「賣什麼」「賣給誰」的根本疑問。

品牌矩陣的僵化成為增長的最大梗阻。雅詩蘭黛手握25個品牌，卻多為收購而來的高端標的，價格帶集中於中高區間，與當下年輕消費者的消費習慣嚴重脫節。更致命的是，其品牌組合呈現「頭重腳輕」的失衡狀態：護髮品牌持續低迷，彩妝品牌增長乏力，僅能依賴香水業務支撐門面。為扭轉頹勢，公司雖放出「考慮收購平價品牌」的風聲，但知情人士透露具體計劃「不會短期內公佈」，這種遲緩與美妝市場「月拋式」趨勢迭代形成鮮明反差。

渠道與營銷的轉型同樣步履蹣跚。過去半年，雅詩蘭黛打破「僅限高端渠道」的傳統，推動八個品牌入駐亞馬遜「高端美容」頻道，雅詩蘭黛品牌與The Ordinary開通TikTok小店。但這種轉型更像是被動跟風：亞馬遜平臺的高端美妝競爭已趨白熱化，歐萊雅、資生堂等對手早已佈局；TikTok直播帶貨的玩法尚未成熟，其營銷效果遠未達預期。國內市場更顯保守，在旅遊零售佈局縮減的同時，線上渠道擴張毫無新動作，與本土美妝品牌的渠道深耕形成鮮明對比。

對「成分黨」趨勢的後知後覺，暴露了公司對市場的遲鈍。早年間，雅詩蘭黛僅在小棕瓶營銷中短暫提及二裂酵母，其餘產品均依賴明星代言的傳統模式。直到The Ordinary的爆發才如夢初醒——這個被稱為「成分黨鼻祖」的品牌入駐天貓後熱銷單品月售數萬件，成為全球五大增長品牌之一。但這種成功更像是意外之喜，而非戰略佈局：旗下高端品牌海藍之謎雖緊急與索爾克研究所合作打造科研人設，卻難逃「流於形式」的質疑——美妝與科研的結合需長期投入，而在快節奏的市場中，這種「慢功夫」能否轉化為銷量仍是未知數。

更深層的危機藏在消費者代際更迭中。雅詩蘭黛的核心客羣仍集中於享受過70、80年代美妝紅利的羣體，而年輕消費者早已被社交網絡塑造出全新的消費偏好：他們既追求成分透明，又看重性價比；既青睞小衆品牌，又對營銷套路保持警惕。面對這一羣體，雅詩蘭黛既缺乏適配的平價產品，又未能建立有效的溝通語境，陷入「想討好卻摸不準脈」的尷尬。社交平臺的折扣內卷更讓其陷入兩難：降價可能損害高端形象，維持原價則會失去價格敏感型消費者。

從行業視角看，雅詩蘭黛的困境並非個例，但它的轉型速度遠落後於對手。歐萊雅通過收購The Ordinary母公司、佈局開架品牌，早已完成價格帶全覆蓋；資生堂借力本土KOL深耕成分營銷，成功俘獲年輕羣體。相比之下，雅詩蘭黛的改革仍停留在「修補式調整」，缺乏顛覆性的戰略突破。裁員與架構調整帶來的成本節省，如同給老化的機器注入潤滑油，卻無法替換已經磨損的核心部件。

2026財年的增長目標，在當前的轉型節奏下更像一張「空頭支票」。品牌矩陣的優化需要時間，平價品牌的收購與整合非一日之功；渠道與營銷的磨合需要試錯，消費者心智的重建更需長期投入。Stéphane de La Faverie在財報會議上的「適時分享進展」，更像是對質疑的模糊回應。

對雅詩蘭黛而言，真正的復甦遠非裁員與架構調整就能實現，而是需要打破「高端依賴症」的路徑鎖定，在品牌、渠道、營銷上完成系統性重塑。如果只是在傳統框架內修修補補，即便能短期提振業績，也難以擺脫「失去年輕人」的長期危機。這場自救之戰，才啱啱觸及最艱難的部分。