文｜象先志

劉強東比賈國龍聽勸。

我們在7月10日發了篇稿子，提醒說“京東該上線自營外賣了”。

10天后的7月20日，京東旗下第一家外賣自營門店“七鮮小廚”就正式開業了，只支持外賣或自提，不支持堂食。據稱到目前爲止的兩個月時間裏，這家“七鮮小廚”每日都處於爆單狀態，日均訂單超過1500單。

這再次證明東哥的商業天賦敏銳至極。

京東外賣面臨的局勢很嚴峻，這是事實。

但五十多歲的東哥，能想出把外賣作爲電商主業的增量槓桿，簡直是神奇。阿里的態度和選擇，證明這就是個絕好的點子。

京東的這場品酒會，組織也堪稱高明。

賈國龍和羅永浩的爭論還有餘溫，把輿論焦點跟企業議程結合了起來，京東打了場近期少有的順風局。

劉強東雖然嘴上說緊張，但看起來還是挺放鬆的。他還因爲煤氣竈問題，cue了馬雲。順便說一句，當晚馬雲在阿里B區HHB酒吧喝酒。當然他應該是對蔣凡最近的表現感到滿意，阿里股價今年漲的很猛，剛剛重回3萬億港幣。事業回春，人自然就精神了。

劉強東上陣顛勺，京東外賣的供應鏈優勢和品質追求，也一起被炒熱散播出去了。羣衆的印象是，西貝炒不了的菜，東哥能炒，還能炒好。

七鮮小廚是能立住的

如我們此前分析過的，隨着阿里參戰外賣並表現出極其充分的虧損意願和長期戰鬥意志，劉強東最初對於外賣業務的規劃已然脫軌，京東需要加速執行立足供應鏈的差異化競爭策略。

我昨天看了直播，先說幾個觀察吧。

第一，劉強東顛勺翻鍋相當嫺熟，看得出來炒菜很有經驗。君子不遠庖廚，東哥訓練有素。他自己透露說，平時喜歡在家做菜，只要回家都會給家人做菜。一個喜歡做菜且有同理心的人，自然更容易對當下有些畸形的餐飲外賣市場感到憤怒。

第二，昨天的活動雖然最初設定是爲京東酒旅業務做宣傳，但在輿論傳播中京東外賣成了實質性的主角。外界對這場活動的認知，更多錨定在劉強東炒菜上面，這比晚宴上喝的茅臺更重要。

第三，京東的活動策劃應該有過針對性的調整，對近期西貝輿論風波做了靈活反應。比如劉強東給大家表演炒菜這個環節，在西貝事件發生前可能是沒有的。事件發生後纔有了這個設計，並且東哥開頭cue賈國龍和羅永浩那兩句也是有準備的。就傳播效果看，不得不說京東確實走了步好棋。

我覺得很多人沒有意識到，像京東七鮮小廚這樣的平臺自營餐飲店，對於追求喫得安全、喫得放心的那部分用戶而言，到底有着多高的價值。

這麼說吧，不要說那些幽靈外賣店比不了，絕大部分的堂食店，不管大的小的連鎖的夫妻店，同樣是比不了的。

而且美團已經說了，他們永遠不會做自營。不只美團不會做，阿里比美團還要“精明”，他們也不會做，所以京東外賣起碼在這點上是建立了絕對的差異化特色。

合理的估計是，憑藉這個差異化，京東外賣可以積累起一批鐵桿用戶。這批鐵桿用戶將擁有極高的用戶黏性，無論其他平臺的營銷攻勢幾何，他們都將忠誠於京東外賣。因爲過了京東這個村，就沒其他的店，美團和淘寶都滿足不了他們的需求。

這跟京東平臺的商品自營是一樣的邏輯。

時至今日，我們要承認在價格力上京東自營是確實不如拼多多、淘寶乃至抖音的。但即便這個觀念已經得到廣泛的傳播和承認，但京東自營的基本盤仍然是穩固的，有國補的3C數碼如此，沒國補的日用百貨也是如此。

劉強東的發言舉了個例子，茅臺這樣的品牌，京東的出貨能力是遠超所有其他平臺的。

我不怎幺喝酒，所以對這事沒發言權。但我有個朋友喜歡喝，還喜歡囤，他買茅臺都是走京東。他有次在拼多多上買了兩瓶，便宜了好幾百，但因爲不放心，糾結來糾結去，最後還是退了。

所以外賣也是同樣的道理，一定有一批人因爲信任選擇京東。而且跟普通自營商品，品牌對控價有要求不同，餐飲外賣自營完全可以依靠供應鏈，在保持品質優先的同時，把價格降下去。這相當於解決了京東自營過去最大的弱點。

如果“七鮮小廚”和“七鮮美食Mall”等設施大範圍鋪開，對於追求品質的外賣用戶而言，京東或許會成爲事實上的go-to option。

外賣自營是否會擠壓商家

京東做自營帶來了另外一個無法迴避的問題，這也被競爭對手當做PR的手段。

7月29日，美團官方發佈一篇有關浣熊食堂的文章時表示：“我們絕不自營，絕不下場與商家競爭，只做好基礎設施建設，幫助商家對接所需資源，把流量、品牌、銷量都留給商家，把安心、便捷和品質留給消費者。”

在“七鮮小廚”上線後不久，拋出一篇這樣的文章，美團顯然意有所指。這不是暗示，是不指名道姓的明示。拋開作爲競對的出發點，美團說的這個理由是值得認真對待的。

正常的邏輯是，一個區域中用戶每天的餐飲需求是有限且相對固定的。在這個前提下，這些有限且固定的需求會在外賣和堂食間分配，也會在不同的餐飲店之間分配，他們相互之間構成互斥關係。

比如平臺大撒幣，外賣份額上升，堂食的份額就會下降。比如新開的店生意火爆，那必然有些現有商家在暗中承擔了代價。

京東顯然知道這個問題，劉強東昨天也專門給瞭解釋。

他給出的數據是，“七鮮小廚”首店帶動了周圍5公里範圍內，其他商家單量暴漲30%以上。他強調說，“這意味着，我們沒有擠壓這個範圍內餐飲從業者的生存空間，反而給他們帶來信任和更多流量。”

劉強東舉了個例子，有人在找京東自營菜品的過程中，可能發現京東自營裏沒有自己想喫的，那就會順手找其他店鋪，因此給其他餐飲店帶來流量和訂單。

劉強東說得對不對呢？

這取決於你看問題的角度。

對於京東平臺上的餐飲商家來說，“七鮮小廚”入駐帶動他們訂單量同步上漲是說得通的。劉強東提到的“其他商家單量暴漲30%以上”，應該也是來自於京東平臺的數據。

“七鮮小廚”提供了一個用戶打開京東外賣的理由，起到的是生態補齊、流量增強的作用。如果沒有自營的“七鮮小廚”，那這部分用戶可能不會想到點外賣的時候要用京東。

類似於3C數碼是京東的招牌，因爲京東立住了這塊招牌，平臺上的其他POP數碼商家，也因此得以進入用戶視野，得到被選擇的機會。

然而另一方面，如果你從整體的餐飲訂單規模看，京東做自營是很有可能跟其他餐飲商家有競爭的。

第一，在“七鮮小廚”附近的5公里範圍內，必然不可能說因爲這家平臺外賣店的入駐，就有更多人會來這個區域生活、工作。也不太可能說，因爲這個原因，本來中午只喫一頓的人，現在忍不了非要喫兩頓。

所以餐飲總量是基本沒有增長的，有人去喫“七鮮小廚”，那他就不可能同時還去喫平時樓下的豬腳飯。如果把堂食和外賣算在一起通盤考慮，那麼說“七鮮小廚”這樣的熱門新店，擠佔了一些原有商家的份額，應該是沒有問題的。這是第一個結論。

第二，我們還需要考慮一個問題，就是“七鮮小廚”有沒有可能導致所在區域外賣和堂食的訂單比例發生調整？比如，原先不喫外賣的人，因爲“七鮮小廚”提供了更值得信任的選項，所以選擇點外賣。

這個情況是可能的。當然，新增的這部分外賣訂單規模是否足以完全覆蓋“七鮮小廚”每天超過1500份的訂單，就是另外一個值得討論的點了。

回到最初的問題，京東做“七鮮小廚”自營餐飲是否擠壓了其他餐飲從業者的訂單？

答案是餐飲行業整體作爲一個蛋糕，的確是被京東切走了一塊。

但是外賣這個細分領域，因爲京東帶來了新的外賣增量，所以要看是增量大，還是京東切走的訂單量大。

如果你的餐飲店是所有平臺都上，大概率“七鮮小廚”帶來了新的競爭因素。如果你只是經營京東平臺，考慮到現階段京東外賣更缺市場份額，那你更可能會從“七鮮小廚”這樣的自營措施中受益。

東哥的解釋是部分的事實，不是完整的事實。