深度
撰文/張琳 編輯/王靖 來源/字母榜
星巴克中國業務的出售案，只差臨門一腳了。問題是，這最後一腳，該由誰來踢？
博裕資本、凱雷集團、EQT與紅杉中國成爲傳聞中的最終競購方，結果預計於10月底前落定。
這四家入圍的都是財務投資者，這也是遵循了麥當勞中國出售的舊例，但財務投資者真是星巴克中國最好的接盤俠嗎？恐怕也未必。本土消費巨頭不僅具備資金實力，在經營經驗方面可能比財務投資者更勝一籌。
如果考慮本土消費巨頭的話，除了之前傳聞中的阿里、美團和騰訊，其實還有一家企業，應該抓住這次機會，爭取成爲星巴克中國的接盤俠。
這家企業就是海底撈。
儘管火鍋與咖啡看似毫不相關，海底撈與星巴克的商業內核卻高度相似：它們本質上都既是餐飲提供商，更是社交空間運營商。。
星巴克憑藉“第三空間”戰略構建用戶黏性，海底撈則借極致服務將就餐體驗轉化爲年輕人的線下社交場。可以說，在這一點上，海底撈和星巴克是一對尚未產生交集的soulmate。
而正當紅的新茶飲，則基本上都忽略或者弱化了線下商業空間的社交功能。在喜茶和瑞幸，你顯然沒法談價值3億的生意。
換句話說，海底撈或許比財務投資者甚至咖啡同行更懂星巴克，同時，海底撈也更需要星巴克。
今年上半年，海底撈頻繁登上熱搜。與此前憑藉 “科目三” 舞蹈、免費美甲、洗頭等服務創新出圈不同，如今其熱搜關鍵詞幾乎全聚焦於業務拓展，“海底撈開始賣麪包”“推出小火鍋產品”“首開社區店”…… 相較於單純的火鍋店，現在的海底撈更像是一個“創業孵化器”。
增長是海底撈眼下最現實的課題。2025年上半年，其營收與淨利潤雙雙下滑，主業承壓明顯。儘管內部通過“紅石榴計劃”孵化多個副牌，但多數仍屬重餐飲模式，貢獻有限。
與此同時，新茶飲則烈火烹油，鮮花着錦。今年以來，古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等品牌接連上市，逆勢增長，成爲資本市場的寵兒。新茶飲也成了外賣大戰的第一波贏家，業績和股價雙雙飛昇。
高毛利、輕模式、強引流的新茶飲，恰是海底撈尋求新增長的最優解。但自建茶飲品牌的時間窗口已經關閉。海底撈雖早有嘗試，卻始終困於“店中店”模式，規模難以突破。
星巴克出售爲海底撈提供了一個“彎道超車”的契機：成熟的品牌認知、龐大的門店網絡以及更具商業價值的“第三空間”概念，可一舉補足海底撈在茶飲賽道的所有短板。
而海底撈在本土創新、流量運營與商業地產談判上的優勢，也恰可回應星巴克當前痛點：創新節奏滯後、租金成本攀升、本土競爭受壓。
儘管海底撈與星巴克的“聯姻”頗具想象空間，但現實中還面臨資金、控制權與品牌意願等多重難題。但可以肯定的是，在消費市場走向深度融合的今天，或許唯有打破賽道邊界，才能真正打開新的增長想象。
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今年上半年，海底撈營收與淨利雙雙下滑。海底撈2025年半年報顯示，集團整體營收實現207.03億元，較去年同期減少3.7%；淨利潤17.55億元，同比減少13.7%；核心經營利潤24.08億元，同比減少15%。
從大環境上來看，餐飲消費市場整體低迷和競爭加劇，已是不爭的事實，高客單價的火鍋自然受到不小的影響。
爲了尋求新增長，一場轟轟烈烈的“創業潮”在海底撈內部展開，一邊開啓 “紅石榴計劃”，自上而下孵化新品牌，一邊鼓勵一線員工出點子，自下而上參與到創新中來。
近兩年海底撈也包括烤肉、炸雞、香鍋、烤串和烤魚等在內的新副牌，但大多數項目尚未實現規模化擴張，對集團營收貢獻有限。從財務表現上看，火鍋業務之外，今年上半年“其他餐廳收入”佔總營收比例爲2.9%，此前該數字長期在1%左右。
但在整體低迷的消費市場上，新茶飲卻穿越週期，成了今年上半年最活躍的品類。今年2月以來，古茗、蜜雪集團、霸王茶姬、滬上阿姨相繼掛牌，並擺脫了以往“上市即破發”的命運，受到資本市場的追捧。蜜雪集團上市當日跳漲43.21%，霸王茶姬登陸美股首日漲15.86%。
外賣大戰戰火重燃，沉寂已久的新茶飲展開了新一輪狂歡。茶咖品類因客單價低、復購頻次高，成爲平臺大力補貼、爭奪用戶心智的主戰場。新茶飲品牌也成了外賣大戰的第一波贏家，業績和股價雙雙飛昇。
往昔扎堆湧現、各領風騷的新消費品牌們，歷經市場洗牌後紛紛沉寂，如今能持續領跑、扛起大旗的，似乎只剩新茶飲了。
新茶飲興起於新消費的黃金年代，歷經十餘年沉浮，雖一度伴隨資本退潮進入調整期，但如今再度站上風口，顯示出投資者與消費者對其持續的熱情與認可。
而對於正在積極尋求第二增長曲線的海底撈而言，新茶飲顯然是張勇更應該押注的賽道。
海底撈目前的副牌基本都屬“重餐飲”，成本高回報週期長。但新茶飲毛利率高、模式輕、回本快，一旦成功複製，將成爲海底撈業績增長的重要補充，開闢新的增長曲線。
另一方面，新茶飲自帶流量，與同樣善玩流量的海底撈形成合力，進一步強化海底撈“餐飲+社交”的體驗屬性，增強用戶黏性。
事實上，海底撈從2019年開始試水新茶飲，但卻一直沒有獨立品牌，而是作爲火鍋場景的補充，以“店中店”形式經營。與年銷數億杯的頭部品牌相比，海底撈的茶飲業務幾乎可以忽略不計。
然而在這條已經驗證過的道路上，張勇不應該只是“小打小鬧”，更應該大刀闊斧地將新茶飲納入其創業版圖。
事實上，海底撈完全具備孵化獨立茶飲品牌的能力，它擁有強大的供應鏈基礎、成熟的運營體系和可觀的客流基礎。
另一邊，資本市場也亟需海底撈講出新故事。比起巔峯時期 4700 億港元左右的市值高點，當前海底撈市值僅在750億港元左右徘徊，較高點蒸發近4000億港元，跌幅逾84%。
作爲資本市場的“寵兒”，新茶飲顯然能補上海底撈“餐飲生態”敘事的一塊重要拼圖，助其突破在資本市場長期承壓的估值天花板。
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但一個不容忽視的事實是，海底撈已然錯過了自建新茶飲品牌的最佳時間窗口，面對越發內卷的新茶飲賽道，從頭打造一個新品牌，意味着高成本、長週期和高風險。
眼下，星巴克出售給海底撈了一個抄近路的機會。
星巴克手握成熟的品牌勢能與龐大的線下門店，恰好補上海底撈新茶飲佈局的兩大短板：無需從零搭建品牌認知，可直接借力星巴克的用戶基礎；不必重新鋪建門店體系，能快速將茶飲業務落地。
更關鍵的是，星巴克的商業價值遠高於新茶飲品牌。即便因經營承壓待售，星巴克仍是不可多得的優質資產。“第三空間”文化的沉澱增強用戶黏性，反哺周邊銷售，形成不可替代的溢價能力。
若說收購星巴克，同爲咖啡品牌的瑞幸似乎更契合，當然資金實力姑且不論。但倘若從底層商業模式與核心來看，或許海底撈，才最懂星巴克。
星巴克的核心從來不只是咖啡，而是由創始人霍華德·舒爾茨一手打造的“第三空間”戰略。星巴克通過營造友好、舒適的環境，成爲用戶介於家與辦公室之間的“停留點”，進而創造高粘性的客戶關係，並藉此推動會員消費、周邊產品和高毛利飲品銷售，星巴克超過一半的收入由會員貢獻。
無論是星巴克長期推出的周邊，還是今年在中國市場推出的無咖啡因系列，本質上都是對“用戶停留時長”的價值挖掘。
海底撈雖以火鍋立身，但其商業本質與星巴克高度相似：它們都不是靠“好喫”或“好喝”支撐千億市值，而是憑藉難以複製的“體驗差異”——星巴克靠空間文化，海底撈靠極致服務。
而服務的終點，其實也是空間運營的深化。如今的海底撈早已超越“餐廳”的範疇，正主動進化爲年輕人線下社交的“殺時間”場所：它推出下午茶、允許桌遊、甚至跑到演唱會搶人。
另一方面，海底撈的本土化運營能力，也恰恰是當前星巴克所欠缺的。
在中國咖啡與茶飲市場陷入貼身肉搏的今天，價格戰、高頻上新、IP聯名幾乎成爲標配。星巴克雖努力跟進，卻始終在本土化創新節奏上透出幾分“水土不服”。
海底撈深諳中國市場玩法，從社交媒體互動到跨界聯名推新，反應速度遠超外資團隊。星巴克可藉助其體系擺脫“節奏滯後”，真正實現“全球品牌，本地操作”。
眼下，星巴克在中國辛苦構建的“第三空間”護城河正在遭遇劇烈衝擊。
本土咖啡與茶飲品牌快速崛起，它們不僅更懂本地營銷、更快上新迭代，也在迅速學習打造線下社交場景。曾經憑藉強勢品牌效應，星巴克能夠以較低租金佔據商場一樓最佳點位，如今這一議價能力正明顯衰減，甚至屢有“星巴克遭商場清退”的傳聞流出，星巴克開店成本越來越高。
海底撈與星巴克的雙品牌組合，無疑將極大增強在商業地產領域的談判話語權。長期租約、優勢點位、租金優惠將更易達成，未來甚至可實現雙品牌動線設計，形成引流閉環。
對於星巴克而言，需要的不是另一個咖啡運營商或財大氣粗的投資機構，而是一個真正理解“空間商業”的同行者。海底撈或許不懂咖啡，但它比任何人都知道：如何讓用戶願意停下來，並高高興興地爲此付費。
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儘管海底撈與星巴克的結合頗具想象空間，但真要達成這筆交易，仍面臨諸多難題。
從交易規模上看，這注定是一宗“蛇吞象”式的收購。市場普遍預計，星巴克中國業務的估值在50億至60億美元之間（約合人民幣358億至430億元）。而海底撈2025年上半年經營活動現金流淨額爲67億元。
這意味着想要完成收購，海底撈必須引入財務投資者共同發起交易。但現實條件並不樂觀，近年來消費賽道熱度降溫，此前已有多個知名飲品和餐飲品牌尋求融資或出售，主流投資機構已被“多次叩門”，資源消耗較大。海底撈能否在短期內組建一個有實力、又願意共同出價的收購聯盟。
即便資金難題得以解決，分散的股權結構也將影響決策效率。根據星巴克目前釋放的方案，其計劃出售的中國業務約70%股權，需由多家買家分攤，且單一買家持股比例不得超過 30%。這意味着，若海底撈聯合財團接手，將形成更爲複雜的股權格局，多方股東的利益訴求難以統一，戰略決策效率必然大打折扣。
另一方面，即便海底撈能湊足“聘禮”，星巴克方面是否願意接受這樁“聯姻”也要打上一個問號。
星巴克對自身品牌主權的掌控，幾乎堵死了與產業買家合作的可能。
星巴克管理層多次強調，在出售中國業務多數股權的同時，希望保留相當比例股權並維持品牌主導權。
顯然星巴克是“既要又要”，既要通過出售股權實現資產優化，又要牢牢攥住品牌主導權；既要引入外部資金和資源，又要避免自身經營被幹預。
由此不難推斷其理想的合作對象，是“不插手經營、只提供支持”的財務投資者，且必須確保沒有單一股東能完全掌控業務。
比起星巴克的“既要又要”，麥當勞完全讓出了中國區的經營權，成爲最常被引用的國際品牌本土化的成功案例。2017年，中信資本聯合凱雷集團收購麥當勞中國80%股權，並將其改名爲“金拱門”。收購後，麥當勞中國門店數從2500家激增至逾6800家，並推出了粥、油條等本土化產品。
對於凱雷、KKR和中信等資本巨頭而言，其核心訴求是財務回報，通常不追求深度運營幹預，而是通過優化成本、提升效率、推動規模擴張，在3-7年的投資週期後尋求上市或併購退出。
因此，即便麥當勞本土化也曾產生過市場爭議，其品牌內核、產品標準與全球供應鏈並未發生根本動搖，如今麥當勞拿回部分股權，重新深度參與中國市場運營。
對星巴克這樣一個重視品牌資產和全球一致性的公司而言，賣給財務投資者是“可退出的暫時託管”，而賣給產業買家則將面臨更大的不確定性。
因此，即便海底撈展現出足夠的誠意和戰略眼光，星巴克也未必願意冒險接受。在這場交易中，意願問題或許比資金問題更難解決。
結尾
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