文丨大V商業 莊莉

即時零售的競爭，開始波及到消費品牌。

前陣子，華潤啤酒四川營銷中心發佈公告，停售即時零售平臺勇闖、純生系列產品，純線上銷售平臺的大倉、門店庫存回收。

原因是，即時零售平臺的競爭（京東美團淘寶閃購），導致多款系列啤酒出現突破價格紅線的情況，部分消費者到手價低於30元/件。

這個價格對於品牌的經銷商體系有着極大的衝擊，一般來說電商平臺銷量大、話語權高，能夠在品牌方拿到一級批發商的價格，成本遠遠低於二批三批的中小經銷商。

當美團京東開始打價格戰，通過補貼讓利更多給消費者的時候，問題就出現了，終端價格比小經銷商的進貨價還低。

小經銷商還怎麼玩。

斷供平臺的事情在社區團購的時候也有發生。

2020年各家社區團購打仗，各平臺也遭受過供應商斷供，紫林醋業、華海順達糧油、衛龍等供應商都曾發公告斷供社區團購平臺，原因也是平臺的促銷導致終端價格出現問題。

即時零售平臺已經成爲超級渠道，足以左右一家消費品牌的終端銷售策略。2024年的上市消費公司的財報中，大概有2/3提到了即時零售平臺這一新渠道的影響。

即時零售成爲消費品牌重要的新渠道，但也可能是未來最大的危機。

就以米麪糧油爲例，美團的自有品牌早已經全面覆蓋了全部的品類，在美團旗下的小象品牌中，大米、食用油、調味品，比如米麪糧油美團的小象超市已經有多款自有品牌產品，比如京東七鮮超市，線上搜索大米排在前位的就是七鮮的自有品牌，盒馬大米品類下有近10款自有品牌。

這是典型的“裁判和運動員”問題——當“京美淘”既要做超級渠道，又要做超級品牌，中小的消費企業怎麼活？

▌1、“京美淘”入場，硬折扣將改造零售業態

山姆在過去兩年幾乎在中國百貨零售市場掀起腥風血雨，而更殘酷的是，美團、京東和盒馬NB正在成爲山姆的“平替”。

這三家帶來的衝擊只會更廣泛。

山姆證明了一個事實：超級渠道本身就是超級品牌。

作爲帶貨王，山姆在過去一年捧紅了無數供應商，但這些商品在山姆都被統一冠以Member’s Mark的名字。消費者真正認可的，並不是供應商品牌，而是山姆這一渠道，以及它所代表的品質背書。

同樣，美團、京東和阿里體系中孵化的品牌，本質上也依賴平臺心智。

今年以來，京東、美團和阿里紛紛入局硬折扣——折扣超市、自營商品的推進，爲零售業注入了新的變量。

京東近期在河北涿州、江蘇宿遷等地開出多家硬折扣超市，主打低價和高頻消費，迅速吸引了本地客羣。從現場反響看，低價確實是最大賣點，部分百貨和食品價格明顯更低，客流量保持在高位。

在京東折扣超市內，大量自有品牌佔據核心貨架，尤其是七鮮系列，覆蓋米麪糧油、零食飲料、日化洗護等多個品類。通過自有品牌，京東既能掌控成本與議價權，也在驗證能否把線上“低價心智”遷移到線下零售。

這背後，是在電商競爭激烈、線上流量成本走高的背景下，京東試圖以硬折扣超市作爲新的流量入口和供應鏈實驗場，把低價戰略延伸到線下的主動選擇。

美團同樣加速佈局。

旗下折扣超市品牌“快樂猴”首店於8月29日在杭州拱墅區開業，SKU約1000—1700個，突出低價和日常剛需，如糧油、零食、日化、生鮮、蛋奶等。

美團希望藉助“低價＋高頻＋便利”的社區折扣業態，與即時零售和配送網絡形成更緊密的線下觸點，提升覆蓋與用戶粘性。

阿里盒馬的平價社區超市盒馬NB，則在8月底更名爲“超盒算NB”，定位社區臨街門店，以生鮮、3R、標品、凍品爲主，通過約1500款商品滿足家庭一日三餐需求。

值得注意的是，京東、美團和阿里的硬折扣門店，都有大量自營商品。京東七鮮、美團象大廚、盒馬的自有系列，在銷售中佔比極高。

硬折扣的首要衝擊是零售體系。超級渠道憑藉“挾銷量以令品牌”，重塑了消費者對品牌與渠道的認知。尤其在供應鏈環節，硬折扣大幅壓縮成本，這也是它帶給行業的最大變化。

品牌同樣受到波及。

在中國市場，消費品幾乎沒有真正意義上的品牌，所謂品牌往往只是渠道紅利的結果。在渠道的重壓之下，品牌毫無話語權，渠道對其影響可謂生死攸關。

三個超級渠道，正在藉助自營商品，把自己鍛造成超級品牌。

當京東、美團、阿里這樣的超級渠道逐步成爲多個品類的超級品牌，消費者自然會選擇它們提供的平臺。

一個直觀的對比是山姆。山姆通過Member’s Mark，將渠道直接變爲品牌。換句話說，美團、京東和阿里，正以自己的方式成爲山姆的平替。

▌2、繼續低價，但這次有何不一樣？

硬折扣的起點可以追溯到無印良品。

創始人辻井喬曾在與社會學家三浦展的對話中提到，

價格往往是商品銷售的最大障礙，而事實上不少產品完全可以通過低價、低成本實現銷售。

比如，帶有裂紋的香菇依舊可以以低價出售；蟹肉罐頭在生產過程中若省去擺放蟹足的工序就能顯著降低成本；毛衣製造中，廠家通常直接從牧場採購羊毛，這一點與今日優衣庫的做法相似。

當時無印良品甚至與優衣庫一同前往原材料產地展開生產合作，剩餘材料再返還批發商。

然而，這樣的模式在傳統百貨店幾乎難以落地。

硬折扣由此逐漸形成了區別於百貨超市的獨特路徑，其核心在於三點——低價但質量過關、極簡設計凸顯商品核心價值，以及通過極致運營效率削減非必要成本。

這三點恰好與京東、美團、阿里如今推動的硬折扣模式高度契合。

比如，自有商品在壓低價格的同時確保品質；通過簡潔設計和極簡品牌降低消費者認知成本；折扣超市、前置倉等形態則有效壓縮運營成本。

事實上，三者在硬折扣上的野心早已有跡可循。

京東早在2018年就推出了“京東京造”，以自有品牌和縮短供應鏈爲核心。

當時它更多是C2M背景下與拼多多、阿里競爭的產物，卻意外契合了硬折扣邏輯。隨後，京東在米麪糧油等食品類推出“七鮮”，並依託七鮮超市這一即時零售線下業態，將自有品牌延展到多個品類。

美團方面，則在2020年後加速擴張小象超市，其中衍生了“象大廚”和“象優選”兩大品牌。

前者偏向主食、速食等預製食品，源於小象生鮮門店時代的餐飲檔口；後者側重糧油調料等基礎原料，是社區電商“美團優選”時期的產物。可以說，這是餐飲與社區團購兩條業務線孕育出的自有商品。

阿里的自營商品佈局主要來自盒馬和淘寶心選。

公開報道顯示，2022年盒馬自有品牌佔比已達35%。更早在2017年，阿里便上線“淘寶心選”，以ODM模式對標網易嚴選，主營具有設計感的生活用品。2022年4月，淘寶心選升級爲“喵滿分”，聚焦日常用品，核心銷售渠道轉向天貓超市。

▌3、衝擊“價格”和“品牌”體系

一年賣出千億規模的山姆，或許是對中國零售市場最具啓發性的樣本。

需要說明的是，山姆的核心是會員折扣，依靠大包裝和低毛利來運作，本身並不能完全等同於硬折扣。但在商品源頭直採、高度定製的模式下，山姆卻成爲硬折扣的最佳代表。

硬折扣之所以成爲趨勢，核心原因有二。

第一是價格。

價格始終是零售競爭的核心。

正如無印良品創始人辻井喬當年指出，許多商品完全可以通過簡化環節、降低成本來以低價銷售：帶裂紋的香菇可以低價處理，蟹肉罐頭若省去擺放蟹足的工序就能減少成本。

如今中國市場進入“質價比時代”，低價再次成爲關鍵。過去兩年，三大電商平臺圍繞低價展開的激烈競爭，已經證明低價在消費市場的重要性。

第二是供應鏈的畸形。

在消費者眼中，同一企業的商品往往在山姆賣得更“優質”。

比如一款熱銷鮮奶，生產商是蒙牛，但因包裝標註了歐盟標準，讓消費者認爲品質更高。而事實上，中國現行生乳國標的菌落總數上限爲200萬個/mL，而歐盟標準僅爲10萬個/mL。這

背後反映出，中國企業在發展中更多依賴砸錢營銷來堆疊品牌知名度，卻未能同步提升產品品質。比如良品鋪子作爲零食頭部品牌，在經歷質量事件後最終賣身，正是典型案例。

硬折扣帶來的衝擊主要體現在兩個方面。

首先是價格體系。

以低價爲賣點的硬折扣，正在衝擊傳統品牌的定價模式。

在“超級渠道即超級品牌”的邏輯下，依靠高價與高品質構築的品牌護城河正被撕開口子。

比如京東七鮮超市的蘋果汁僅售9.9元/L，不到味全同類產品的一半。

這也導致加入硬折扣的品牌普遍面臨利潤危機。洽洽食品、甘源食品雖然進入山姆成爲供應商，卻出現業績下滑：洽洽上半年淨利潤同比下降超七成，甘源下滑逾五成。

其次是品牌體系。

在消費者追求質價比的環境下，品牌一旦進入硬折扣體系，溢價空間就會迅速被壓縮。

零售商的自有品牌（京東七鮮、盒馬NB、山姆Member’s Mark）大規模佔據貨架，把消費品牌的空間擠壓殆盡。小象超市幾乎在所有主力品類上都推出了自有品牌：牛奶、調味品等全覆蓋。

例如，美團定製的蒙牛鮮奶1.5L售價13.5元，而小象自有品牌鮮奶1.9L售價僅13.9元，單價優勢明顯。又如椰子水在2024年走紅後，七鮮、美團、盒馬都迅速上架了自有產品。

對於消費品牌而言，這意味着不僅要面對渠道的挑選，還要直接與渠道正面對抗，而在價格、流量和供應鏈三個維度上，幾乎沒有優勢。

▌4、中小品牌們，該怎麼面對超級渠道們？

渠道倒逼品牌，從來不是新鮮事。

在電商時代，這種力量已經徹底改寫了品牌與消費者的關係。平臺以低價和流量爲核心邏輯，打散了原本由品牌主導的價格體系，消費者逐漸習慣於在大促節點等待最低價入手，正價銷售體系隨之崩塌。

與此同時，流量入口和曝光機制完全掌握在平臺手中，品牌若不參與促銷，就會迅速被邊緣化。

更具衝擊力的是，平臺自身還不斷推出自有品牌，或聯手白牌廠商，以更低的價格直接蠶食傳統品牌的份額。消費者的心智也在這一過程中被重構，正在取代廣告和品牌溢價，成爲新的購買依據。

於是，電商平臺既倒逼品牌讓利、內卷，也讓不少消費品牌陷入了“花高價買流量”的循環。

硬折扣趨勢下，這種倒逼效應仍然存在，品牌最終的選擇大致逃不開三條路徑。

第一是成爲供應商。

像山姆的供貨商一樣，依託硬折扣渠道，品牌能獲得穩定收入，並藉助渠道的嚴苛標準提升製造能力。但代價是品牌獨立性和價值感逐漸被稀釋，消費者只認渠道，不再認品牌。

一旦ODM佔比過高，品牌便失去了C端市場和定價權。

第二是走高端化。

主動避開硬折扣渠道里的價格戰，塑造差異化的生態位。超級渠道的優勢在於規模和低價，但其受衆往往集中在對價格高度敏感的羣體，這反而爲高端需求留出了空間。通過在原料、工藝、設計與文化內涵上的深耕，品牌可以建立起不依賴補貼的溢價壁壘。

日本市場上，一批與無印良品調性不同的高端小衆品牌，正是通過強調工藝與稀缺性，實現了與硬折扣渠道的共存。對中國消費品牌而言，高端化既能抵禦渠道自有品牌的替代，又能在消費分層中佔據上層市場，以“不可替代性”對抗價格邏輯。

第三是平衡外部渠道與自有渠道。

超級渠道承擔走量與曝光的功能，而高端與創新產品則更多放在自有零售和會員體系中，以維護溢價與差異化。電商時代的後期，品牌們已開始這樣做——把電商作爲基本盤，同時把新品和高端系列放在線下旗艦店或自營體系中。

進入硬折扣時代，這種“兩條腿走路”的策略更爲關鍵：一方面要接受美團、京東、山姆等渠道里的低價競爭以維持規模，另一方面又要通過自有渠道和品牌活動來積累長期價值。

唯有如此，品牌才能在渠道權力日益強勢的時代保有獨立性與主動權。

事實上，在無印良品引領的“無印”消費風潮下，也曾誕生過一批並非完全同質化的品牌，它們通過功能、專業分層切入市場，同樣獲得了不錯的空間。這說明，即便在超級渠道的擠壓之下，品牌依然有機會通過差異化和策略平衡找到自己的生態位。