2025年9月，到店團購戰火愈燃愈烈，巨頭們都盯住了大家的飯碗。

本文爲食品研報原創

文/阿拉蕾

圖片來源：網絡

9月10日，“高德掃街榜”上線，像一把鋒利的匕首，直指大衆點評到店市場的評價體系。

10天后的9月22日，淘寶閃購聯合支付寶、高德，在上海、深圳、嘉興三城試點到店團購，首次打通“搜索-交易-覈銷”的到店閉環。幾乎同步，一邊官宣頂流明星肖戰爲團購代言人，用一場話題營銷大戰守住用戶心智；另一邊悄然佈局美食社區“鴨覓”，試圖用真實推薦和社區互動，在內容端構築新防線。

阿里與美團近期的動態，這不是偶然的撞車，而是流量紅利見頂後的必然交鋒。

阿里的到店團購，表面是“響應用戶需求”，實則是流量焦慮積壓多年後的戰略突圍：阿里沒有微信、QQ那樣的“流量永動機”，核心平臺淘寶正被京東的品質、拼多多的價格雙重擠壓，需要憑藉高德、支付寶、淘寶的生態協同，在即時零售與到店場景中開闢新戰場。

美團則像被阿里、京東逼到牆角的武林盟主，外賣這塊貢獻62%營收和70%利潤的基本盤，一旦失守，僅靠即時零售等新業務很難撐起美團全局。

當阿里、美團、京東的業務版圖從“差異化分區”走向“全面重疊”，當抖音、小紅書也在本地生活領域加速滲透，中國電商行業的競爭已從“補貼、營銷”的術級比拼，升級爲“核心利益守護、戰略資源重構”的道級較量。這場混戰的本質，是所有玩家在流量瓶頸期，對“生存空間”的終極爭奪。

01

阿里的突圍：流量焦慮下的戰略補課

阿里的每一次業務調整，幾乎都繞不開“去哪裏找流量”這一核心命題。

作爲沒有原生社交流量的平臺，它的所有戰略升級，都帶着“彌補流量短板”的底色。

過去十年，阿里多次嘗試構建“流量蓄水池”，但大多無果：2014年試圖將支付寶改造爲社交平臺，最終因用戶接受度低而擱置；2018年收購餓了麼，希望借本地生活撬動流量，卻始終未能突破美團的壓制。

外部引流不力，阿里的流量，長期依賴淘寶這一“基本盤”。

2025年二季度業績顯示，阿里電商集團（以淘天爲核心）營收佔集團總營收的56.6%，仍是集團用戶與收入的核心支柱。

但這份依賴正成爲隱患：淘寶“品類全”的核心優勢，正被京東和拼多多雙重擠壓。2025年Q2，京東總營收同比增長22.4%，自營業務保持高增速，“當日達/次日達”的物流體驗在一二線城市中產羣體中認可度持續提升；拼多多通過“百億補貼農業品”策略鞏固下沉市場優勢，其小鎮中青年用戶月均使用時長達323.5分鐘，遠超行業同類平臺。

更具挑戰的是流量獲取成本的攀升。2025年上半年，淘寶新用戶獲取成本同比上漲47%；而騰訊系平臺憑藉微信生態，新用戶獲取成本顯著低於淘寶。京東、拼多多作爲“騰訊系”成員，日子要比阿里相對好過一些。

缺乏“流量永動機”的阿里，在用戶增長上逐漸喫力。正是這種流量焦慮，讓阿里的到店業務選擇了“剋制卻務實”的路徑。雖然阿里重金押注到店團購，卻沒有開發新APP，讓用戶“強行”轉移到新APP，而是複用淘寶、高德、支付寶三大現有入口。

從數據看看，阿里的策略“絲滑且有效”：據QuestMobile數據顯示，到2025年7月，高德每日平均活躍用戶達1.86億，用戶搜索“網紅餐廳”時會直接跳轉至淘寶閃購團購頁面，試點首周即帶動到店團購流量顯著增長；支付寶依託10.4億月活用戶基礎，通過優化覈銷系統提升用戶使用意願；淘寶通過“首頁金剛位+搜索關鍵詞”覆蓋計劃性消費場景，在試點城市持續探索。

做外賣、做到店團購，阿里重倉餐飲，更深層的邏輯其實是“補全交付短板”。阿里的短板從來不是“交易能力”，而是“即時交付能力”——過去，淘寶“遠場電商”依賴快遞物流，與京東“近場自營”、美團“即時外賣”存在明顯時效差距。

此次到店團購，通過“到店消費”補全場景，同時複用餓了麼前置倉與高德線下團隊，快速構建即時配送能力：2025年8月，阿里在上海、深圳、嘉興等試點城市快速擴充前置倉網絡，依託全國超5萬家閃電倉的基礎實現本地化覆蓋，前置倉數量在試點期間實現快速增長，基本覆蓋核心城區“30分鐘即時配送”需求。

阿里的戰略重心，已在財報中顯現。2025年Q2，阿里即時零售業務（含淘寶閃購、餓了麼）營收達147.84億元，同比增長12%，遠超集團整體2%的營收增速（若剔除已處置業務，同口徑增速爲10%）；阿里對即時零售及關聯場景的技術投入顯著增加，重點優化履約調度與場景聯動能力。

這種資源傾斜，本質是阿里對“流量與場景邏輯”的重構：從“依賴淘寶拉新”轉向“多場景引流-跨平臺轉化”。生態聯動成效初顯，淘寶閃購用戶中不少同時活躍於高德、支付寶等平臺，跨場景用戶的消費粘性與價值顯著高於單一平臺用戶——生態整合正在成爲阿里緩解流量焦慮的核心抓手。

02

美團的守土：外賣基本盤和即時零售防禦戰

如果說阿里是“進攻者”，美團就是混戰中最焦慮的“守土者”。

如果說外賣業務是阿里的一道“菜”，但對於美團來說，這是它的“命”，也是必須死守的基本盤，一旦失守，整個業務體系面臨巨大挑戰。

根據瑞銀8月25日發佈的研報，以訂單量爲衡量標準，淘寶閃購、餓了麼的市場份額已經從競爭前的11%和二季度的13%翻番至最新的28%；美團的市場份額則從競爭前的85%、二季度的74%下滑至65%。

外賣業務的“重要性”藏在財報細節裏。2025年Q2，美團總營收達918.4億元，其中核心本地商業板塊（含外賣、到店酒旅、即時零售等）營收653億元，佔總營收71.1%，經營利潤37億元，仍是最主要利潤來源。

更重要的是，在用戶粘性方面，外賣作爲高頻入口優勢依舊顯著，2025年Q2日均訂單量維持在6000萬單以上，用戶年均交易頻次約35次。餐飲外賣對到店、酒店及旅遊等業務，形成有效的流量輻射。

一句話，外賣，對於美團格外重要。

美團的焦慮來自“雙線作戰”。一方面，阿里到店團購直接截流潛在用戶——上海、深圳試點數據顯示，阿里到店團購上線後，美團到店業務日均訂單量遭遇挑戰；另一方面，京東即時零售“側面突襲”，其“小時購”業務保持高速增長，在一二線城市滲透率持續提升，部分即時零售用戶存在跨平臺遷徙特徵。

面對夾擊，美團的防禦動作“急促卻必要”。C端層面，9月官宣頂流明星代言後，核心商圈門店團購訂單量快速增長，部分單品銷量較此前提升3倍，本質是通過“用戶心智強化”守住基本盤；同時孵化美食社區App“鴨覓”，以場景化推薦與真實評價體系深耕到店用戶，對抗外部流量衝擊。資源傾斜層面，美團收縮補貼範圍，將重心投向核心會員：2025年Q2，外賣核心會員羣體規模持續擴大，雖佔總用戶比例不足三成，卻貢獻了超半數訂單量，復購率與單位經濟效益顯著高於非會員。

技術端，美團同步加碼AI破局，9月公測獨立AI智能體“小美”，可實現生活場景的一站式服務調度；B端通過“智能掌櫃”“袋鼠參謀”賦能中小商戶，履約端以“龍貓”模型優化調度效率，Q2研發投入達63億元。但即時零售短期內仍難替代外賣：2025年上半年，美團閃購GMV接近2000億元，約爲外賣業務的1/3，全年目標4000億元；儘管依託外賣流量降低了獲客成本，但閃電倉擴張帶來的運營成本尚未完全攤薄，仍需核心本地商業利潤反哺。這種“防禦+技術破局”的組合，正成爲美團應對雙線競爭的核心策略。

更關鍵的是場景屬性差異：外賣是“剛需高頻”的日常必需服務；即時零售雖已從“應急高頻”向“日常高頻”延伸，但尚未形成同等剛性需求，導致用戶粘性顯著低於外賣——2025年Q2，美團閃購用戶月均打開頻次僅爲外賣的1/3左右，且新用戶3個月留存率顯著低於外賣業務。

這種差異本質是需求屬性的分層：外賣承載“每日就餐”的基礎需求，用戶決策成本極低；即時零售則依賴“即時性+品類補充”的彈性需求，受價格、供給豐富度影響更大。因此，儘管閃購業務保持高速增長，能有效補充營收和用戶場景，但短期內仍難以替代外賣成爲美團的“新基本盤”。

03

格局重構：從“差異化分區”到業務全面重疊

當阿里用淘寶閃購+高德+支付寶的生態組合拳叩擊美團到店腹地，當美團以頂流代言、AI技術、“鴨覓”社區多線防禦死守外賣基本盤，這場巨頭對壘早已超越單一業務的攻防——它更像一個清晰的信號：過去的“阿里做平臺、京東做自營、美團做外賣”的涇渭分明格局，正在被全面重疊的業務版圖徹底改寫。

過去，“各守一畝三分地”是電商行業的競爭常態：阿里以“大衆全品類”爲核心，依託淘寶生態覆蓋全場景消費；京東聚焦“品質自營”，自營業務貢獻超60%營收，憑藉物流體系建立信任壁壘；美團深耕“本地生活”，外賣業務下沉至縣域市場。但2025年以來，場景邊界加速消融：阿里淘寶閃購以生鮮爲尖刀，非餐訂單佔比提升；京東小時購從3C拓展至生鮮，實現“30分鐘達”；美團閃購新增3C家電，直面京東競爭——“遠場電商”與“本地生活”的戰場徹底重疊。

從目標轉向來看，流量紅利見頂與業務版圖重疊，徹底改寫了平臺的競爭邏輯：過去“跑馬圈地擴規模”的時代落幕，如今“精耕核心築壁壘”成爲共識。阿里守護“流量生態”，是爲了避免淘寶被多平臺分流，更要補上履約短板讓生態協同落地；美團死守“外賣基本盤”，不僅是保住70%的利潤來源，更是守住撬動即時零售、到店酒旅的流量根基；京東捍衛“自營品質與物流”，既是區別於對手的核心標籤，也是在即時零售中避免同質化的關鍵。每個平臺的“守護”，都不是被動防禦，而是爲突破困局保留底氣。

更值得關注的是，這場“同質化混戰”並非短期消耗，而是正在倒逼電商行業的底層邏輯發生轉變：過去“靠品類差異圈地”的時代已成過去，如今平臺的競爭力不再是“能做什麼”，而是“能把核心能力做到多深”——阿里需要補上履約效率的短板，才能讓生態協同真正落地；美團得突破品類侷限，避免外賣基本盤被多線分流；京東需拓寬場景覆蓋，不讓品質優勢困於單一賽道。

就連抖音、小紅書也得解決覈銷、供應鏈等“硬骨頭”，才能從“補充者”走向“關鍵玩家”。

與此同時，用戶和商家正在成爲這場混戰的“隱性受益者”：用戶既能享受到低價補貼，也能在多平臺對比中獲得更適配的服務；商家則擺脫了對單一平臺的依賴，可通過阿里生態、美團本地流量、抖音內容種草等多渠道獲客。但對平臺而言，這意味着“躺着賺錢”的時代徹底結束，未來的競爭將是“戰略定力”與“精細化運營”的較量——誰能在守住核心優勢的同時，跳出價格戰的陷阱，找到差異化的價值錨點，誰才能在這場重構中站穩腳跟，建立行業新秩序。

04

混戰的終局：誰能守住“核心利益”？

2025年的電商+外賣+團購混戰，不是一場“誰能贏”的戰爭，而是一場“誰能活下去、活得更好”的戰爭。當流量紅利見頂，當業務版圖重疊，所有平臺的核心目標都從“擴張”轉向“守護核心利益”：阿里要守護的，是“流量生態”，避免淘寶被進一步分流；美團要守護的，是“外賣基本盤”，避免利潤來源崩塌；京東要守護的，是“自營品質與物流”，避免在即時零售中掉隊。

而對平臺自身，這場混戰是“短期消耗”，更是“長期倒逼”。補貼戰帶來的利潤壓力，正在迫使平臺跳出“低價內卷”，重新思考“價值錨點”——阿里在生態協同中優化履約，美團在配送網絡中拓展品類，京東在品質自營中拓寬場景，抖音在內容種草中完善閉環。

真正的“戰略定力”，從來不是死守既有優勢，而是在守護核心利益的同時，找到“長板更長、短板補全”的突破路徑。

這場混戰最大的意義，不在於催生新的“行業霸主”，而在於推動電商行業完成從“規模擴張”到“價值競爭”的蛻變——當所有平臺都意識到，“流量”只是入場券，“用戶體驗”與“核心壁壘”纔是生存根本，最終受益的，將是整個行業，以及每一個身處其中的用戶與商家。

這，纔是電商混戰終局裏，最值得期待的“新秩序”。