劃重點：

1、9月29日，京東健康CEO金恩林因「個人身體原因」辭職，CFO曹冬接任。

2、京東健康啱啱交出了一份極為亮眼的半年報。但數據背後，潛藏着深層焦慮。

3、這次換帥是京東創始人劉強東重歸一線，將「成本、效率、體驗」和「低價」戰略貫徹到底層的必然結果。

4、從「拓荒者」到「守成者」的轉變，或許會讓京東健康在短期內變得不那麼性感，但一定會讓它變得更加堅韌，走得更遠。

作者 常遠

編輯 重點君

9月29日，一則看似波瀾不驚的人事變動公告，在互聯網醫療圈激起千層浪。京東健康（6618.HK）宣佈，執行董事、CEO金恩林因「個人身體原因」辭職，由公司CFO曹冬接任。

公告措辭官方且得體，交接平穩。然而，在資本市場和行業觀察者眼中，這次換帥充滿了不尋常的信號。金恩林治下的京東健康，啱啱交出了一份極為亮眼的半年報：

總收入達到353億元人民幣，同比增長24.5%；非國際財務報告準則下（Non-IFRS）淨利潤更是達到了35.7億元，同比大增35.1%。

一家正處於增長與盈利能力快車道的公司，為何會突然更換主帥？一個帶領公司上市、實現規模化盈利的功臣，為何會在此時身退？由一位財務背景深厚的CFO接任，又預示着這樣的戰略轉向？

答案，隱藏在京東健康的財報數據背後，指向了四個環環相扣的深層焦慮：增長的可持續性、盈利質量、競爭加劇，以及「醫」與「藥」之間如何平衡。

這次換帥，並非孤立事件。它是京東創始人劉強東重歸一線，將「成本、效率、體驗」和「低價」戰略貫徹到底層的必然結果。

金恩林的謝幕，也標誌着京東健康草莽狂奔、規模擴張時代的結束；而曹冬的登場，則開啓了一個精打細算、向管理要高質量效益的「守成」時代。

增長的可持續性

任何一家互聯網公司，增長都是生命線。對於京東健康而言，雖然當前的增長數據強勁，但維持這條生命線的高斜率正變得愈發困難。

金恩林於2021年9月接任CEO，彼時正值疫情期間。他成功地將其轉化為了實打實的用戶和收入規模。但進入2025年，儘管財報數據優異，但天花板的輪廓已若隱若現。

首先是用戶增長的極限。最新財報披露，截至2025年6月30日的過去12個月，京東健康的年活躍用戶數突破了2億。這是一個里程碑式的數字，同時也意味着在中國互聯網流量紅利基本消失的背景下，通過營銷拉新獲取用戶的傳統打法成本越來越高，難度越來越大。存量競爭時代，如何從現有用戶身上挖掘更大價值（提升ARPU值），成為了比拉新更嚴峻的課題。

其次是營收增速的可持續性。上半年24.5%的營收同比增速固然出色，但市場更關心的是，這樣的增速能否持續。當公司體量越來越大，維持高增長所需的絕對增量也呈指數級上升。單純依靠「賣藥」這一核心業務，其增長空間和彈性正在面臨考驗。

當一家公司的規模擴張敘事面臨挑戰時，管理層的目光必然會從「做大蛋糕」轉向「分好蛋糕」，甚至是「省着喫蛋糕」。

在劉強東看來，當外部增長乏力時，組織必須向內要效率。金恩林作為一名優秀的業務型領導，其使命是開拓疆土。而當戰爭從「閃電戰」變為「塹壕戰」時，一個精於計算成本、優化資源配置、對數字極度敏感的CFO，顯然是更適合的戰時指揮官。曹冬的接任，是京東集團整體從「高增長」預期，轉向「高質量運營」現實的縮影。

盈利的質量

如果僅看利潤數字，京東健康無疑是成功的。35.7億的半年Non-IFRS淨利潤，讓它在仍在虧損泥潭中掙扎的衆多互聯網醫療公司中一騎絕塵。但深入分析其利潤構成，便能發現其盈利的成色與隱憂。

京東健康的商業模式，被概括為「醫+藥」聯動。但現實是，「藥」的佔比過重，「醫」的貢獻過輕。

其產品收入（主要為藥品銷售）高達293億元，佔總收入的比例約為83%。這是一個典型的高收入、低毛利的生意。儘管公司整體毛利率從去年同期的23.6%提升至了25.2%，但這主要得益於高毛利服務收入的拉動，藥品零售本身的利潤空間依然薄弱。

這意味着，京東健康的盈利能力，高度依賴於龐大的藥品銷售規模和極致的供應鏈效率。這種模式的脆弱性在於：

一是缺乏定價權。藥品是標品，線上競爭激烈，價格戰是常態。阿里健康、美團買藥等對手虎視眈眈，任何一方掀起價格戰，都將直接侵蝕京東健康的利潤。

二是政策敏感性高。網售處方藥、醫保支付等政策的任何風吹草動，都會對行業格局產生顛覆性影響。

三是與集團戰略的潛在衝突。劉強東在2024年底重啓「低價戰略」，要求所有業務線迴歸成本與效率。對於本就利潤微薄的藥品零售業務而言，執行低價無異於貼身肉搏。如何在集團的低價要求與自身的盈利目標之間找到平衡，是一個極其棘手的難題。

金恩林時代的任務是實現盈利，他做到了。但資本市場現在關心的是「盈利的質量和可持續性」。他們需要一個更能算賬的CEO。

CFO出身的曹冬，其核心能力正是財務管控和成本優化。他的上任，傳遞出一個明確的信號：京東健康未來的重心，將從不計成本地追求市場份額，轉向對每一分錢的投入產出比（ROI）的極致追求。財報顯示，上半年管理費用佔收入比已從2.4%降至1.7%，這或許只是一個開始。

競爭的加劇

京東健康所處的賽道，正變得空前擁擠和殘酷。它面臨的，是一場來自四面八方的「圍剿」。

正面的敵人是阿里健康。兩者在業務模式、規模體量、戰略路徑上都高度相似，如同鏡中的對手。從供應鏈到用戶體驗，從O2O到慢病管理，雙方的競爭已經滲透到每一處。這是一場誰也輸不起的消耗戰。

側翼的敵人是美團。憑藉其無可匹敵的本地即時配送網絡和龐大的用戶基數，美團以「萬物到家」的邏輯，將「送藥」作為其本地零售的重要一環。美團不求構建「醫+藥」的閉環，只求用最高效的履約網絡，切走藥品零售中「應急性」和「便利性」最強的市場份額。對於用戶而言，當藥品能像外賣一樣30分鐘送達時，平臺的專業性壁壘就在一定程度上被便利性所消解。

還有抖音等內容平臺也加入戰局。這些內容平臺正通過「興趣電商」的模式，在保健品、醫療器械等非標品類上悄然崛起。它們用內容種草、直播帶貨的方式，將海量的「流量」轉化為「銷量」，雖然短期內難以撼動處方藥等核心市場，但其對用戶心智的搶佔和潛在的商業爆發力，讓所有傳統貨架式電商都無法安睡。

在這樣腹背受敵的環境下，京東健康原有的「供應鏈+平臺」的優勢，正在被削弱。戰爭的形態，已經從單一維度的比拼，演變為多維度、生態化的對抗。

金恩林時代的打法，更偏向於在主航道上做深做強。但在新的競爭格局下，公司需要的可能是一位更擅長合縱連橫、更懂得如何調配有限資源以應對多線作戰的領導者。曹冬作為CFO，長期處於公司資源調配的中樞，對各業務線的「性價比」有着最清醒的認識。由他來主導這場多線防禦戰，或許更能保證公司在殘酷的競爭中，守住核心陣地，不犯大的戰略性錯誤。

「醫」與「藥」的平衡

這是京東健康最根本的，也最長期的焦慮：公司未來的核心，究竟是「醫」，還是「藥」？

以「藥」為基，是京東健康得以快速崛起的根本。它藉助京東集團強大的供應鏈和物流體系，在網上賣藥這個領域建立了強大的壁壘。但這道壁壘，正在被美團的即時配送和拼多多的低價所侵蝕。更重要的是，「賣藥」的故事，想象空間有限，資本市場已經不再為此激動。

以「醫」為夢，是京東健康講述給資本市場的未來。在線問診、慢病管理、家庭醫生……這些服務指向了一個更高維度、更高壁壘、更高毛利的數字健康平臺。這纔是支撐其市值的核心敘事。

財報顯示，包含在線平臺、數字營銷及其他服務的服務收入，上半年同比增長34.4%，增速遠超產品收入的22.7%。這是一個積極的信號。然而，服務收入在總收入中的佔比僅為17%左右，公司絕大部分的營收和運營重心仍在「藥」上。

那個「醫藥聯動」的飛輪，並沒有如預期般順暢地轉動起來。公司在戰略上，似乎陷入了一個十字路口：是繼續將資源重金投入到前路漫漫的「醫療服務」上，去追尋那個高風險高回報的夢想？還是迴歸現實，將所有精力用於鞏固和優化「藥品零售」這個基本盤，打好眼前的生存之戰？

這個問題的答案，直接決定了公司的資源配置。金恩林作為業務拓荒者，或許更傾向於前者。但對於新任CEO曹冬，一位財務出身的現實主義者，他的天平，幾乎毫無懸念地會傾向於後者，或至少是要求前者拿出更清晰的盈利路線圖和更高的投入產出效率。

結語：從拓荒者到守成者

劉強東的迴歸，為整個京東集團帶來了一場深刻的價值重估。浪漫主義的增長故事不再，成本、效率和服務重新回到核心。

在這一背景下，京東健康的CEO輪替，是一場必然。它無關乎金恩林個人的功過，而是公司在特定發展階段，為應對內外環境變化而做出的戰略性選擇。

金恩林完成了他的歷史使命：他將京東健康從一個初創業務，帶成了一家上市公司和行業巨頭，解決了「生存」和「規模」的問題。而曹冬接過的是一個更復雜、更具挑戰的使命：在一個增長放緩、競爭加劇、利潤承壓的新常態下，如何通過精細化運營和嚴格的財務紀律，帶領京東健康穿越週期，解決「高質量發展」的問題。

從「拓荒者」到「守成者」的轉變，或許會讓京東健康在短期內變得不那麼性感，但可能會讓它變得更加堅韌，走得更遠。

在互聯網醫療的漫長戰役中，活下去，並且有質量地活下去，比任何宏大的敘事都更加重要。曹冬和他的「新使命」，才啱啱開始。