來源丨靈獸

ID丨lingshouke

作者丨楚勿留香

零售行業，沒有永恆的勝者，只有不斷進化的玩家。

一單外賣背後的戰爭

一場始於2025年夏季，由美團、淘寶閃購、京東三大平臺掀起的「外賣三國殺」， 早已超越了一餐飯的邊界。

這場以數百億資金為燃料的商戰表面看是外賣之爭，實質是入口之爭，即巨頭們對「即時零售」生態入口的生死爭奪。

單日2.2億的訂單峯值，將「即時零售」推向了舞臺中央。也正式宣告了一個新時代的來臨：萬物到家不再是願景，而是正在發生的現實。

在這場喧囂的戰爭背後，一個更為深刻且靜默的變革正在發生——曾經作為即時零售先鋒的「前置倉」模式，其戰場格局已徹底改變。它不再是小巨頭們憑藉區域深耕便能偏安一隅的藍海，而是演變為一場資本、技術、供應鏈與生態的全面較量。

換言之，過去，這裏是叮咚買菜、樸樸超市等創業公司揮灑汗水的競技場；而今，這裏已成為美團、阿里、京東等巨頭的戰略要地。未來，不排除拼多多、抖音等可能入局。

一個可以預見的事實是，前置倉行業正以前所未有的速度，步入一個由少數平臺巨頭定義的「寡頭時代」。

換句話說，前置倉的「寡頭時代」已經來臨。回顧前置倉在國內的十年之路，更像是一部從狂熱到理性，從鉅虧到艱難盈利的「求生記」。

2014年底，每日優鮮率先將前置倉模式帶入大衆視野，成為資本追捧的明星。其模式簡單直接：在社區周邊建立300-500平米的倉儲點，聚焦生鮮，30分鐘配送到家。這被認為是解決「最後一公里」配送難題的最佳方案。

理想很豐滿，現實卻異常骨感。

生鮮的低毛利、高損耗，疊加高昂的末端履約成本，像兩座大山，壓得整個行業喘不過氣。一位資深行業觀察者曾算過一筆賬：一單生鮮配送，騎手成本5-8元，倉內運營成本3-5元，而生鮮毛利率往往只有20%左右。這意味着客單價必須超過60元才能勉強覆蓋成本——這在一二線城市尚有可能，在廣闊的下沉市場幾乎是不可能完成的任務。

作為先驅的每日優鮮，儘管率先登陸資本市場，卻最終未能翻越這座大山。超百億的虧損，最終讓其走向退市邊緣。

其實，在每日優鮮創立沒多久的2015年4月，京東到家創立。彼時，是京東重點打造的O2O服務平臺，提供超市生鮮、健康到家等生活服務項目，並基於移動端定位實現1小時內快速送達；同年6月，上海盒馬成立。它們也都開始試水「前置倉 / 小倉+30分鐘配送」。

這條路一開始被資本和媒體熱捧，但也伴隨着高額履約成本與擴張陷阱——每日優鮮陷入困局，並於2023年從納斯達克退市，成為行業對「前置倉能不能長期賺錢」最直觀的質疑樣本，更為行業敲響了最刺耳的警鐘。

當時，業內對前置倉的質疑達到頂峯，「僞命題」之說甚囂塵上，這種說法在當時看來確實也沒錯——因為「前置倉」模式一直未能解決高履約成本的問題。

也正是在這一階段，行業也開始分化出兩條路徑：

一種是，美團閃購、京東到家等平臺型模式，連接萬家小店做「流量包租公」，即自己不碰貨，只做連接器，為零售商提供履約服務；

另一類，則是叮咚買菜、美團小象超市、樸樸超市等自營型模式，自建倉儲，自己做供應鏈，風險更大，但毛利空間也更高。

兩個樣本

實際上，這是一場關於「輕」與「重」的選擇，但轉折卻出現在2023-2024年。這個轉折點的到來，得益於兩個樣本因素：企業自身的革命性變革，和一個來自傳統零售巨頭的成功示範。

一直虧損的叮咚買菜，在2024年交出了一份令人驚訝的成績單： 全年GMV 255.6億元，同比增長16.3%；在Non-GAAP標準下實現淨利潤4.2億元，同比增長8倍以上。

更重要的是，它連續11個季度實現Non-GAAP盈利，證明了「自我造血」不是偶然。

盈利的背後，是一場深刻的自我革命。 叮咚買菜創始人梁昌霖直言：「我們的未來可能會是一家食品公司。」這句話揭示了其轉型的核心——向上遊供應鏈要利潤。

具體來說，叮咚做了三件關鍵的事：

第一，大力發展自有品牌和預製菜。彼時，叮咚已建立12家自有工廠，推出20多個自有品牌。在2023年第四季度，以預製菜為主的自有品牌產品首次超過總GMV的20%。這意味着，它不再只是一個渠道商，而是具備了產品定義和製造能力。

第二，擴品類，從「賣菜」轉向「生活方式」。叮咚大力開拓「茶几休閒」、「露營」、「夜宵」等新消費場景。2024年一季度，其茶几休閒場景品類銷售額超1億元，鮮牛肉、有機蔬菜等四類核心商品銷售額超過4億元，同比增長約40%。

第三，極致化運營效率。將短保商品的週轉天數壓縮到2.3天，有效降低了庫存損耗。

當然，叮咚買菜還有一個關鍵性的動作——戰略收縮。在2022年-2024年，叮咚買菜撤出了多個城市。

即便在叮咚買菜「首次年度盈利」的喜訊下，也傳來「關閉廣州、深圳共38個站點」的消息。當時，叮咚買菜官方回應稱，為提升運營效率，華南整體近90%的服務範圍未受影響。

事實也證明，關閉站點，撤出不盈利城市，轉而聚焦可盈利城市的做法是正確的。

幾乎同時，也有消息稱，樸樸超市在2024年也實現了年度盈利，其年收入約300億元，甚至超過了叮咚。樸樸的路徑同樣具有代表性：採用800-1000平方米的「大倉模式」，SKU擴充至6000-8000個，生鮮佔比控制在30%左右，重點發力高毛利的日用百貨。

如果說叮咚、樸樸的盈利讓行業看到了曙光，那麼山姆會員店的成功，則讓整個行業看到了天花板可以有多高。

山姆的故事與衆不同。它不是純粹的線上玩家，而是基於強大的線下會員店品牌自然延伸出線上業務。自2018年開設前置倉推出「極速達」以來，山姆已在中國建立約500個雲倉。

數據最能說明問題： 2024年，山姆前置倉貢獻交易額超400億元，線上銷售佔比超過50%，客單價穩定在200元以上——這幾乎是叮咚買菜（72元）的3倍，盒馬（90元）的2倍多。

山姆的成功揭示了兩個關鍵點：

第一、強大的商品力是根基。山姆SKU僅4000個左右，但通過Member’s Mark等自有品牌（佔比超30%），實現了「優中選優」，建立了深厚的會員信任。

第二、「店倉雲一體化」是護城河。每家山姆門店管理8-15個前置倉，實現了線上線下的高效協同。

2025年，有8家山姆會員店年銷售額突破5億美元（約36.7億人民幣），山姆中國全年銷售額突破1000億元，佔沃爾瑪中國總業績的近70%。

這個來自傳統零售巨頭的示範，讓整個行業意識到：前置倉不是不能盈利，而是你必須要具備足夠的商品力和運營效率。

巨頭的入場與遊戲規則的改變

然而，當垂直玩家啱啱在盈虧平衡線上找到喘息之機時，戰場的大門卻被更大的力量撞開了。

2025年，美團閃購、淘寶閃購、京東秒送，幾乎同時將即時零售提升至「必贏之戰」的戰略高度。一場圍繞用戶心智和消費習慣的百億補貼大戰就此拉開序幕。

這意味着，遊戲的性質徹底改變了。競爭從「前置倉」這個業態，升維到了「即時零售」這個萬億生態。

巨頭們各顯神通：

美團擁有約1.5萬綜合閃電倉和2萬垂類倉，通過「牽牛花」系統中臺服務超6萬家門店，既做平臺又做自營（小象超市），實現了「裁判員+運動員」的雙重身份。

阿里整合淘寶閃購與餓了麼，提出要開10萬家「品牌近場官方旗艦店」，在「多」上做足文章。

京東則發揮其供應鏈優勢，加速七鮮前置倉佈局，試圖在「品質」上破局。

這種降維打擊，是任何垂直玩家都無法承受之重。巨頭可以承受單筆訂單虧損，可以通過交叉補貼打價格戰，可以用主站流量無限灌溉——這些都是垂直玩家不具備的能力。

結果立竿見影：叮咚買菜入駐了淘寶閃購和京東秒送；淘寶和京東平臺上，也出現了樸樸超市的「代買」服務。

這宣告了，即便是叮咚、樸樸這樣的行業小巨頭，也無法獨立構建閉環生態。 在流量和成本的巨大壓力下，選擇「站隊」或「入駐」，成為最現實的選擇。

《零售圈》上的一篇文章《山姆， 樸樸們盯上的前置倉，是巨頭的遊戲》中，也表達清晰的觀點，這是一場「不對稱戰爭，小玩家沒有取勝的機會」。

實際上，對於數量更為龐大的中小前置倉商家而言，在縫隙中的生存的現實殘酷。

以某平臺上的一個典型前置倉為例：SKU約9000個，覆蓋酒水飲料、休閒食品、日用百貨等，但很少涉及生鮮。「主要以快消引流，靠百貨和高價值商品賺錢。」該商家負責人表示，「只要你商品選得足夠精準，價格足夠有優勢，流量自然就來。」

但這樣的好日子正在結束。當巨頭既制定平臺規則又運營自營業務時，中小玩家的數據、爆品策略在平臺的數字化中檯面前幾乎是透明的。

當中小前置倉面對既當裁判又當選手的對手，取勝的機會又有幾何？

行業的共識是：即時零售在線上電商中的滲透率正從6%向15.7%邁進，但這個增量市場的大門，對獨立小玩家正在關閉。

中小玩家唯一的出路，可能只剩下「做那些頭部平臺暫時沒去幹、短期也幹不好的髒活、累活」，在區域市場或細分品類中尋找暫時的生存空間。

未來：從成本革命到模式融合

零售行業的競爭，從來都是如此殘酷。沒有永恆的商業模式，只有不斷適應的玩家。

前置倉從風口、到谷底、再到被巨頭收編，完整地演繹了一個新興業態從萌芽到成熟的週期。

當寡頭時代來臨，垂直玩家的價值需要重新定義。叮咚買菜的供應鏈能力、樸樸超市的區域密度運營經驗，或許會成為它們在巨頭生態中尋找新定位的籌碼。它們可能在「多快好省」中的「好」做更多文章。

而這場遊戲的終極懸念，可能取決於下一次技術革命。有業內專家預測：當無人配送和智能倉結合，能把履單成本從現在的7-15元降低到1-3元時，即時零售纔將迎來真正的爆發。

但在那一天到來之前，市場將由資本和生態力量主導。草莽時代結束，規則由巨頭書寫。

零售行業看起來是賣一顆西紅柿、一杯牛奶等商品，但本質上，賣的是「效率」與「信任」。

但最重要的可能還是信任。在這場寡頭遊戲中，誰最終能贏得消費者的長期信任，誰才能真正笑到最後。

這可能就是商業的現實與未來。