阿里、京東聯手押注，這家公司要造機器人領域的iPhone

中國企業家雜誌

2025/10/10

要有在紅海里卷的能力，但不以它為目標。文｜《中國企業家》記者孔月昕編輯｜馬吉英頭圖攝影｜鄧攀「挺亂的。」談及當前具身機器人行業的狂熱狀態，逐際動力創始人張巍在接受《中國企業家》專訪時，給行業潑了一盆「冷水」。創業是全新定義一個企業，但不是靠競爭和「卷」的方式。「要有在紅海里卷的能力，但不以它為目標。」他所說的「能力」並非指拼價格，而是對組織效率、製造成本的把控。張巍長期從事機器人和自動化領域的...

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孔月昕編輯｜馬吉英頭圖攝影｜鄧攀「挺亂的。」談及當前具身機器人行業的狂熱狀態，逐際動力創始人張巍在接受《中國企業家》專訪時，給行業潑了一盆「冷水」。創業是全新定義一個企業，但不是靠競爭和「卷」的方式。「要有在紅海里卷的能力，但不以它為目標。」他所説的「能力」並非指拼價格，而是對組織效率、製造成本的把控。張巍長期從事機器人和自動化領域的研究。他本科畢業於中國科技大學自動化系，在普渡大學電氣與計算機工程系獲得博士學位後，進入加州伯克利擔任博士後研究員。2011年，張巍加入美國俄亥俄州立大學，2017年升任為該大學長聘副教授。2019年，張巍回國，加入南方科技大學。2022年，他創立了具身智能機器人公司逐際動力。截至目前，逐際動力已完成了多輪融資，背後的投資方有阿里、京東、峯瑞資本、明勢創投、尚頎資本等企業和機構。逐際動力早期並未直接產品化人形機器人，而是基於自身能力進行技術探索，從四足到雙足，再到人形，直至2025年7月，正式發售全尺寸通用人形機器人LimX Oli。來源：受訪者張巍強調，人形機器人的發展並非一蹴而就，而需循序漸進——「蘋果也不是喬布斯成立的時候就整出iPhone，它是從賣電腦開始，一點點來的。」他給逐際動力設定的目標也相對特殊：做機器人領域的iPhone。他早在2022年參加活動時就公開表示，「通用等於沒啥用，任何一個單一的任務都不需要人形，專用的就夠了，比如擰螺絲。」在他看來，通用的真正價值在於吸收長尾需求，既可以做A也可以做B，而且不需要對環境進行改造，也不需要改變機器人構型。張巍用「App」來比喻人形平台中的每種能力，當有2～3個以上的「App」成熟後，就會迎來爆發的拐點，所有東西都會向它聚集。「像吸星大法一樣，把原本散落的需求吸附過來。」張巍認為，人形機器人在產業鏈的終局不是做替代，而是做增量。逐際動力並不以具體的銷售數量為指標，而是強調機器人產品的易用性，挖掘用户需求，完善軟件生態，吸引更多人在平台上開發應用。張巍與逐際動力的目標，就是打造人形機器人的「iPhone操作系統」，打破開發壁壘，張巍表示，未來一兩年內，希望讓任何人用自然語言就能開發機器人。逐際動力預期剛發售的全尺寸人形機器人表現應該不錯，「在全尺寸人形機器人中，我們希望能賣到全國最好。」張巍説。「忘記學術」自2005年起，張巍開始從事機器人領域的研究。2017年，他專注於機器人運動控制與強化學習方向。但當時國外硬件條件嚴重受限，如波士頓動力的設備價格高昂，多數團隊無法承擔，難以開展實驗。張巍在2019年選擇回國，加入南方科技大學。他當時主要看中深圳硬件供應鏈完善、南科大國際化程度高，更利於推動機器人研發。峯瑞資本是逐際動力的第一輪機構投資方，據峯瑞創始合夥人李豐回憶，張巍在美國任教職時，就一直想做機器人的應用和產業化，但他認為在中國更有機會，也更適合機器人產業發展，因此選擇回國。當時機器人創業還不是熱點，李豐認為，對早期投資而言，在行業幾乎完全不熱的時候堅持出來創業的人，往往是初衷比較正確的，也是比較值得投資的。至2021年，在馬斯克於特斯拉AI Day上首次公布人形機器人概念之前，張巍團隊已實現全球首個基於端到端強化學習的全尺寸人形機器人Digit室外行走原理驗證。（Digit是由美國機器人公司Agility Robotics研發的雙足人形機器人，專為物流場景設計，旨在執行物料搬運、包裹配送等重複性任務。）在此期間，張巍意識到機器人領域的真正創新，必須依賴快速迭代和大量工程實踐，而不能僅停留在理論或學術層面。這類工程實踐往往佔據95%以上的時間精力，因此，僅靠學術界已無法完成創新，必須以企業機制推動技術突破與落地。2022年，張巍創立了逐際動力，其中一位聯合創始人是自己的學生諶驊。作為逐際動力的聯創，諶驊本科畢業於浙江大學竺可楨學院，於2012年赴美讀博，師從張巍。2019年，張巍決定回國發展時，諶驊出於對導師的信任以及對其產業化理念的認同，選擇一同回國，加入張巍在南科大的實驗室，並在張巍創業時加入。諶驊透露，逐際動力剛成立時僅有十餘人，且大部分是技術人員。張巍認為，公司在成立第一年的狀態就像一個大號實驗室，直到2023年才開始像一家公司，並逐漸往成熟公司靠攏。作為教授出身的創業者，張巍稱自己面臨的最大挑戰就是要忘記學術，「商業的本質是要有商業競爭力，這是由產品競爭力決定的。」張巍表示，他一直在學術——技術——產品——商業的鏈條中不斷學習，期間也在不斷踩坑。「做個demo和做個產品，中間差太多了。」張巍解釋。2020年至2021年間，張巍的實驗室團隊成功開發出一種四足機器人感知算法，能夠應對上下樓等複雜地形，這在國內屬首次實現。不過，張巍並不All in前沿技術。「所有領先都具有時效性，關鍵是在有限時間內實現商業價值。」張巍説。他把技術稱為「空軍」，「空軍負責偵察與指引方向，但如果地面部隊無法跟進，領先的技術思路很快會被同行掌握並追趕」。因此，將技術的前瞻性轉化為企業的執行能力和產品優勢，正變得越來越重要。來源：受訪者李豐也認為，2022年張巍需要更多地「拿着錘子找釘子」，即先有機器人技術，再尋找可應用的場景。而到了2024年第一季度，具身機器人行業逐漸升温，尤其在近一年多以來熱度顯著上升。李豐形容，越來越多行業開始主動考慮「試用錘子」，願意嘗試具身機器人的解決方案。在這期間，張巍也逐漸認識到，公司的核心在於創始人及團隊對「事」與「人」的認知能力。對業務理解越清晰，越能明確所需的人才能力，從而準確判斷人的能力邊界，這也是技術背景出身的創業者早期所欠缺的。因此，他必須投入大量時間評估人才；另一方面，張巍也在逐步引入合夥人及高管，逐級搭建人才體系，根據業務不斷補充所需人才，包括商業化、製造、設計、量產以及AI算法等方向的專業人員。在張巍看來，組織的本質是動態匹配人的能力模塊與業務發展需求。這種匹配能力，也是他在「踩坑」中逐漸積累起來的。逐際動力的團隊也在不斷迭代升級，張巍認為，高管任職的成功率如果超過50%，可能意味着標準過於保守。「找到最合適的人非常難，我始終在不斷嘗試。評判的關鍵不是對方好不好，而是合不合適。」張巍説。他認為，自己目前的思路與理想汽車創始人李想當初的理念相似：「不能把企業的命運寄託在幸運地找到幾個天才上，否則企業根基就不紮實，甚至容易被所謂的‘天才’綁架。」點擊封面訂閲全年雜誌進階目前在京東的逐際動力店鋪中，主推兩款機器人產品，分別是雙足機器人TRON 1與全尺寸通用人形機器人LimX Oli。其中，今年7月底正式發布的LimX Oli的起售價為15.8萬元，張巍表示，這很可能是當前全球範圍內「性價比最高」的全尺寸人形機器人。諶驊指出，能做到有效控制機器人成本，一是在設計階段實施嚴格管控；二是團隊在源頭，如機器人關節等核心模塊上採取深度自研的策略。在機器人整體成本中，關節這類電機驅動的動力模塊佔比達40%～60%，在成本構成中佔比最大。雖然關節驅動方案本身已較為成熟，但針對人形機器人，行業至今仍未形成統一標準，目前各家仍以定製化開發為主，很多企業將需求直接交由外部廠商設計方案和執行。這種依賴外部拼湊的方案常常導致關節與整體系統能力不匹配，如關節性能過強、結構強度冗餘，或某些硬件能力不達標，造成資源浪費和成本上升。為此，逐際動力從產品設計初期就進行系統化考量：依據整機性能要求，統籌關節能力、結構強度和嵌入式硬件之間的匹配，避免過度設計或能力不足，在保證性能的同時，降低不必要的成本支出。張巍透露，目前，LimX Oli在設計上的自研比例超過90%，整機裝配由自己完成，零部件製造則與外部合作。逐際動力的機器人從研發到落地並非一蹴而就。其第一代人形機器人於2023年12月亮相，原理樣機的研發其實更早，但在製造與設計穩定性方面，還遠沒有達到要求。來源：受訪者對此，張巍指出，技術或學術能力強的人才，未必適合帶領團隊或推動產品化，「開發技術與開發產品所需的能力並不完全相同」。因此，他對團隊職責做了明確劃分，他坦言，自己在經驗和精力上都無法覆蓋所有環節，「我不能親自管量產，必須找到合適的人來負責」。2024年上半年，逐際動力引入前小牛電動聯合創始人何衞華，負責管理供應鏈與製造。張巍解釋，製造的成本和質量與設計緊密相關，「設計階段就必須考慮製造可行性，如果完全按學術思路設計，可能導致產品根本無法量產」。除了何衞華的加入，團隊也逐步引入更多產品負責人，在這些成員的共同推動下，公司逐漸從技術導向轉向產品導向。諶驊也認為，在此之前，研發完成後由工程師直接對接供應鏈，何衞華的加入以及強調以產品為中心的策略，讓公司真正搭建起了從研發到產品，再到用户的橋樑，將整個過程系統化，逐步構建起完整的流程與管理體系。將個人經驗轉化為組織能力是一項複雜的過程，若組織無法有效吸收這些經驗，反而可能帶來更多挑戰。在轉化期間，張巍也在不斷學習管理，實現自我迭代。他表示，「製造需要的人」和「AI需要的人」是兩類完全不同的人才，管理方式也應有本質區別——創新型人才更看重潛能，需要激發而非強壓，他們往往是目標驅動而非任務導向，管理者應明確目標與職責，充分授權，給予開放的環境，讓他們自主創造；而偏向量產、製造和工程化的人才，則需要嚴謹的設計和系統化的管理，強調計劃與控制。張巍將這兩種管理模式分別稱為「Context-Based Management（基於情境的管理）」和「Control-Based Management（基於控制的管理）」。因此，在產品型人才加入、公司轉型的過程中，逐際動力團隊經歷了大量對齊與磨合。摸索過程中，目前逐際動力也找到了適合團隊對齊協作的方式。比如，產品端的用户需求會被拆解成預研、研發、工程和供應鏈四個階段，每個階段再由核心部門與核心工程師共同參與拆解，明確各部分之間的交付接口（如報告、代碼、圖紙等），確保定性或定量的標準清晰；拆解完成後，各部門進行職責劃分，再通過時間節點（如月度同步）或事件節點（如階段完成後的溝通會）實現跨部門協同。等待「Windows時刻」2025年以來，具身機器人行業持續升温。據企查查數據，僅7～8月期間，就有超過100家機器人相關企業獲得新一輪融資。逐際動力也是其中一員，於7月宣佈完成由京東領投的戰略融資。然而，行業的熱度也引發了張巍的思考。「從業者大部分人心是亂的，外部的人也看不懂、分不清，有些眼花繚亂。」張巍在接受《中國企業家》採訪時表示。這種「亂」源於行業尚未形成明確共識——儘管長遠方向已經確立，但具體如何推進、如何落地，各家仍處於探索階段。但張巍認為，這種「非共識」狀態恰恰為創業公司提供了發展機遇。在他看來，眼下正是創業公司最好的時機：「如果怎麼賺到錢已經達成共識了，那就是大廠的天下了。」行業的浮躁也難免波及企業自身。張巍表示，來自員工、企業、股東等各方的期待往往並不一致，所以給出的建議也是不同方向。在張巍看來，這些外部輸入本質上是有益的，它們能彌補自身視角的侷限，哪怕只補充5%～10%，也是有價值的。但關鍵在於篩選和吸收，要找到真正有價值的「5%」，而這部分很可能與某些人的預期並不一致。「最終，這家企業的駕駛員是我，」張巍説，「只要方向清晰，踏實去做就好。」回顧機器人行業過去十餘年經歷的多次資本熱潮與低谷，融資能力對提升企業競爭力至關重要，現金儲備越充足，越有可能在長期發展中存活並接近成功。來源：受訪者","kind":"news","is_publish_news":true,"is_publish_highlight":false,"is_publish_live":false,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"column":"","sentiment":"1","news_tag":"","news_rank":0,"isVideo":false,"video":null,"symbols":[],"gpt_button":0,"need_auth":false,"code":"91000000","status":"200"}}}