導讀：如何從「流量爭奪」轉向「價值深耕」，如何在服務集團主業與拓展外部市場間找到平衡點，擺脫「階段性盈利」陷阱，成為平安好醫生必須直面的生存命題。

10月7日，平安健康醫療科技有限公司（下稱「平安好醫生」）突發高層人事地震——董事會主席兼CEO李鬥因個人工作安排辭任，由平安集團執行董事、聯席CEO郭曉濤接任董事會主席，百度系高管何明科出任首席執行官。

這場看似常規的人事更迭，實則暴露出平安好醫生在經歷兩年激進改革後暗藏的深層困局：從「扭虧為盈」的短期勝利到可持續盈利能力的拷問，從組織架構調整的餘波到戰略轉型的陣痛，從內部管理矛盾到外部競爭壓力的疊加，這家曾被譽為「互聯網醫療第一股」的企業正遭遇一場突圍戰。

一場未完成的改革突圍戰

李斗的離任，讓平安好醫生的改革軌跡陡然生變。這位被稱為「卷王」的職業經理人，在2023年10月接棒方蔚豪後，以雷霆手段推動了一場堪稱「生死時速」的戰略轉型——將主營業務從燒錢的C端戰場強行拉回服務集團金融客戶的B端賽道，同時大刀闊斧壓縮人力成本。

據財報披露，2023年中期平安好醫生員工人數從2021年的4561人銳減至1980人，降幅達57%；同期虧損規模同比縮減47%至2.45億元，最終在2024年中報實現6000萬元盈利，創下公司成立十年來的首次財報層面盈利。

這場改革的核心邏輯，是圍繞平安集團「綜合金融+醫療養老」戰略進行深度協同。李鬥憑藉其在平安人壽主導居家養老業務的經驗，將養老服務拆分為獨立營收板塊，與醫療服務、健康服務形成三足鼎立格局。2024年上半年，養老服務收入達1.72億元，同比增速高達264%，成為增長新引擎。但在這份光鮮成績單背後，暗藏深層隱憂——盈利質量存疑、組織陣痛未消、戰略方向存異。

平安好醫生的扭虧為盈高度依賴集團輸血，2024年中報顯示，B端客戶貢獻收入佔比超70%，其中平安集團金融客戶佔比超過半數。這種「左手倒右手」的模式雖能快速見效，卻難以在外部市場驗證其真實競爭力。李鬥「強硬」的管理風格雖推動業績提升，卻也引發內部矛盾，2023年底啓動的中高管述職競聘中，個別部門調整比例高達50%，導致人才流失與團隊穩定性下降。

「以效率換增長」的模式，在外部經濟環境波動時可能反噬自身。李鬥曾明確表示平安好醫生應瞄準全市場，而非僅服務集團內部，但集團客戶資源雖龐大卻存在天花板，如何突破這一瓶頸成為新任管理層必須直面的難題。

「雙核」登場，新班底的挑戰

郭曉濤與何明科的組合，折射出平安集團「穩健優先」的用人邏輯。郭曉濤作為平安集團聯席CEO，長期分管醫療業務，對集團戰略與資源調配有着深刻理解；何明科則帶着「互聯網+醫療」的複合基因——從波士頓諮詢的戰投經驗到百度大健康事業羣的實操歷練，其主導的「AI醫患匹配引擎」曾推動百度醫療收入從百萬級躍升至十億級。

「傳統+創新」的搭配，暗含三重破局意圖——保障戰略連貫性、突破增長瓶頸、平衡效率與生態。郭曉濤的集團背景可確保改革成果不被顛覆，尤其在養老與醫療協同、金融客戶深度挖掘等核心方向上保持定力。何明科在百度期間確立的「藥企付費」邏輯——通過精準匹配患者與藥械資源獲取服務費，恰與平安好醫生當前B端轉型方向形成互補。

何明科在百度HCG期間驗證的商業模式，為平安好醫生提供了外部拓展的新思路，通過AI技術挖掘藥企商業化需求，反向構建醫生服務、患者教育等核心產品，既可拓展集團外客戶，又能提升現有B端服務的附加值。

相較於李斗的「強控制」風格，何明科以「平易近人」著稱，其倡導的「開誠佈公式管理」或能緩解組織陣痛，同時通過引入互聯網思維激活創新活力。

然而，新班底面臨的三重挑戰不容忽視。何明科雖在互聯網醫療領域經驗豐富，但保險公司的業務邏輯與互聯網大廠存在本質區別——前者更強調風控與長期價值，後者側重流量變現與快速迭代。

如何將兩者融合，考驗管理智慧。京東健康同期換帥後，其「醫+藥+險」閉環戰略持續深化，阿里健康、微醫等玩家也在加速佈局。平安好醫生若僅依賴集團資源，可能在外部競爭中落於下風。

儘管2024年實現盈利，但6000萬元規模在醫療行業中仍顯單薄。如何將養老服務、醫療服務、健康服務三大板塊真正形成協同效應，構建「滾雪球」式的增長曲線，是決定其能否擺脫「階段性盈利」陷阱的關鍵。

平安好醫生的困局，本質上是互聯網醫療行業在轉型期普遍面臨的共性挑戰的縮影。從行業趨勢看，互聯網醫療正從「流量爭奪」轉向「價值深耕」。早期玩家多以在線問診、掛號等輕資產模式切入，但隨政策收緊與用戶需求升級，單純依靠C端流量變現的模式難以為繼。平安好醫生轉向B端服務集團客戶，京東健康構建「醫+藥+險」閉環，均是對這一趨勢的回應。但如何平衡短期盈利與長期生態建設，仍是行業難題。

從企業基因看，平安好醫生作為平安集團的「醫養戰略載體」，既享有集團資源紅利，也受限於集團戰略框架。如何在服務集團主業與拓展外部市場間找到平衡點，避免淪為「內部工具」，是其能否真正成長為獨立醫療巨頭的關鍵。

從管理邏輯看，互聯網醫療企業的管理風格需在「創新」與「穩健」間動態調整。李斗的「強硬」改革雖推動短期業績，卻也帶來組織損耗；何明科的「溫和」風格若過度，又可能弱化執行力。如何構建適配戰略階段的管理體系，是所有轉型期企業必須解決的命題。

從方蔚豪到李鬥，再到郭曉濤與何明科，變的是掌舵者，不變的是對「如何定義互聯網醫療價值」的持續追問。這場困局，既是挑戰，亦是機遇——它逼迫企業直面盈利模式的根本問題，也推動行業向更深層的價值創造進化。

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