作者| 藍鯊消費 張二河

前不久，涼茶行業兩大巨頭圍繞「王老吉」 境外商標權的爭奪再度白熱化。從早間到深夜，雙方各執一詞、隔空對抗，將這場已延續10餘年的品牌糾紛推向新焦點。

自2012年開始，經貿仲裁委員會裁決加多寶停止使用「王老吉」商標，加多寶隨即推出自有品牌「加多寶」，但仍然沿用紅罐包裝。王老吉和加多寶就開啓了漫長的法律博弈。

無獨有偶。近日，江蘇省高級人民法院裁決了一起關於國內乳業兩大龍頭企業伊利與蒙牛之間的不正當競爭糾紛案，認定蒙牛「精選牧場」純牛奶因使用與伊利「金典」高度近似的包裝裝潢，構成不正當競爭。蒙牛需立即停止侵權行為，並賠償伊利經濟損失及合理開支共計500萬元。

這也並非蒙牛與伊利兩大乳業巨頭之間的首次碰撞。在過去的二十多年發展歷程中，雙方在渠道、營銷等多個領域「短兵相接」，上演了一場史詩級「商戰」。

在許多人的眼中，「商戰」是一場無硝煙的戰爭。既然是一場戰爭，參與者必將「兩敗俱傷」。事實果真如此嗎？

打出來的「品類」

在這個時代，競爭對手之間的爭執與對立屢見不鮮。然而，可口可樂與百事可樂的競爭無疑是最為引人注目的。自1898年百事可樂問世以來，這兩大品牌已經持續對抗了一個多世紀。它們以實際行動詮釋了什麼是真正的「槓精」。

但在可口可樂與百事可樂的百年競爭中，它們通過持續不斷的廣告戰，將可樂飲料與「歡樂」、「青春」、「活力」等文化符號綁定，深刻影響了全球幾代人的消費習慣。它們無處不在的渠道爭奪，使得地球上幾乎任何一個有商店的角落都能買到可樂，極大地擴展了銷售的物理極限……讓可樂飲料成為全球第一大品類。

而在中國，無論是伊利與蒙牛的「交鋒」，亦或是王老吉與加多寶的「爭奪」，還是如今瑞幸與庫迪的「內卷」，都具有同樣的寓意——規範行業秩序，「做大市場蛋糕」。

以乳業為例，在上世紀90年代之前，由於牛奶加工技術的限制，內蒙古的牛奶運輸半徑短，難以走出當地，更別提走向全國了，這就嚴重限制了中國乳製品的市場規模。

1998年，伊利引進了瑞典利樂液態奶包裝生產線，這是國內首次大規模引進此類生產線。這一技術革新打破了牛奶運輸半徑的限制，使得來自大草原的純淨牛奶能夠迅速遍佈全國各地。

此後，圍繞着液態奶，伊利和蒙牛進行了長達二十多年的競爭。一方面，它們為了保證奶源質量和供應穩定，伊利和蒙牛都大力投入上游奶源基地建設，有效提升了國內原奶的整體品質。另一方面，它們建立的嚴格質量追溯體系和更高的企業標準，在實踐中成為了行業標杆，帶動了整體質量水平的提升。

此外，通過全國化渠道佈局和營銷攻勢，伊利和蒙牛讓乳製品的可及性大大提高，並推動了品類滲透率的提升。

近年來，咖啡連鎖品牌的「大戰」也如火如荼，以瑞幸和庫迪的「9.9元大戰」最引人關注。價格戰有效降低消費者的嘗試門檻，讓產品觸達更廣泛的價格敏感型人羣，從而推動市場向低線城市和鄉村地區「下沉」，極大地擴展了用戶基數和市場規模。

近年來，中國居民飲用咖啡數量不斷增加，市場規模迅猛增長。《2025中國城市咖啡發展報告》顯示，2024年中國咖啡產業規模達3133億元，較前一年增長率達18.1%，人均年飲用數提升至22.24杯，而在2023年中國人均年飲用數為16.74杯。之前的灼識諮詢數據則顯示，2022年年中國人均消費中國人均年飲用咖啡量僅為11.3杯。

由此可見，消費巨頭的競爭，將會促使某個品類迅速「做大」。如果沒有另一個巨頭，任何一個巨頭都可能因缺乏競爭而創新乏力，某個品類的市場規模也極為有限。

「商戰」出「巨頭」

品類「做大」的同時，巨頭也逐漸「做強」，品類的集中度也在不斷攀升，這是商戰「適者生存」的必然結果。

長期以來，許多人對於中國乳業的認知是「伊利蒙牛雙雄爭霸」，第三是誰？可能並沒有多少人關心。這是因為經歷20多年的競爭，國內液態奶市場基本被伊利和蒙牛瓜分。2025年數據顯示,伊利和蒙牛合計佔據國內市場份額的45%-48%。

伊利蒙牛之所以能夠佔據半壁江山，除了產品的不斷升級之外（伊利金典、蒙牛特侖蘇），伊利和蒙牛還通過極具創意的營銷活動（如伊利的奧運營銷和蒙牛的「全民健身」主題），在廣大消費者心目中樹立起牢固的品牌印象。

值得關注的是，當液態奶主業增長見頂，兩者都將戰火蔓延至高利潤和高增長的新領域。比如，伊利通過成功收購澳優，迅速在高毛利率的奶粉市場站穩腳跟；蒙牛則通過控股「奶酪第一股」妙可藍多，確立了在快速增長的奶酪市場的優勢。此外，兩者還紛紛將觸角伸向冰淇淋、低溫鮮奶乃至B端餐飲市場，不斷為行業尋找「第二增長曲線」。

而乳製品行業具有強規模效應，市場份額直接決定了上游議價能力與下游利潤率。在蒙牛、伊利的競爭態勢下，其他品牌的生存空間被進一步壓縮。

「涼茶雙雄」也同樣如此。儘管打了十多年的大戰，但王老吉和加多寶的市場地位仍然牢不可破。據《經濟日報》，涼茶行業加多寶與王老吉合計市場佔有率在80%以上，其他如和其正、深暉等品牌，規模較小並且多以PET等包裝存在於三四線城市和農村市場。而在罐裝涼茶市場中，王老吉和加多寶兩者合計份額更是達到95%。

由此可見，消費品巨頭的競爭，就如同一把「雙刃劍」。參與競爭的巨頭，通過規模經濟與成本優勢，打造出強大的品牌效應，實現對消費者的心智佔領，建立起相對穩定的市場秩序。

但與此同時，巨頭為了維護現有主力產品的市場份額，可能會收購併雪藏有潛力的創新品牌，或者通過模仿扼殺初創企業。而高昂的渠道、營銷和研發成本，使得新品牌難以突圍，創業門檻被提到極高。

無論是伊利和蒙牛，亦或是王老吉與加多寶，中國消費品各個賽道的「雙雄對峙」，本質上是行業集中度提升過程中，頭部企業對市場主導權的爭奪，這是一個不可逆的歷史進程。

不可逆的發展趨勢

縱觀全球消費市場，從美國上世紀六十年代的個人消費革命，到日本八十年代的品牌崛起，再到今天中國的巨頭競爭，行業集中度提升是一條共同路徑。

以美國為例，Willard F. Mueller和 Larry G. Hamm(1974)的研究表明，基於SIC行業分類標準的美國166個行業數據，從1947年至1970年，美國消費品行業的集中度(CR4)由36.3%上升到42.4%。

這一時期，美國的衆多消費類龍頭公司也茁壯成長，比如寶潔、旁氏、吉列等公司為代表的日用消費品龍頭，以及可口可樂，百事可樂，麥當勞等與當時流行文化聯繫緊密的知名飲料及餐飲行業巨頭……消費行業經歷了長期激烈競爭後，市場集中度提升，龍頭企業盈利改善。

中國也正在經歷這一發展階段，在伊利和蒙牛長期的激烈競爭態勢下。2024年，伊利股份實現營業總收入1157.80 億元，儘管較上一年略有下降，但依然穩居亞洲乳業第一。而淨利潤方面，剔除商譽減值後淨利潤達到 115.39 億元，按年增長 12.2%。

到了2025年上半年，伊利實現營業總收入619.33億元，按年增長3.37%；扣非歸母淨利潤為70.16億元，按年增長31.78%。在液態奶領域，伊利的零售額市場份額長期穩居行業第一。成人奶粉業務中，「欣活」 品牌與同仁堂合作拓展藥食同源市場，帶動成人營養品營收雙位數增長，市場份額持續穩居第一。在冷飲市場，伊利更是連續 29年穩居全國第一。

而由於其在產業鏈端的優勢，伊利的盈利能力穩健提升。比如在奶源方面，2025 年上半年，國內生鮮乳價格按年下跌11.7%，主產區均價降至3.04元/公斤，跌破牧場成本線。而在價格下行下，掌控奶源的伊利常溫白奶毛利率從2024年同期32%提升至34%，僅此一項，即可為伊利貢獻約7.2億元毛利增量。

值得關注的是，隨着中國消費品龍頭完成了對國內市場的整合，也即將拉開全球化擴張的大幕。

以伊利集團為例，已經完成一系列出海舉措——今年5月份，金領冠全面登陸香港市場；6月份，Cremo正式登陸沙特，已完成核心城市佈局，目前銷售點已突破3000家，月銷量近50萬支。8月份，伊利攜旗下海外冰淇淋品牌Joyday、Cremo亮相FIBA亞洲盃賽事現場，以體育賽事為支點擴大中東市場影響力。目前，伊利的全球合作伙伴總計2000多家，遍及6大洲，分佈在39個國家。

王老吉今年上半年，先後與寶鋼包裝、百達國際、馬來西亞P.C.I.專業罐裝公司、尼泊爾喬巴里商貿等合作伙伴簽約，佈局海外本土化生產，以「供應鏈協同+本土化生產+深度分銷」模式輻射越來越多的海外國家，不斷加速出海步伐。過去十年間，王老吉海外市場規模增長6.5倍，海外市場年複合增長率超25%。

而在國內經過激烈競爭跑出來的6家上市公司中，奈雪的茶、茶百道、古茗、蜜雪集團、霸王茶姬及滬上阿姨都已經先後開啓海外征程，目前海外門店數量合計已經超過5000家。

在中國市場充分競爭後，中國消費巨頭淬鍊出的產品、服務和商業模式，完全有能力在全球消費者心中佔據一席之地，正在完成邁向全球巨頭的關鍵一步。