10月20日，大潤發母公司高鑫零售（06808.HK）發佈盈利預警，截至2025年9月30日的6個月，公司預計淨虧損1.1億元—1.4億元，而去年同期淨利潤為1.86億元。

　　這是自今年1月阿里巴巴以131億港元將其股份出售給德弘資本後，高鑫零售交出的首份半年度虧損成績單。談及虧損原因，高鑫零售在公告中表示，營收承壓，單筆件數及商品平均售價下降，致客單價下滑，疊加國慶中秋雙節合一的日曆效應，營收同比雙位數下滑。

　　零售行業專家胡春才認為，目前商超零售業態需要從各個方面進行轉型，包括商品力和運營模式，但最核心的點是要圍繞實體店自身的優勢展開，場景和體驗感是增值的關鍵。他直言：「將商品原封不動地從生產商端搬運到顧客手中，電商在‘搬運工’的價值鏈上已經非常具有優勢，但在實體門店，生鮮商品的生鮮狀態和加工狀態是一種價值鏈的賦能。消費者逛一會兒就能立刻感受到美好生活，是當下商超需要賦予消費者的體驗感。」

　　轉型陣痛

　　高鑫零售公告顯示，除了客觀環境外，利潤下滑還受到一次性成本的影響，包括商店街收入調整、華中大區組織優化約1.5億元以及利息收入減少。

　　艾媒諮詢CEO兼首席分析師張毅認為，這份成績單說明高鑫零售目前還沒有擺脫經營的困境。他分析道：「這說明高鑫零售沒有找到‘斷奶’後獨立的可持續的體系，之前從阿里巴巴方面獲得了很多流量和技術的支持，這部分成本相對廉價，但現在需要重新構建獲客渠道，短期內營銷管理費用必然會大幅上升，同時如果收入沒有比較良性的突破，虧損是一定會發生的。」

　　公開資料顯示，高鑫零售2011年登陸港交所，從歷年業績情況看，2016年—2018年為業績巔峯，年營業收入超過1000億元、淨利潤超250億元。2022財年出現上市以來首次虧損，全年錄得歸母淨虧損7.39億元。此後，高鑫零售營業收入連續三年下滑。

　　今年1月，阿里巴巴出售所持高鑫零售全部股權，德弘資本入主。德弘資本接手後的改革措施，包括組織架構調整、門店調改等，產生的陣痛正在短期集中釋放。

　　接手後的第一時間，大潤發創始人黃明端辭任高鑫零售董事會主席，由德弘資本聯合創始人兼CEO華裕能接任。同時，德弘資本提名的王冠男、梅夢雪任非執行董事，沈輝任CEO。

　　德弘資本對大潤發的「改造」，不只停留在管理層，在組織架構方面，今年5月，大潤發五大營運區變更為四大營運區，即華東區、華南區、華北區與東北區。具體調整如下：原華中區的湖北、江西16家門店劃入華東區，川渝25家門店劃入華南區，陝甘寧青6家門店劃入華北區運營管理。大潤發表示，此次調整旨在組織整合提效，並更好地服務顧客。

　　門店調改也是德弘資本接手後的重要舉措之一。根據門店結構來看，大潤發已經明確收縮大賣場規模，押注中型超市大潤發Super與M會員店。財報顯示，2025財年，高鑫零售關閉了8家大賣場和1家大潤發Super，並將1家大賣場改造成會員店，新開了1家大賣場、4家大潤發Super以及4家會員店。截至2025年3月31日，高鑫零售擁有465家大賣場、33家大潤發Super和7家會員店。

　　當下，傳統超市紛紛學習胖東來掀起調改潮，高鑫零售也不例外。據瞭解，距離股權交割僅半個月後，今年3月中旬，沈輝便帶隊到訪胖東來，學習其經營理念。今年9月，大潤發崑山店調改後開業。轉型的方向包括：精簡SKU（最小存貨單位），商品汰換率達50%；鮮食類SKU增長至2000支以上，即食與熟食等加工品類成為最顯著的增量板塊；在場景上，門店擴大了堂食區。

　　關於店型的調整，胡春才告訴記者：「無論是大潤發的獨立門店還是其在購物中心選擇的門店，通常店型都較大，租賃面積在1萬平方米左右，有些甚至更大。因此，面積需要調整，無論是商圈定位還是物業條件，都不允許向500平方米或者1000平方米進行轉型，只能向3000平方米或者5000平方米的店型來調整。」

　　胡春才還指出：「目前，整個實體零售業處於比較艱難的狀態，受電商的衝擊還是相當大。不管是大潤發的轉型還是永輝的轉型，都沒有那麼容易，轉型就必然會增加成本，一些老店要關門，一些新店要開業，這都會產生成本。」

　　高鑫零售則在公告中表示，公司的淨現金狀況仍優於去年同期。線上B2C業務實現了低單位數的正增長，充分體現了公司在線上運營方面的優勢和良好的韌性。調改店的表現符合預期，且在進程中仍有增長空間。

　　未來零售

　　作為曾經的中國零售業巨頭，大潤發面臨的不僅是虧損壓力，還有傳統大賣場模式失靈、線上線下融合不暢、用戶流失的困局。

　　業內專家認為，雖然傳統大賣場業態衰落是結構性和全球性的，但仍有像山姆這樣的品牌業績獲得增長，因此創新非常有必要。張毅指出，高鑫零售在管理和創新方面還有許多需要改進的地方。

　　對比之下，社區零售市場則呈現出持續增長之勢。中研普華產業研究院《2025—2030年中國社區連鎖行業深度調研報告》顯示，2023年行業規模為2.3萬億元，2024年預計達2.8萬億元，2025年突破3.5萬億元，年複合增長率15.3%。

　　高鑫零售在財報中透露，計劃探索社區生活中心門店的深度調改，將大賣場轉型為社區生活中心。未來，公司將打造「天天低價+社區生活中心」模式，結合商品力提升、優化賣場動線、運用現代技術和數字化工具，實現成本、效率和服務的平衡。

　　他還提到：「聚焦社區的方向沒有問題，但能不能做成是另外一回事兒。目前，社區巷戰已經異常激烈，品牌的差異化在哪裏？如何建立社區的供應鏈及供應鏈快速反應，優化門店服務以及商品運營？」

　　據多位業內人士反饋，社區的高頻消費主要是肉、菜、蛋等商品，線下零售門店走向小型化。隨着沃爾瑪、奧樂齊、盒馬、美團等零售巨頭加碼社區店，社區零售商業競爭開始加劇。如何貼近消費者，從大而全的成交賣場轉向小而精的社區中心，也是留給高鑫零售的思考題。

　　胡春纔則認為，轉向小而精的社區生活中心對原本為1萬平方米的高鑫零售來說並不現實，社區生活中心可能更偏向於其調整業態，應該利用面積優勢，打造體驗場景。

　　張毅建議，一是應該與即時性高頻次的消費需求緊密結合；二是需要打造場景化體驗，社區生活需要提供生活解決方案，從原來簡單的貨物陳列轉向包括早餐、茶飲、咖啡、熟食、家政、遊樂場等服務場景。

　　同時，在業內看來，自有品牌是零售商的核心護城河，某種程度上可以通過自有品牌提高利潤，獲得更多的盈利。

　　零售行業專家、百聯諮詢創始人莊帥表示，超市發展自有品牌能夠提高差異化競爭能力和利潤率，但是自有品牌的投入和研發，以及自有品牌對組織供應鏈的要求比較高，對很多超市來說做好自有品牌也不容易。

　　胡春才認為，大潤發面對的挑戰與商品週轉量相關。「如果有些商品的週轉量大，可以選擇深耕自有品牌；如果有些商品的週轉量較小，那自有品牌反而是劣勢。自有品牌需要將其視為品牌經營，但許多企業將自有品牌視為白牌經營。消費者不是在獲取了品牌後就會購買產品，還需要企業向他們證明自有品牌是好產品。」

　　但採訪對象均表示，早期的大潤發優選之類的品牌，很大程度上是價格導向型。面對消費者圈層分層和需求變化更迭，對於做好供應鏈的整合、渠道的創新，零售企業應該建立一套基於敏感信息聯動的數據分析模型，及時應對市場變化。

　　業內專家表示，在消費需求分化、電商擠壓與資本重構的多重壓力下，商超企業的生存法則已從「規模優先」轉向「效率與體驗並重」。無論是大潤發的社區化調改，還是永輝的胖東來模式借鑑，行業破局的關鍵在於精準定位客羣、重構供應鏈價值，並以創新驅動差異化競爭。

（文章來源：中國經營網）