文｜邁點

最近，文旅行業又開始討論門票這事兒了。原因是安徽天柱山風景區突然推出了「一次購票，終身免票」的活動。景區公告表示將從10月6日起，天柱山景區面向合肥、阜陽、武漢三地居民推出這項惠民活動，還被《工人日報》讚好為「旅遊業從門票經濟向產業經濟轉型的體現」。而安徽天柱山景區不是唯一一個試圖在門票上玩創新的，此前恩施大峽谷學迪士尼推出了VIP優速通，想做景區門票的階梯收益，沒想到最後因各種質疑在運行33天后緊急叫停。兩件事，一個是向外送福利，一個是向內挖利潤；一個收穫部分掌聲，一個招致全網批評。但剝開表象看內核，它們都是同一場焦慮的產物——當「圈地收票」的老路子走不通，景區到底該怎麼活？

1、景區想續命，遊客想避雷

中國當下的景區運營，門票收益佔比一直很高，但門票經濟就像一個雙面絞索，一邊勒得景區喘不過氣，一邊逼得遊客用腳投票，形成了「景區越依賴門票，遊客就越不願意消費」的死循環。

對於景區而言，門票是續命錢，也是絆馬索。過去十年，國內景區建設成本飆升，動輒數十億元的投資需要靠門票快速回籠資金。有數據顯示，2024年在景區遊客人均消費中，門票收入佔比仍高達42%，遠超國際平均水平（15%-20%），以黃山、峨眉山等5A級山嶽型景區為例，門票收入佔比長期維持在50%-60%。

不少過度依賴門票的景區也出現了一些弊端：景區沒動力升級餐飲、住宿等配套，衍生消費轉化率大幅下降，陷入「門票漲價—遊客減少—服務縮水—更依賴門票」的惡性循環。恩施大峽谷推出優速通前，早已被遊客吐槽「排隊3小時、觀景10分鐘」「門票貴但體驗差」，本質上就是門票依賴下的服務失能；而天柱山敢於讓利，恰恰是看清了「單靠門票留不住人」 的現實——與其守着日漸萎縮的門票收入，不如放手博一把流量。

對於景區而言，門票是入場券，也是避雷針。Z世代成為消費主力後，旅遊需求已從「打卡看景」升級為「體驗共情」，年輕遊客明確拒絕「只賣門票不做服務」的景區。遊客反感的不是花錢，而是「花得不值」：花100多買門票，要忍受冗長排隊、高價宰客、服務冷漠，這種「價值欺騙」 讓很多人對傳統景區望而卻步。恩施大峽谷的優速通之所以遭罵，就是因為它把遊客的「痛點」當成了「商機」——不解決排隊問題，反而把「不排隊」變成了高價商品。

更關鍵的是，政策導向早已變了。2023 年《關於恢復和擴大消費的措施》明確鼓勵景區門票減免，國有景區的公共屬性被反覆強調。這意味着，景區必須從「資源獨佔者」轉向「服務提供者」，門票經濟的轉型不是「選擇題」而是「生存題」。

2、轉型嘗試的雙面鏡

不可否認，天柱山和恩施大峽谷的嘗試，是門票經濟困局下的必然動作，但他們的嘗試如同兩面鏡子，一面照出了轉型的勇氣，一面暴露了操作的漏洞，天柱山也並非全然好評，有從業人員稱其兌現難度很大，而且有一定的後遺症；恩施大峽谷也並非全然惡評，畢竟VIP優速通在迪士尼等主題樂園已有成熟的運營機制。

先看天柱山景區的「終身免票」。從政策響應看，它精準契合了「還景於民」的導向，讓公共資源的普惠性得到體現，正如專家所言，這是從「單一景點」向「綜合旅遊目的地」轉變的積極嘗試。從市場效果看，政策推出後，天柱山景區熱度飄升，為景區帶來了實實在在的流量，這種「用短期門票讓利換長期消費可能」的思路，比死守門票的景區高明得多。更重要的是，它打破了「門票當日有效」的行業慣例，為觀光型景區轉型休閒度假型提供了新樣本——讓遊客從「一次性打卡」變成「重複性休閒」。

但這份創新背後，隱憂同樣不容忽視。一方面是實用性，有網友調侃「99%的人一生不會去兩次天柱山」，所謂終身權益更像營銷噱頭——如果景區沒有足夠的二次體驗內容，就算給了免票權，也留不住回頭客。另一方面是可持續性風險，免門票後若配套服務跟不上，景區可能被迫「明免暗漲」，比如抬高擺渡車、索道價格來彌補損失，這種「套路」會徹底透支前期積累的好感，反而比收門票更招罵。

再看恩施大峽谷的VIP優速通。說實話這種模式並非沒有市場基礎，其背後是遊客對「排隊久」的真實抱怨——2025年暑期景區接待量超65萬人次，高峯時單日接待2.7萬人，均創歷史新高，排隊問題確實亟待解決。從商業邏輯看，「付費享特權」在多個領域存在，機場的貴賓通道、銀行的VIP服務，本質上都是用溢價換效率，景區想借鑑這種模式提升部分遊客體驗，初衷並非完全不可理解。而且優速通包含了370元的基礎聯票，單獨覈算特權費用為310元，相較於迪士尼高峯期數千元的尊享卡，價格看似不算離譜。

但這種嘗試的底層邏輯是矛盾的。矛盾之一是公共屬性與商業特權的衝突，迪士尼、環球影城是純商業投資的樂園，建設成本高達數百億元，優速通是其市場化運營的一部分；而恩施大峽谷依託的是喀斯特地貌等公共資源，具有天然壟斷性，每一位購票遊客都應享有平等的遊覽權利，把公共資源的使用權明碼標價，本質是「二次售賣公共權益」。

矛盾之二是管理偷懶而非服務創新，解決排隊的核心應該是優化預約機制、增加運力、疏導客流，而不是把問題拋給遊客——要麼花時間排隊，要麼花錢買特權。這種做法不僅迴避了管理短板，更可能誘導景區放任排隊現象，以凸顯優速通的價值，被叫停實屬必然。

3、景區運營，如何轉型？

天柱山的褒貶不一和恩施大峽谷的翻車，為行業提供了清晰的轉型標尺：破局門票經濟，既要守住「公平合規」的底線，更要做好「價值創造」的文章。真正的轉型不是玩營銷噱頭或搞特權變現，而是要構建「流量能來、來了能留、留了能花」的良性生態，這需要做到三重平衡。

一是平衡讓利與公平，從精準引流到全域共享。天柱山的讓利思路沒錯，但錯在範圍限定。真正的流量沉澱，需要兼顧「外地遊客」和「本地居民」。杭州西湖的免票政策之所以成功，關鍵在於它是普惠性的，既吸引了外地遊客，也成為本地人日常休閒的後花園，這種「公私共享」的屬性讓景區獲得了持續的人氣。

貴州、廣西等地的「一票多日製」經驗也值得借鑑。2025年貴州374家國有 A 級景區推行「購票 5 日內不限次入園」，廣西賀州市姑婆山景區實施「一票三日使用制」，這些政策沒有地域歧視，卻精準擊中了遊客「慢下來、玩透徹」的需求。這種「不搞終身噱頭、但給足深度體驗時間」的模式，比限定地域的終身票更具可持續性，也更能體現公共資源的普惠價值。

二是平衡效率與公平，從特權變現到服務升級。拿排隊來說，解決排隊難問題的核心是提升效率，而非販賣特權，真正的服務創新，應該是用技術和管理讓所有遊客受益，而不是用分層服務製造矛盾。南京玄武湖景區的遊船項目就是典型案例：通過掃碼登船、智能計時等智慧化運營手段，既提升了效率，又讓普通遊客獲得了更透明的服務體驗。

而對於客流量大的景區，或許可以試試「預約分流 + 錯峯引導」。故宮博物院通過「上午場+下午場」的預約機制，有效避免了客流扎堆。這些做法的核心是「用規則優化體驗」，而非「用金錢劃分等級」。景區與其花心思設計優速通套餐，不如把精力放在優化預約系統、增加運力、完善動線設計上——當所有遊客都能享受「不排隊的舒適」，自然不需要為特權買單。

三是平衡流量與留量，從門票鉤子到價值鏈條。無論是天柱山的終身票，還是周莊的「一票多日製」，最終能否成功，關鍵看「門票讓利」能否轉化為「消費閉環」。而消費閉環的構建，核心在於提供足夠的「二次體驗內容」，讓遊客從「為門票來」變成「為體驗留」。

比如南京紅山森林動物園，它用40元門票作為引流入口，卻靠高質感的文創產品和沉浸式動物互動體驗，讓遊客心甘情願花400元消費——「水獺叼小魚」玩偶上架3分鐘售罄，白臉僧面猴掛件補貨十幾次仍供不應求。這裏的關鍵是「情緒價值」的營造：景區把動物故事融入文創，用「動物保護」主題引發共鳴，讓消費從「買商品」變成「買情感連接」。

再比如周莊，它不僅推行「終身免費入園」，更通過《只此周莊》實景演出、「數字周莊」 元宇宙體驗等項目，把遊客停留時間從2小時延長至4小時以上。遊客可以手持魚燈穿梭劇場，也能通過AR眼鏡讓沈萬三「當導遊」，這些沉浸式體驗讓古鎮從「觀光景點」變成「休閒目的地」。

這些都印證了一個道理：門票讓利只是「引子」，真正能留住遊客的，是「來了還想玩、玩了還想買」的價值鏈條。

4、寫在最後

天柱山的終身票和恩施大峽谷的優速通，就像中國景區轉型路上的兩場「壓力測試」：一場測試了「讓利引流」的邊界，一場測試了「商業創新」的底線。兩場測試的結果清晰地告訴我們：門票經濟的破局點，從來不在「門票本身」，而在「門票之外的價值」。

當景區不再把遊客當成 「門票付費者」，而是當成 「文化參與者」；不再把收益寄託於 「一次性收費」，而是寄託於 「長期價值認同」，轉型纔算真正找對了方向。天柱山的豪賭能不能贏，要看它後續能否把「終身權益」變成 「終身體驗」；而整個行業能不能走出困局，要看更多景區能否放下急功近利的套路，真正沉下心來打磨產品。