（來源：塔木德諮詢）
「人效管理」這事兒，很多HR一提就頭大。
「各部門一聽人效就消失，覺得指標難定、責任難分，也很難達成共識，最後都甩鍋給HR，怎麼辦？」
其實，這是一個非常司空見慣的問題。
很多時候，面對人效問題，老闆能夠很容易的認識到人效的重要，然後他們會將這種壓力傳遞給HR。
HR呢，只能硬着頭皮搞人效管理，最直接的方法就是以人效水平來搞「減人控編」+「強制考覈」。
這種人效管理的方式，自然而然的將HR的壓力轉嫁到各部門負責人身上。
部門負責人一聽要「砍預算、縮人頭」，立馬就跳起來：「活都幹不完，還要砍資源」，都是與切身利益息息相關的問題，這樣必定會引起對抗。
就算進入到討論環節，很多中後臺部門的管理者認為人效都是前臺的責任，他們無法直接負責，自己部門也沒辦法衡量出其他的人效指標，進而寄希望於人力部門拿出改善方案。
往往這個時候，人力部門也會犯難。那麼問題到底出在哪兒？
人效管理常常被誤解為「裁員降薪」的代名詞，大家自然抗拒。但真正的目的應該是「用額定的投入，去創造更大的價值」，比如流程優化、升級工具、激活團隊，而不是單純的壓榨人力。
怎麼破局？我們總結了四招，幫你把「對抗」變成「共贏」。即從理念共知、精準定標、合理量效、有效施策四個方面着手：
1
績效理念共知——認知重塑與利益協同
在談到共知前，我們要先搞清楚雙方為什麼博弈。
老闆要什麼？不是省錢，而是用同樣的資源撬動更高的業績。
部門怕什麼？活沒少幹，人卻越砍越多，最後惡性循環。
如果我們把人效管理狹隘的理解為人頭數和薪酬的控制，各部門都要減人和降薪，活還要完成。
那麼活完成了，是不是就說明我們的人效提升了？
但是，減人和降薪以後，活真的能夠完成麼？今年完成了，明年也可以麼？
所以，在這個層面上一定要讓管理者理解人效管理不是減、砍、縮、控，人效管理是以提升戰鬥力和組織力、促進高質量和可續發展為目的的。
但是這樣，又會引出來另一個問題，就是如何提升、如何促進？
市面上有一個很常見的誤區，提人效就是要管理好分子分母，做大分子，減小或控制分母。
分子代表了產出，廣義產出不僅包括業績，也包括工作價值的產出。
分母代表了投入，是人頭數、人工成本、工時等等。
但是，這樣可能麼？基於現存人員，不太可能。因為在不做任何調整的前提下，通過減小和控制投入，勢必會影響價值產出。
在加速人才數量、質量、結構的替換條件下，是可能的，也可以是組織分工、人力替代、數字化替代等手段。
認識是前提，利益捆綁是手段。
這個方式就有很多種，比如部門想要獲得更多的資源，就必須證明自己的人效提升到了一定水平，通過人效提升來要資源。
又或者是建立跨部門的人效提升獎金池，如採購與運營部門聯合提高人均銷售額，採購降本、運營增收來提升人均產出，按貢獻分錢。
2
精準定標——指標輸出與構建
那麼，顆粒度對齊了，指標要如何制定？
這裏面的難點是非直接創利的相關部門人效如何衡量？如何證明它對組織業績的貢獻？
針對以上問題，我們在大量的企業實戰中提煉了一整套人效指標設計的方法論，藉助人效工作坊的形式，通過部門價值鏈、人效證明、從分到總等方式來衡量部門價值產出。
在工作坊的現場，當我們拋出這些方法的時候，很多管理者還是比較迷茫的。他們想要的更多是類似人均銷售額、人均產量這類的指標，似乎找不到就無法說服自己，沒法向老闆交差。
要解決這個問題，就需要各部門負責人直接參與到人效指標的制定。
因為只有他們才更清楚部門的價值產出，人力部門是不清楚的。人力部門可以給出框架，讓直接部門輸出結論。只要部門價值能證明，再除以部門人數、人工成本或總工時，部門人效不就有了麼。
這就是叫「始有參與，唯有認同」的邏輯。
3
合理量效——基準制定和分析
有了指標，就需要有合理的基準來衡量。
那麼這裏的問題就是基準值如何設定才合理？這裏面又會涉及到兩個問題，一是有數據的積累，可以很快的通過數據來判斷；二是缺乏數據積累，無法評判。
在這兩種情況下，我們認為可以有以下五種方式進行基準的設定：
（1）外部基準：通過外部近身位的競爭對手數據或是同行業的平均數據為標準設定基準線。
（2）內部基準：通過內部標杆業務或部門數據為標準設定基準線。
（3）成長基準：內部有數據積累，且數據逐年保持正增長趨勢，那麼可以選取近2-3年的平均值為標準設定基準線。
（4）歷史基準：內部有數據積累，且逐年下降或波動較大，可以選取3-5年的平均值或某年的特定數值為標準設定基準線。
（5）預設基準：內外部無數據或不完整，這個時候可以結合本部門的運作特點，結合人效的提升計劃，人為、直接設定基準值。
通過這五種人效基準值的設定方法，就可以較為合理的來衡量人效，可以直觀的瞭解當下人效水平與目標的差距，同時對差距做相應的分析，尋找根因，進而改善人效。
4
合理量效——基準制定和分析
最後，我們還要注意，人效指標的制定不是「紙上談兵」，必須要有明確的改善策略和行動計劃。
守，就是通過人效的預警機制（亮燈機制：紅黃綠燈），當部門人效觸碰到紅線時，就要果斷控成本、凍編制，避免整個組織陷入惡性循環。
攻，則是在公司出現業務爆發期，獲得發展機遇時，就可以通過組織精進、人力替代、人才激活等手段來實現人效策略的由守專攻。
去年，在我們服務的一家頭部家電公司，公司高層提出了3年人數不減，營業額增長30%的目標，通過數字化系統引進、人才結構優化、激勵機制變革等進攻性的策略來實現公司人效的整體提升。
除了以上的這些維度，在最終的人效實踐落地的過程中，還有個關鍵點是，得讓大家嚐到甜頭。
我們可以優先選擇兩個試點部門。比如藉助近兩年的AI風，可以先幫客服部用AI分析對話記錄，把重複的諮詢問題做成自動應答模板，釋放出20%的人力去做更高價值的客戶維繫。
等到他們績效獎金因為人效提升多拿了10%，其他部門也會追着要求，「我們部門能不能也這麼搞」。
所以，人效這件事，關鍵要讓各個部門覺得是幫他們解決問題的工具，而不是造成額外的負擔。
共識有了，指標實了，策略對了，人效自然不再是「HR一個人的戰鬥。」