文｜新立場

上月底，轉轉以一紙公告，為自己長達九年的C2C探索按下了停止鍵。

這家曾以「自由市場」模式與閒魚正面對壘的二手交易平臺，正式宣佈將逐步關停個人對個人交易業務（C2C），未來全面轉向以「官方驗」為核心的C2B2C模式。官方將這場轉型定義為「戰略聚焦」，承諾為用戶打造「更有保障的二手消費新選擇」。

這場關停並非毫無徵兆。早在今年7月，就有用戶察覺轉轉開始全面收緊自由市場的商品品類，僅有手機、明星周邊、興趣玩具、遊戲交易和票務卡券可以自由交易，隨後，大量用戶已上架的閒置商品在未經溝通的情況下被平臺單方面下架，引發諸多不滿。

隨着本月底客服與售後通道的徹底關閉，轉轉的C2C時代將正式落幕。這已是轉轉發展歷程中的第三次重大戰略轉向，但與前兩次不同，這次它切斷的是平臺最初的生命線——那個曾經承載着打造「更專業二手交易平臺」夢想的自由市場。

轉轉的處境頗具象徵意義：在閒魚以「社區+生態」築起高牆的C2C賽道，它始終難覓突破口；而在愛回收用「供應鏈+閉環」構築壁壘的C2B2C領域，它又要面對更殘酷的資源消耗戰。關閉C2C看似甩掉了持續虧損的包袱，實則也意味着主動放棄了平臺最寶貴的流量源泉。

在失去了最具活力的C2C生態後，這個曾經的挑戰者要如何證明自己能在更狹窄、更艱難的賽道上找到新的生存空間？

01、向左轉，打不贏閒魚

在二手電商這片江湖裏，C2C始終是個讓人糾結的生意。它像一座富礦，蘊藏着流量的無限可能；又像一個泥潭，讓無數平臺在盈利的難題中越陷越深。

故事要從2014年說起。那一年，脫胎於淘寶二手的「閒魚」獨立上線，憑藉「魚塘」這一獨特的社區化設計，在阿里生態的滋養下迅速聚攏海量用戶，構建起強大的網絡效應。僅僅一年後，從58同城二手頻道孵化出的「轉轉」也登上賽場，帶着騰訊系資本的支持和微信九宮格的流量入口，儼然一副挑戰者姿態。

初登舞臺的轉轉確實展現過黑馬之勢。公開資料顯示，2017至2021年間，轉轉完成四輪孖展，累計金額超10億美元，騰訊、小米等知名機構紛紛入局。背靠騰訊的流量扶持，接入微信支付入口，轉轉一度被視為最有可能挑戰閒魚的選手。

然而，這場看似勢均力敵的較量，從一開始就暗藏玄機。

起步階段，轉轉選擇與閒魚正面交鋒，同樣主打C2C模式，同樣以「更專業的二手平臺」自居。但很快，轉轉就嚐到了生態劣勢的苦果——在阿里體系內，閒魚享受着淘寶的天然導流和用戶習慣的自然延伸；而轉轉雖然坐擁騰訊的流量入口，卻始終難以形成完整的商業閉環。

意識到正面戰場難以突破，轉轉開始嘗試迂迴戰術。先後涉足二手書、潮鞋等垂直領域，希望以細分市場打開局面。遺憾的是，這些嘗試大多淺嘗輒止，既未能建立起核心優勢，反而消耗了寶貴的資金和精力。

2018年成為轉轉戰略的又一個轉折點。或許是受到Boss直聘成功案例的啓發，轉轉開啓了一場聲勢浩大的營銷戰役。線上魔性洗腦的「二手手機上轉轉」廣告無孔不入，線下熱門綜藝讚助頻頻亮相，甚至豪擲千金押注世界盃營銷。與此同時，為破解二手交易的信任難題，轉轉推出「一元驗機」服務，幾乎以免費的方式為用戶提供專業驗機，所有風險由平臺承擔。

這場不計成本的豪賭，最終以慘淡收場。轉轉CEO黃煒後來回憶，到2019年公司已「接近死亡，賬上的錢只夠發6個月工資」。燒錢營銷雖然帶來了短期的用戶增長，卻未能形成可持續的粘性。當補貼退潮，用戶也隨之散去。

就在轉轉苦苦掙扎之時，閒魚卻走出了一條截然不同的路徑。

依託阿里生態的天然優勢，閒魚不斷強化其社區屬性。在「魚塘」的基礎上，孵化出從潮玩到古着、從數碼到家居的衆多垂直興趣圈層。這裏不只是交易場所，更是興趣社羣、是生活方式展示空間。你可以在閒魚淘到心儀的二手物品，也可以找到人幫忙遛狗、請教專業知識，甚至只是閒逛打發時間。

這種獨特的社區生態，讓閒魚在商業化道路上走得愈發穩健。今年3月，閒魚宣佈日均GMV突破10億，坐擁5億註冊用戶、1.62億月活。相比之下，轉轉的月活僅有兩千多萬，差距不止一個量級。

當然，如果我們跳出具象的競爭，會發現轉轉與閒魚的十年纏鬥，更像一場關於「工具」與「社區」的哲學分野。

轉轉始終扮演着一個盡職的「管理員」。它信奉規則與保障，通過「一元驗機」這樣的服務承擔風險，試圖用確定性來消除二手交易的不信任感。它的邏輯是我提供一個安全、專業的「場」，你們來交易。這本是一條康莊大道，可惜，它面對的是一個不按常理出牌的對手。

閒魚從一開始就沒想只做個「管理員」，它想成為一個熱鬧的「市集主理人」。在中國做二手，交易的基石往往不是冰冷的條款，而是滾燙的「人情」。一個「魚塘」，就是一個基於興趣或地理的微型社區。在這裏，先有關於潮玩的討論，纔有玩偶的轉手；先有對傢俱美學的共鳴，纔有舊物尋得新主的緣分。交易，成了社交的副產品。

轉轉試圖用工業時代的標準化方案，解決互聯網時代的社羣化難題；閒魚則選擇擁抱複雜性，在混沌中建立秩序。一個追求絕對的掌控，一個相信生態的力量。

這種根本理念的差異，決定了二者的不同命運。

當然，閒魚並非高枕無憂。過於開放的社區生態，如同一片沃土，難免雜草叢生。職業賣家氾濫、灰色交易頻現、監管壓力如影隨形，這些都讓阿里在享受閒魚流量紅利的同時，也必須持續投入巨大的治理成本。閒魚的「寬」，是它的護城河，也成了它商業化道路上難以逾越的「天塹」。它是一座流量金礦，但開採起來，卻處處需要小心雷區。

頗具諷刺的是，閒魚今日的「治理煩惱」，恰恰是轉轉昔日夢寐以求的「成長甜蜜」。一個苦於無人問津，一個困於人氣太旺；一個在寂寞中堅守規範，一個在喧囂中維持秩序。

這背後反映的是中國互聯網一個深層的悖論：純粹的、乾淨的流量幾乎不存在，真正的規模化必然伴隨着複雜的混沌。 轉轉曾想繞過混沌直接抵達純淨的商業化，而閒魚則接受了混沌，並在與混沌共舞中尋找秩序。

兩者並無絕對的對錯，只有選擇的不同與代價的早付晚付。

02、向右轉，拼不過愛回收

當轉轉在C2C戰場上節節敗退之時，它早已為自己預留了另一條路。2016年，轉轉悄然推出驗機服務，這是其向C2B2C模式邁出的第一步試探。不過，當時的轉轉對C2C仍心存幻想，真正的戰略轉向，還要等到營銷大戰之後。

經歷高強度的營銷投入卻收效甚微，轉轉開始實施戰略性收縮。它果斷地從全品類擴張轉向聚焦二手手機這一垂直賽道，同時合併B2C平臺找靚機，正式完成從C2C向C2B2C的轉型。不再滿足於做一個單純的交易平臺，而是要成為連接消費者與二手商品的「專業中間商」。

轉型後的轉轉開始重金投入產業鏈建設：設立標準化質檢中心，佈局線下門店，將品牌口號從直白的「買賣二手手機上轉轉」升級為更具情懷的「二手拯救世界」。2024年，通過收購紅布林切入奢侈品賽道，轉轉試圖構建一個更加立體的二手生態。

這些努力確實帶來了回報。據轉轉CEO黃煒透露，集團在2022年實現首次年度盈利，並已連續多年保持盈利狀態。然而，就在轉轉以為找到新藍海時，卻發現這個賽場早有強敵等候——那就是深耕行業多年的愛回收。

愛回收的故事始於2011年。從成立之初，它就錨定C2B回收賽道，2015年京東的戰略入股成為關鍵轉折。通過京東的「以舊換新」場景，愛回收獲得了穩定的客源與貨源。此後，它相繼推出B2B分銷平臺「拍機堂」，合併京東旗下的「拍拍」，最終構建起「C2B+B2B+B2C」的全鏈路閉環。2021年，其母公司「萬物新生」登陸紐交所，市值一度突破40億美元。

與愛回收相比，轉轉在供應鏈上的短板顯而易見。愛回收背靠京東，擁有穩定的貨源供給；而轉轉的貨源更多依賴個人用戶主動售賣，需要持續投入營銷費用進行引導。這不僅意味着更高的獲客成本，更代表着貨源穩定性的根本差異。

在供應鏈的關鍵環節，愛回收擁有自己的B2B分銷平臺「拍機堂」，能夠快速完成對非標品手機的定級與流通，有效消化回收產生的冗餘庫存。轉轉則缺乏類似的外部流轉能力，在貨品週轉效率和成本控制上處於下風。更嚴峻的是，轉轉在銷售端依然嚴重依賴自有平臺，需要重複投入營銷費用吸引買家，陷入「雙端買量」的困境。

隨着線上流量成本持續攀升，線下門店成為必爭之地。截至2025年第二季度，愛回收線下門店數量已達2092家，在行業中保持領先；轉轉的線下門店規模僅為其一半。與此同時，愛回收通過社區智慧回收箱的廣泛投放，從用戶家門口開始構建回收網絡，覆蓋更廣泛的年齡羣體。

線下擴張意味着重資產投入。據愛回收創始人陳雪峯測算，一家簡易門店的一次性硬件投入約7萬元，月均運營成本約3萬元。對於近幾年未獲得新孖展的轉轉而言，這種投入壓力不言而喻。砍掉持續虧損的C2C業務，成為其在無法「開源」時最直接的「節流」手段。

從這個角度看，轉轉的轉型更像是一次從「流量迷思」向「效率信仰」的迴歸。它不再執着於無法掌控的社區氛圍，轉而追求更實在的貨品把控和標準化服務。這本是明智之舉，但商業的殘酷在於：當你千辛萬苦找到新路，卻發現早有對手不僅起跑更早，還穿着更合腳的跑鞋。

愛回收構建的是一個精密的「循環生態」：京東的「以舊換新」是穩定的「進水口」；自營的B2B平臺「拍機堂」是高效的「分水池」，能夠快速分流不同等級的貨品，保證資金流健康；最終通過線上線下融合的零售網絡實現價值變現。在這個閉環中，每個環節都緊密咬合，協同增效。

反觀轉轉的C2B2C模式，則像一座需要不斷從外部「挑水」的「精美孤島」。它既要在C端投入重金「收手機」，又要在B端砸錢「賣手機」。「雙端買量」的模式讓它如同始終高速空轉的引擎，大量利潤在過程中被摩擦損耗。

當然，愛回收的勝利也並非沒有代價。超過兩千家線下門店是其護城河，也是最沉重的鎧甲。在市場充滿不確定性的今天，這種重資產模式對運營效率和現金流提出極限考驗。愛回收贏得的，是一場「苦行僧」式的勝利。而轉轉此刻全力押注線下，無異於在對手最熟悉的戰場上打一場資源懸殊的巷戰。

若將視野放得更遠，會發現愛回收更深層的壁壘在於，它成功地將自身業務嵌入了一個高頻的消費場景。通過與京東「以舊換新」的深度綁定，回收不再是獨立、事後想起的行為，而是用戶購買新機流程中的一個順理成章的環節。這種基於場景的便利性，為其構築了獨特的競爭優勢。

當然，這種優勢有其明確的邊界。它並未讓愛回收成為全民級的回收「代名詞」，更多是在特定渠道內提升了用戶的優先選擇概率。一旦脫離京東生態，或是用戶處理與換新無關的閒置物品時，愛回收面臨的競爭環境依然激烈。

因此，轉轉面臨的挑戰，不僅是彌補供應鏈的硬實力差距，更多的是要破解這種 「場景依賴式」的便利性。它需要回答一個關鍵問題：在缺少類似京東的天然流量場景支持下，如何靠自己打造一個足夠吸引用戶、甚至能改寫其消費習慣的「強理由」？

這關乎獨立平臺如何構建自身生存空間的核心議題。

03、向前看，時間會給出答案

當我們評判轉轉的左支右絀時，或許更應看到，它所面臨的困境，某種程度上是整個二手經濟共同的結構性難題。

二手生意的本質，是在非標品中尋找標準化，在低頻行為中挖掘高頻價值。這本身就是一場逆水行舟。

第一個悖論是「信任的成本」。 無論是轉轉早期的「一元驗機」，還是現在全力投入的「官方驗」，其核心都是在用資本的力量，為信任買單。平臺把交易的風險和責任扛在自己肩上，這本是建立品牌的捷徑，但這份責任過於沉重，最終會壓垮盈利模型。而閒魚用社區關係鏈來「軟化」信任問題，雖輕巧，卻也難以規模化複製和徹底根治欺詐。

第二個悖論是「流量的悖論」。 C2C是流量池，但不直接賺錢；B2C/C2B2C可能賺錢，但需要花錢買流量。轉轉關閉C2C，像是拆掉了不賺錢的「客廳」，只留下能睡覺的「臥室」。短期內報表可能更好看，但一個沒有客廳招待朋友的家，還會是訪客們常來的地方嗎？它解決了當下的虧損，卻可能犧牲了未來的可能性。

如果我們只把目光侷限於轉轉的抉擇，或許會錯過一個更大的圖景。

轉轉的困境，某種程度上反映的是國內二手經濟在「價值發現」與「價值保障」之間的撕裂。

在歐美、日本等成熟市場，二手文化根深蒂固，人們對物品的殘值有清晰的共識，平臺的核心功能是「連接」。而國內的二手市場，是在消費主義狂飆猛進後催生的「補償性經濟」，信任極度稀缺。這就迫使平臺必須從一個簡單的「連接器」，異化為一個沉重的「信用中介」和「價值評估機構」。

轉轉的「重」與閒魚的「輕」，正是對這種市場初生期困境的兩種回應。 轉轉選擇了扛起「信用」的大旗，試圖用標準化的服務為非標品定價，這注定是一條更艱難、更緩慢，但一旦走通可能壁壘更高的路。而閒魚選擇了擁抱「混沌」，用社交和流量稀釋信任成本，路徑更輕，天花板也肉眼可見——難以切入高客單價、需要強信任背書的核心品類。

從這個角度看，轉轉的挫折不止是戰略失誤，更是作為先行者在為不成熟的市場提前支付學費。它的「官方驗」和線下門店，都是在為整個行業修建「信任的高速公路」。可惜，修路成本太高，而當前的「車流量」（用戶願意為信任支付的溢價）還不足以覆蓋其成本。

即便是看似找到出路的愛回收，也遠未高枕無憂。它的模式嚴重依賴3C數碼這類標準化程度高、貶值曲線明確的品類。一旦試圖將這套模式複製到奢侈品、服飾等更依賴審美和主觀判斷的領域，其供應鏈優勢將大打折扣。它本質上是一個在特定賽道里極其鋒利的「鑽頭」，而非一個可以覆蓋全領域的「萬能工具」。

轉轉收購紅布林，或許正是看到了這條潛在的突破路徑，但如何將兩套基因不同的體系融合，又是一個巨大的問號。

縱觀全局，二手生意的核心矛盾始終在於：既要解決信任問題，又要控制成本；既要創造流量，又要實現盈利。轉轉的掙扎，閒魚的困境，愛回收的侷限，都是這個本質矛盾的不同體現。

在這個意義上，我們或許不必急於為轉轉的「斷腕」下定論——是壯士之舉還是無奈敗退，時間會給出答案。

*題圖及文中配圖來源於網絡。