轉自：中國經營報
中經記者方超、石英婧採寫
在當下諸多民營企業進入「企二代」掌舵的大背景下，家族傳承始終是繞不開的一個核心話題。
麥肯錫曾發布的一項研究報告透露，全球範圍內家族企業平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業可以傳到第二代，而能夠傳至第三代的家族企業數量更是不足13%。
在中國傳統文化中，關於家族傳承亦有一句俗語——富不過三代。在此情形下，能夠打破該「魔咒」並實現跨越周期的企業，便成為其中的佼佼者，而新加坡曹寶記（TPC）集團主席、音昱創始人曹慰德，或是其中的典型代表。
將時間拉回到120餘年前的清朝末期，曹慰德曾祖父曹華章在上海黃浦江畔，依靠一艘簡陋木船起家，憑藉努力與誠信逐漸在上海航運界謀得一席之地。而曹家在進入第二代曹隱雲、第三代曹文錦時期，雖經歷戰亂、遠走中國香港等曲折，但其家族事業仍不斷發展壯大。
1966年，在曹文錦獨自創辦萬邦航運公司後，其與董浩雲、包玉剛、趙從衍，一起被外界稱為中國香港「四大船王」。而自20世紀90年代中期，曹慰德正式接手曹家家族企業後，通過重組、多元化等策略的實施，曹氏家族非但未陷入「富不過三代」魔咒，而且進入繁榮期。
2024年，曹慰德選擇重啓曾祖父創立的曹寶記品牌。據悉，目前曹寶記已成為一家由音昱集團、萬邦工業集團及一系列非營利組織構成的全球化企業，集團總部位於新加坡，在中國、印度尼西亞和泰國擁有強大的業務實力。曹寶記在15個國家擁有超過8000名員工。
在120多年時間中實現平穩傳承、家族企業不斷發展壯大，曹氏家族成功實現傳承的祕訣是什麼？其機遇與挑戰又有哪些？對中國民營企業家們有哪些借鑑意義？帶着上述問題，《中國經營報》記者近期專訪了曹慰德。
家族傳承要提前規劃
《中國經營報》：現在中國已經迎來家族企業傳承潮，如何打破「富不過三代」魔咒備受外界關注。作為曹氏家族第四代家族掌門人，今年也是你接手企業30周年，其間有哪些成就和遺憾嗎？
曹慰德：首先，我沒有遺憾，在我心裏面是沒有「遺憾」這兩個字的。其次，我認為傳承不是簡單地發展，而是要「順道而行」，也就是你要遵循「道」的規律。
從科學角度看也是同樣的道理，不「進化」就沒有發展，今天的事情也不可能用農耕時代的想法去做，也就是從工業革命到現在，人類每個時代都不同，所以每個時代都是創造自己的「新時代」，這就是「進化」。
道理很簡單，大家都知道，但是知易行難。因為我們看東西是很膚淺的，有很多事情做出來不符合邏輯，回到家族傳承問題上，這種困境在接班過程中很常見。
很多家族傳承問題源自沒有提前規劃，且過度糾結於「面子文化」。從我自身來說，35歲開始參與家族企業，1994年我37歲，正式從父親手裏接手萬邦泛亞集團主席一職，當時我對集團進行了重組，成立萬邦泛亞聯盟集團（IMCPAA），整體而言，交接班就很順利。
《中國經營報》：中國文化強調「修身、齊家、治國、平天下」，而你之前也強調「修行」對於家族傳承中的個人發展非常重要。你認為家族事業基業長青的祕訣在哪裏？
曹慰德：中國文化對於家族傳承以及治理本身有一整套體系，其中，文化傳承非常重要。如家譜要記載歷史教訓，讓下一輩明白哪些地方可行、哪些地方行不通。而從家譜又衍生出家訓，告訴我們應該怎麼做；家規則是說明我們不能做什麼，違反了就要受家法處置；家風就是家族文化，當家風延續下去；這樣家族價值觀就自然而然會融入其中，整個家族文化就形成了。
但是我們現在面臨的情況是傳統家譜沒了、家族祠堂也沒了，這就需要重建家族文化傳承與治理體系，也就是我們現在的許多家庭及家族企業，缺乏歷史傳承下來的智慧與經驗。當然不僅如此，這裏面還受家族企業的組織架構、社會環境等多方面影響，同時還要結合所處時代、地方法律法規等因素去設計，每個家族可以有不同選擇。
此外，需要明白的是，家族傳承過程中不能僅僅關注「小家」，更應該關注整個社會層面的「大家」，「修身、齊家、治國、平天下」，個人及家族只是「大家」裏面的一部分，沒有國哪裏有家？哪裏還有個人呢？
目前中國提倡構建人類命運共同體，就是每個民族、每個國家、每個人的前途命運都緊緊聯繫在一起，企業家更應該明白其中的道理。在我看來，對於企業家來說，國家已為他們指明瞭方向，在國內，社會主義市場經濟發展進入了新階段，也就是國家給我們鋪好了路，我們跟着走就行了。
比如中國明確提出2030年「碳達峯」與2060年「碳中和」目標，推進可持續發展，企業家就要敏銳地捕捉其中的信號，可以去關注新能源產業發展。而在鄉村振興戰略下，企業家可以關注新農村建設中的機會。此外，隨着大健康時代的來臨，企業家還可以關注健康產業。所以在家族傳承過程中，企業家必須要弄清楚應該做什麼、不應該做什麼，在「修身」過程中，振興企業，努力與國家、社會實現同頻共振。
航運業邁入「短鏈化」時代
《中國經營報》：曹寶記做航運起家，而航運是觀察全球經濟變化的一個重要窗口，你如何看待公司乃至世界航運這些年的變化？
曹慰德：航運業要Asset-light（輕資產化），行業現在正在發生變革，比如你訂造一艘船涉及建造原料、動力系統等各個方面，這些都在發生變化，像當前這些技術研發與應用都在追求低碳化、智能化。
不僅如此，現在世界貿易格局也在變化，全球東西方貿易、南北方貿易份額都在調整，供應鏈「短鏈化」趨勢明顯。一方面是受地緣政治影響，航運業對穩定性的追求，某種程度上推動了供應鏈「短鏈化」。另一方面則是行業對於風險可控性的需要，當然最後也受綠色化、低碳化趨勢的影響，多重因素共同推動了航運業「短鏈化」時代的到來。
在我看來，現在貿易已不僅僅是為了「貿易」，背後其實有更深層因素，就像之前幾年的疫情就影響了很多方面，而當下貿易戰的表象背後，也有更深層的時代因素在驅動。對於企業及企業家而言，在大變局中最好的應對方式是什麼？我認為是「做一粒輕巧的‘粒子’」。
《中國經營報》：怎麼理解這種說法，有合適的例子嗎？
曹慰德：以我們身處的航運業為例，如果你自己沒有船舶在手，對於市場形勢變化反而更容易調整，而不必背上沉重的資產包袱。
在航運業「輕資產化」趨勢愈發明顯的當下，效率也越來越重要，比如我們在非洲從事礦產開發生意，只需專注於裝卸體系而不是船，這樣既能實現降低資產折損風險，還可以提升服務回報率，核心就是一定要洞察客戶需求，因為你作為旁觀者，可能比客戶自身更清楚其需求所在。而這，其實就是《易經》中體現的「變通」智慧。
身體力行推動可持續發展
《中國經營報》：你提倡將東方哲理與西方管理進行融合，你是如何看待這兩種文化的？又是如何在管理中將這兩種文化融合進來的？
曹慰德：準確的說法是中國智慧與西方科技的融合，但是現在東方科技「跑得快了」，在某些領域領先，將來可能運用西方科技的地方會變少，但是只要與西方的前沿科學成果結合好且用對地方，就能在管理方面發揮巨大作用。
這其實需要顛覆固有思維，因為我們現在很多人的想法已被西方思維所束縛，但是如果你真正理解並踐行中國智慧，所有事情就會變得簡單明瞭。就像金融體系、市場營銷方法等是西方在過去全球化進程中發展出來的一系列概念，我們為了服務客戶當然可以使用，但需要明白的是，它們只是工具，關鍵是不要受「貪婪」和「慾望」影響。
在我看來，與聚焦深層次問題的東方智慧相比，西方學術相對較「淺」。一言以蔽之，在企業管理、家族經營中，我們可以運用西方工具解決淺層次、短期性的問題，但是若要從根本層面剖析、解決問題，還需要借鑑東方智慧。
《中國經營報》：你近年來提出打造「善經濟」理念，如何踐行「善經濟」呢？
曹慰德：「善經濟」就是要突破以GDP衡量經濟成果的傳統框架，強調經濟發展需要與人類福祉、環境永續及社會共融深度連接。對於企業而言，就是更多聚焦使命而非單純依賴利益驅動。
以我們自身實踐為例，目前踐行「善經濟」的方面，就是在「一帶一路」沿線區域進行相關佈局。當然，我們不是空談出海，比如要跟對方合作在海外落地建廠，這纔算出海了，我們是在真正地落實合作、實打實地去幹。
在我們踐行「善經濟」的過程中，中東是我們的重要佈局方向。在我看來，中國人要先行動起來，因為沙漠經濟是「善經濟」的重要內容，沙子裏能產生很多東西，可以做「大文章」。放眼全球，沙漠很多，而且沙漠環境污染少、很乾淨，可以用來發展包括生態農業在內的諸多產業，不僅產出的作物有利於身心，也能帶來巨大市場空間。
《中國經營報》：談及「善經濟」，請問你是基於什麼樣的機緣，當初想打造音昱這個品牌的？
曹慰德：音昱是新時代創造新經營模式的探索者，在這之前是沒有現成模式可以借鑑，是我們創造出來的，其專注於通過意識進化、家庭關係、組織發展、數字化變革等生命課程體系研發，以整合康養中心和多地幸福社區為支持系統，推動新商業、新文化、新經濟的構建，佈局影響力投資和可持續發展。
音昱主要包括音昱生命管理研究院、音昱生活、音昱影響力投資三部分。而影響力投資就是通過資本分配，來構建以「善經濟」為引領的全新商業模式，推動社會和企業發展，響應鄉村振興等國家政策，構建影響力投資聯盟，助力實現共同富裕。
為什麼創辦音昱？在我看來，是因為這個世界需要影響力投資，現在大家常說的ESG，其實就是影響力投資的一種，就是在做慈善。
中國有句話「修道之謂教」，和西方人說的「Show and Tell」有異曲同工之妙，對於我們個人、企業來說，就是一定要多做善事好事，如此才能帶來一個更好的未來。
老闆祕籍
1、曹氏家族是如何實現成功傳承的？
家族傳承需要提前進行規劃、不能過度糾結於「面子文化」。在家族傳承過程中，相比實現企業自身的持續經營，其實更重要的是傳承好的家族價值觀和文化觀。
「修身、齊家、治國、平天下」，家族傳承過程中不能關注自身的「小家」，更應該關注整個社會層面的「大家」，個人及家族只是「大家」裏面的一部分，國家好，個人的「小家」纔會更好。
2、曹寶記如何穿越行業周期？
航運業越來越「輕資產化」，作為企業家，需要練就一雙敏銳的眼光，在關注行業形勢的基礎上，更加關注效率提升，同時進一步洞察客戶需求。
而在全球貿易格局劇變、行業競爭加劇的時代，企業最好的應對方式是「做一粒輕巧的‘粒子’」，緊跟國家發展戰略，企業及企業家也需要多關注並切實踐行ESG，推動自身及社會可持續發展。
【老闆簡介】
曹慰德
曹慰德（Chavalit Frederick Tsao），系曹寶記（TPC）第四代掌門人，曹寶記集團主席，音昱OCTAVE創始人。曹慰德出生成長於中國香港，自美國密歇根大學畢業後，20歲時加入了家族企業，37歲時接管了家族企業。
其擔任國際家族企業協會長老會主席、國際家族企業協會亞洲分會永久名譽主席、中國僑商投資企業協會副會長，同時也是大連市榮譽市民、青島市經濟顧問，其還曾擔任國際幹散貨船東盟會主席。
深度
順勢者方可行穩致遠
「察勢者明，趨勢者智，馭勢者獨步天下」，在成功實現曹氏家族繁榮至第四代的背後，深諳中華文化的曹慰德，對「時與勢」的把握能力堪稱一流。
1990年，彼時在泰國成功帶領一家國際船務公司「起死回生」並做大做強的曹慰德，在父親召喚下回到中國香港，但對於接手家族企業，與很多二代企業家不同，曹慰德主動和父親商量並制定關於接班的「5年計劃」。
「我知道你希望我接班，不過接班人的時間表，不該你定，而要由當事人的我來定。因為只有我自己知道，什麼時候才真的有能力接好班。」曹慰德曾如此對父親表示。也就是曹慰德自身對於接班時機的主動籌劃，某種程度上成功推動了曹氏家族的平穩接班。
1995年，曹慰德接替其父成為曹氏家族企業主席後，根據企業發展現狀與經濟形勢，大刀闊斧地進行重組並進行多元化擴張，這種策略的成功在曹氏家族企業順利度過亞洲金融危機、抓住中國經濟增長機遇上體現得淋漓盡致。
比如在此前於中國內地佈局的基礎上，曹慰德帶領家族企業持續加碼中國內地市場。以曹寶記在中國建立的合資企業為例，其分別在2010年、2013年於連雲港及青島董家口建立深海港口，以作為支持國內工業化而實行的鐵礦石供應鏈戰略的一部分。
而在當下的「大健康時代」，曹慰德也率領家族企業進行深度佈局，如曹寶記旗下的音昱，專注於通過意識進化、家庭關係、組織發展、數字化變革等生命課程體系研發，以整合康養中心和多地幸福社區為支持系統，推動新商業、新文化、新經濟的構建，佈局影響力投資和可持續發展。
「曹氏家族百年來的成功，我認為就是源於對時代的清醒認識以及在此基礎上的不斷進化。」曹慰德還曾提倡，「企業要成為使命驅動利潤的‘善經濟’企業，為社會服務，為生命增值，形成良性循環。」
近年來，以ESG為代表的可持續發展理念席捲全球，而倡導「善經濟」的曹慰德，也推動家族企業進行了廣泛佈局，推動企業和社會向善。公開信息顯示，曹寶記此前成立了兩個新的非營利基金會，即No.17基金會和Restore Nature基金會，計劃向增進人類福祉的「善經濟」領域定向投資3.2億美元。
在曹慰德看來，家族成功不僅僅是傳承企業，更重要的是傳承好的價值觀和文化。其有一句在業內廣為人知的名言是「恐龍死了，蟑螂還活着，大而不當，就會死」，毋庸置疑，在歷經四代人、延續120餘年後，這位「船王」後人仍在推動家族企業基業長青的路上言傳身教、親力親為。
本版文章由中經記者方超、石英婧採寫