文｜下海fallsea胡不知

當一家百年科技巨頭開始把自己的AI未來「託付」給昔日對手，你就該意識到：它已經沒有退路了。2025年11月，IBM在財報亮眼、軟件業務按年增長10%的高光時刻，突然宣佈裁員至少2700人。這不是收縮，而是一場精心策劃的「斷臂求生」——CEO阿爾溫德·克里希納正將IBM的AI命脈，親手嵌入微軟Azure和亞馬遜AWS的生態腹地。

一邊是自家混合雲市場份額持續萎縮至不足5%，一邊是豪賭130億美元現金流Allin企業級AI平台watsonx；一邊裁掉傳統崗位，一邊高調宣佈與AWS共建AI聯合實驗室……IBM的轉型劇本，早已不是「獨立突圍」，而是「借船出海」。在這場由生成式AI掀起的洗牌風暴中，連IBM都不得不低頭「依附」雲巨頭，傳統科技企業的體面，正在被生存的殘酷邏輯一點點撕碎。這或許不是衰落的開始，但絕對是最後一搏的號角。

一、AI與雲的雙重革命引發結構性震盪

2024至2025年的全球科技行業裁員潮，本質上是AI技術革命與雲計算市場重構共同催生的結構性調整。行業資源正從傳統業務向高價值AI領域加速遷移，市場競爭邏輯從"規模製勝"轉向"效率為王"。

本輪科技行業裁員呈現出"規模大、範圍廣、目的性強"的顯著特徵。據獨立追蹤網站Layoffs.fyi數據，2024年全球549家科技公司裁員超過15萬人，2025年截至5月，裁員總數已突破6萬人，其中4月單月裁員規模達2.45萬人。從企業類型看，裁員既波及亞馬遜、Meta、IBM等行業巨頭，也覆蓋ScaleAI、Gupshup等AI原生初創公司；從業務領域看，受衝擊的不僅有傳統IT服務，還包括智能電視、電動車充電等新興業務板塊。

與2008年金融危機後的被動裁員不同，此次裁員更多是企業主動的"戰略性人力資本重構"。IBMCEO克里希納在5月透露，AI系統已接管約200名人力資源部門員工的工作，裁員節省的資源將用於招聘AI研發與銷售人才。類似地，微軟在裁員6500人的同時，將預算傾斜至Copilot與Azure雲服務；谷歌砍掉智能電視部門25%團隊，轉而加碼AI項目。這種"裁舊招新"的操作表明，行業正經歷從"人力密集型"向"技術驅動型"的深刻轉變，重複性、流程化崗位加速被AI替代，而高端AI人才需求持續飆升。

雲計算作為AI技術落地的核心基礎設施，其市場格局直接決定科技公司的行業地位。根據SynergyResearchGroup2024年報告，全球雲計算市場呈現"三極主導"格局：亞馬遜AWS以32%的份額穩居第一，微軟Azure憑藉25%的份額緊隨其後，谷歌雲以10%位列第三，而IBM雲僅佔5%的市場份額，被遠遠甩在身後。

頭部廠商的優勢不僅體現在規模上，更在於AI與雲的深度融合能力。微軟Azure通過綁定OpenAI的GPT模型，將生成式AI能力嵌入雲服務全流程，2024年智能雲業務營收增長19%；AWS推出AmazonBedrock平台，支持客戶自定義AI模型，其雲市場份額連續8年保持增長。反觀IBM，儘管早在2013年就提出"智慧的地球"戰略佈局雲計算，但長期受困於傳統硬件業務拖累，錯失了公有云發展的黃金期。其當前主打的混合雲戰略，雖契合大企業合規需求，但在靈活性與成本控制上難以與AWS、Azure抗衡，導致市場份額持續萎縮。

生成式AI的爆發成為行業變革的核心驅動力，企業競爭已從"模型研發"轉向"場景商業化"。據IBM2024年財報，其生成式AI業務收入已突破50億美元，較上一季度增長近20億美元，成為增長最快的業務板塊。但這一規模與微軟相比仍有差距——僅微軟Copilot系列產品2024年營收就超120億美元。

行業商業化路徑已清晰分化為兩大方向：消費端AI由谷歌、OpenAI主導，聚焦通用大模型；企業端AI則成為IBM、微軟等廠商的主戰場，強調行業定製與合規安全。IBM的watsonx平台定位企業級AI解決方案，推出預構建的銷售智能體、採購智能體，可與Salesforce、Outlook等企業系統深度集成，幫助客戶實現流程自動化。這種差異化定位雖避開了與消費端AI巨頭的直接競爭，但也面臨客戶決策周期長、實施成本高的挑戰，商業化速度亟待提升。

二、百年巨頭的轉型陣痛與戰略聚焦

從穿孔卡片機到混合雲與AI，IBM的113年發展史就是一部科技行業的進化史詩。但在新一輪技術革命中，這家百年巨頭正經歷"剝離傳統、聚焦核心"的艱難轉型，2700人裁員正是這一過程的必然產物。

IBM的轉型之路可追溯至2012年，大致分為三個關鍵階段，每一次調整都折射出行業趨勢的變化。

2012-2019年是"多元化試錯期"。面對PC業務衰退，IBM先後剝離個人電腦、服務器等硬件業務，收購SoftLayer進軍公有云，同時佈局人工智能與認知計算，推出Watson系列產品。但這一階段的戰略缺乏聚焦，雲計算、AI、諮詢、硬件多線作戰，導致資源分散，2019年營收較2012年下降近30%，市值被微軟、亞馬遜遠遠超越。

2020-2023年是"戰略聚焦期"。克里希納接任CEO後，啓動了IBM史上最大規模的業務重組：2021年分拆IT基礎設施服務公司Kyndryl，剝離低毛利的運維業務；2022年收購開源軟件公司RedHat，強化混合雲技術底座；2023年推出watsonxAI平台，正式將AI確立為核心戰略。這一系列動作使IBM業務結構顯著優化，軟件業務佔比從2020年的35%提升至2024年的48%。

2024年至今是"AI深化期"。IBM加速AI與混合雲的融合，通過與AWS、微軟等雲廠商合作擴大生態，同時裁撤非核心崗位優化成本結構。2025年推出的watsonxOrchestrate平台，支持零代碼創建AI智能體，進一步降低企業使用AI的門檻，標誌着其AI戰略從"技術供給"轉向"能力賦能"。

IBM2024年財報揭示了其業務的鮮明分化：高價值軟件業務持續增長，而傳統服務與硬件業務持續承壓，這種分化在2025年第三季度進一步加劇。

軟件業務成為絕對增長引擎。2024年軟件業務營收增長10%（固定匯率11%），其中混合雲平台與解決方案增長11%，RedHat營收增長16%，自動化業務增長15%。生成式AI業務的爆發是重要推手，watsonx平台已吸引摩根大通、美國運通等500餘家企業客戶，其推出的採購智能體可將發票處理效率提升40%，銷售智能體可使潛在客戶轉化率提高25%。2025年第三季度，軟件業務延續雙位數增長，帶動公司整體營收超出市場預期。

傳統業務則成為增長拖累。諮詢業務2024年營收下降2%，主要因企業客戶縮減IT諮詢預算，轉向更輕量化的AI解決方案；基礎設施業務營收下降7.6%，大型機、服務器等硬件產品需求持續萎縮。這種"軟件強、硬件弱"的結構，使得IBM不得不持續投入資源改造傳統業務，影響了AI與雲業務的投入強度。

從財務指標看，IBM的盈利能力正在改善。2024年經營活動現金流達43億美元，儘管按年減少1億美元，但自由現金流預計2025年將達135億美元，為AI研發提供了資金保障。毛利率從2020年的48%提升至2024年的52%，反映出高毛利軟件業務佔比提升的積極影響。

為彌補在公有云領域的劣勢，IBM採取"生態合作+技術自研"的雙線策略，試圖在混合雲與AI市場打開突破口。

在生態合作方面，IBM主動與雲巨頭構建戰略聯盟。2025年7月，IBM宣佈將watsonx系列服務作為原生SaaS產品接入AWS，涵蓋AI建模、數據治理、流程自動化等6大核心服務，覆蓋89個市場。4月，IBM諮詢成立專門的微軟業務部門，整合3.3萬名微軟認證專業人員，為客戶提供基於Azure、Copilot的一體化解決方案。這種"與競爭對手合作"的策略，看似矛盾實則務實——通過借力AWS、微軟的雲基礎設施，IBM可將資源集中於AI模型與行業解決方案的研發，實現"優勢互補"。

在技術自研方面，IBM聚焦企業級AI的核心痛點。針對高監管行業的數據安全需求，watsonx平台內置AI治理工具，支持模型全生命周期的風險管控與合規審計，契合歐盟DORA法案等監管要求。在硬件支撐上，IBMCloud已全面支持AMDInstinctMI300X、NVIDIAH200等高端GPU，並計劃將其整合入watsonx平台，提升AI模型訓練效率。此外，IBM自主研發的Granite系列基礎模型，針對金融、醫療等行業場景優化，與通用大模型形成差異化競爭。

三、戰略重構背後的雙重邏輯

IBM的2700人裁員與密集的生態合作，並非孤立的戰術動作，而是其"降本增效"與"生態突圍"雙重戰略目標的集中體現。這一系列動作背後，是百年巨頭在技術變革期的生存邏輯。

此次裁員的核心特徵是"結構性調整而非規模收縮"。IBM明確表示，儘管部分美國本土崗位受影響，但美國總僱佣人數將與去年同期基本持平，暗示裁員同時在AI、銷售等領域擴大招聘。這種"有減有增"的人事調整，本質上是AI技術驅動的生產力革命在企業組織層面的直接反映。

裁員重點集中在重複性、流程化崗位。人力資源部門成為重災區，IBM內部的AskHR智能助手已實現員工諮詢、表單處理等任務的全自動化，直接替代了200餘名人工崗位。此外，基礎設施維護、基礎IT服務等崗位也在裁員範圍內，這些崗位的工作要麼可被AI與自動化工具替代，要麼屬於公司戰略收縮的非核心業務。

與之相對，AI研發、行業銷售等高端崗位成為招聘重點。2025年以來，IBM已在全球招聘超過3000名AI工程師，其中watsonx團隊規模擴大40%；同時組建專門的AI銷售團隊，負責向金融、醫療等行業客戶推廣watsonx解決方案。這種人才結構的"騰籠換鳥"，旨在將人力資源從低價值環節轉移至高價值環節，契合行業"向AI要效率"的核心趨勢。

從成本角度看，裁員將顯著提升運營效率。據測算，此次裁員預計每年可為IBM節省約4億美元人力成本，這些資金將主要投入watsonx平台的研發與市場推廣。2024年，IBM的研發投入佔比達6.8%，低於微軟的12.1%，裁員節省的資金有望將研發投入佔比提升至8%以上，縮小與行業龍頭的差距。

IBM與AWS、微軟的合作，是其在公有云市場份額落後情況下的"曲線救國"策略。通過將watsonx產品嵌入頭部雲平台，IBM可快速觸達AWS、Azure的數億企業客戶，解決自身雲基礎設施覆蓋不足的問題。

這種合作具有鮮明的"互補性"特徵。AWS在基礎設施與客戶規模上具有優勢，但在企業級AI解決方案的深度與行業經驗上存在短板；IBM則擁有金融、醫療等行業60餘年的服務經驗，watsonx平台的合規性與定製化能力突出。雙方合作後，AWS客戶可直接在AWS控制台使用watsonx的AI建模與治理工具，無需遷移數據，大幅降低了使用門檻。與微軟的合作同理，IBM諮詢的行業經驗與微軟的技術產品形成互補，共同服務企業的數字化轉型需求。

合作同時暗含"風險對沖"考量。IBM的混合雲戰略需要兼容多廠商的雲平台，與AWS、微軟的合作可避免被單一雲廠商綁定，保持戰略靈活性。此外，通過合作深入了解頭部雲廠商的技術路線，IBM可及時調整自身產品策略，在混合雲市場維持競爭力。

但這種合作也面臨"培養競爭對手"的風險。微軟自身的Copilot系列產品與watsonx存在直接競爭，AWS也在加速自研企業級AI工具。如何在合作中保持技術獨立性，避免淪為雲廠商的"生態附庸"，是IBM需要解決的核心難題。

四、資本運作服務於戰略聚焦

IBM作為上市公司，其資本運作始終與戰略轉型緊密綁定。儘管近期未發布新的招股書或分拆上市計劃，但回顧其2020年分拆Kyndryl的資本動作，結合當前財報披露的戰略方向，可清晰洞察其資本運作的底層邏輯——服務於"聚焦核心業務"的戰略目標。

2020年10月，IBM宣佈分拆IT基礎設施服務公司Kyndryl，這是其近十年最重要的資本運作。根據當時披露的文件，IBM通過向股東按比例分配股權的方式，將至少80.1%的Kyndryl股份剝離，僅保留不超過19.9%的股份，並計劃在分拆後12個月內用剩餘股份交換債務。

此次分拆的核心目的是"減負前行"。Kyndryl的IT運維業務毛利率僅15%，遠低於IBM整體45%的毛利率水平，拖累了公司整體盈利表現。分拆後，IBM可將資源集中於混合雲與AI等高毛利業務，Kyndryl則可獨立孖展發展，雙方均獲得更靈活的經營空間。從實際效果看，分拆後的Kyndryl2024年營收下降3%，而IBM軟件業務增長10%，印證了分拆決策的正確性。

分拆同時優化了IBM的財務結構。分拆前，Kyndryl承擔了IBM約20%的債務；分拆後，IBM的資產負債率從65%降至52%，財務健康度顯著提升，為後續的AI研發與收購（如收購RedHat）提供了財務緩衝。

從IBM2024年財報及2025年季度報告看，其信息披露重點圍繞"混合雲+AI"的核心戰略展開，未提及新的分拆或上市計劃。財報中單獨列示了軟件業務的詳細數據，包括RedHat、自動化、數據與AI等細分板塊的營收與增速，凸顯了對高價值業務的重視；而諮詢、基礎設施等業務僅披露整體數據，反映出其非核心業務的定位。

在AI業務披露上，IBM首次單獨公布生成式AI業務收入（超50億美元），並詳細介紹了watsonx平台的客戶數量、產品迭代與生態合作進展。這種披露方式旨在向投資者傳遞"AI業務已成為核心增長引擎"的信號，提升市場對其轉型前景的信心。

從財務指標看，IBM強調"高質量增長"，2025年營收增長目標設定為5%或以上，自由現金流目標135億美元，均低於科技行業平均增速，但高於其自身歷史增速。這種保守的目標設定，反映出公司在轉型期追求"穩增長"的戰略意圖，避免重蹈此前激進擴張導致的業績波動覆轍。

儘管目前無明確信號，但市場對IBMAI業務獨立上市的猜測從未停止。從行業趨勢看，AI原生公司的估值顯著高於傳統科技公司——微軟的AI業務估值約為營收的15倍，而IBM整體估值僅為營收的5倍。若將watsonx相關業務分拆獨立上市，有望獲得更高的估值溢價，為IBM創造更大的股東價值。

從可行性看，watsonx平台已具備獨立運營的基礎：擁有獨立的技術團隊、清晰的產品矩陣、500餘家企業客戶及超50億美元的營收規模。若啓動分拆，IBM可通過IPO出售部分股權孖展，用於watsonx的研發與市場擴張，同時保留控股權持續享受增長收益。

但分拆也面臨諸多挑戰：一是AI業務與混合雲業務深度綁定，分拆可能導致技術協同性下降；二是當前AI行業估值存在泡沫，若市場回調可能影響IPO效果；三是分拆需承擔高昂的法律與財務成本，短期內可能影響IBM的現金流。綜合來看，2025-2026年IBM啓動AI業務分拆的可能性較低，更可能在2027年之後，待AI業務營收突破100億美元、商業模式成熟後再考慮資本化。

五、百年積澱形成的競爭壁壘

儘管面臨諸多挑戰，IBM仍擁有行業稀缺的核心競爭力，這些優勢是其在AI與混合雲市場立足的基石，也是吸引AWS、微軟等巨頭合作的關鍵原因。

IBM在企業級服務領域擁有60餘年的經驗，服務過全球90%以上的Fortune500強企業，尤其在金融、醫療、政府等受監管行業具有不可替代的優勢。這種積澱體現在三個層面：一是合規能力，watsonx平台已通過ISO27001、SOC2等100餘項全球合規認證，可滿足歐盟GDPR、美國HIPAA等嚴苛的監管要求；二是行業Know-How，IBM擁有金融風控、醫療影像分析等領域的專用模型，可快速為客戶提供定製化解決方案；三是客戶信任，摩根大通、美國國防部等長期客戶與IBM的合作歷史超30年，這種信任關係難以被新興AI公司複製。

IBM是全球研發投入最穩定的科技公司之一，2024年研發支出達42億美元，佔營收的6.8%。這種投入轉化為顯著的技術優勢：一是專利儲備，IBM連續29年蟬聯美國專利數量榜首，2024年獲得9046項專利，其中AI相關專利佔比達35%；二是基礎研究，IBM在量子計算、半導體材料等領域的研究處於全球領先地位，為AI技術的長期發展提供底層支撐；三是開源生態，通過收購RedHat，IBM掌控了全球最大的企業級開源生態，為混合雲與AI的技術整合提供了開放平台。

IBM是少數能實現混合雲與AI深度協同的科技公司。其混合雲平台可連接公有云、私有云與邊緣設備，實現數據的無縫流轉；watsonx平台則可在混合雲環境中部署AI模型，讓企業在不遷移核心數據的前提下使用生成式AI能力。這種"雲+AI"協同模式，精準擊中了大企業"數據安全與AI創新平衡"的核心痛點。例如，美國某大型銀行通過IBM的混合雲平台，將核心交易數據保留在私有云，同時利用公有云中的watsonx模型進行客戶畫像分析，既滿足了監管要求，又提升了營銷效率。

六、轉型路上的四大挑戰

IBM的轉型之路並非坦途，在戰略執行、市場競爭、組織管理等層面仍面臨諸多深層挑戰，這些問題若不能有效解決，可能影響其AI轉型的成敗。

IBM雲5%的市場份額與頭部廠商差距懸殊，且短期內難以縮小。AWS、Azure已建立起"基礎設施-平台-應用"的完整生態，客戶遷移成本極高。IBM雖通過與頭部雲廠商合作擴大觸達，但本質上仍處於"依附者"地位，難以獲得核心客戶數據與定價權。更嚴峻的是，混合雲市場競爭日益激烈，谷歌、Oracle等廠商均在加碼混合雲業務，IBM的市場空間面臨進一步擠壓。據Gartner預測，2027年IBM雲的市場份額可能降至4%以下。

儘管生成式AI業務增長迅速，但IBM的AI商業化速度仍落後於預期。相較於微軟Copilot"即插即用"的輕量化模式，IBM的AI解決方案實施周期長（平均3-6個月）、定製成本高（單個項目均價超100萬美元），難以滿足中小企業的需求。這導致其AI客戶集中於大型企業，市場規模受限。2024年，IBMAI業務中，營收超1000萬美元的大客戶佔比達70%，而中小企業客戶佔比不足10%，客戶結構的單一性增加了增長風險。

作為百年企業，IBM的組織文化存在"官僚主義嚴重、決策效率低下"的問題，與AI時代所需的"敏捷創新"文化形成衝突。此次裁員雖優化了人才結構，但也引發了員工對"技術替代"的擔憂，影響了團隊凝聚力。內部數據顯示，IBMAI部門的員工流失率從2023年的8%升至2024年的15%，部分核心人才被谷歌、OpenAI等公司挖走。如何在推進AI轉型的同時保持組織活力，是克里希納面臨的重要挑戰。

與AWS、微軟的合作既是機遇也是陷阱。一方面，合作帶來了客戶與收入；另一方面，這些合作伙伴也是強勁的競爭對手。微軟的Copilot已在多個行業與watsonx直接競爭，2024年微軟贏得了IBM的長期客戶——美國某大型保險公司的AI轉型項目，凸顯了合作中的競爭風險。若不能保持技術領先性，IBM可能逐漸淪為雲廠商的"生態配角"，失去戰略主動權。

七、科技巨頭的轉型生存法則

IBM的轉型實踐為科技行業提供了寶貴的啓示。在AI與雲計算驅動的技術革命中，傳統科技巨頭要實現"老樹發新芽"，需遵循三大生存法則。

IBM的分拆與裁員實踐表明，在技術變革期，巨頭必須果斷剝離非核心業務，將資源集中於優勢領域。對於傳統科技公司而言，切忌"大而全"的多元化陷阱，應聚焦自身具有深厚積澱的細分市場（如IBM聚焦企業級AI），形成差異化競爭優勢。微軟的轉型也印證了這一點——放棄手機、硬件等業務，聚焦雲與AI，最終實現二次增長。

在行業高度分工的今天，沒有任何一家企業能包打天下。IBM與AWS、微軟的合作表明，傳統巨頭需放下"老大心態"，通過生態合作彌補自身短板。生態協同的關鍵在於"互補性"——找到自身技術與資源的缺口，與生態夥伴形成優勢互補，而非簡單的利益交換。同時，要保持核心技術的獨立性，避免在合作中喪失戰略自主權。

AI帶來的不僅是效率革命，更是組織管理的變革。IBM的裁員引發的員工流失問題警示企業：AI轉型不應以犧牲員工利益為代價，而應構建"人機協同"的新型工作模式。企業需建立內部培訓體系，幫助傳統崗位員工掌握AI技能，實現從"被替代"到"與AI協作"的轉型。例如，IBM可將被裁的HR員工培訓為AI倫理顧問，利用其人力資源經驗監控AI系統的公平性，既解決了就業問題，又彌補了AI治理的人才缺口。

結語

2700人裁員是IBM轉型路上的一個縮影，而非終點。這家百年巨頭正試圖通過"剝離傳統、聚焦AI、擁抱生態"的三重變革，在技術革命中重獲新生。儘管面臨雲計算份額落後、AI商業化緩慢等諸多挑戰，但憑藉企業級服務的深厚積澱、持續的技術研發與精準的生態合作，IBM仍有機會在企業級AI市場佔據一席之地。

IBM的轉型故事，本質上是科技行業"創造性破壞"的生動演繹。在AI浪潮下，沒有永遠的巨頭，只有不斷適應變化的強者。對於IBM而言，未來兩年將是轉型的關鍵期——若能實現AI業務的規模化增長，縮小與頭部廠商的差距，有望重返科技行業的核心舞台；若轉型不及預期，則可能淪為行業的"邊緣玩家"。

無論結果如何，IBM的轉型實踐都為傳統科技企業提供了重要的借鑑：在技術變革的十字路口，唯有保持戰略定力、勇於自我革新、善於生態協同，才能穿越周期，實現可持續發展。這不僅是IBM的生存之道，也是所有科技企業的進化法則。